- •Н.А. Мурашова организация ниокр и проектирование
- •Введение
- •Внутрифирменное управление субъектом рынка
- •Основные типы реакций фирмы на изменения во внешней среде и роль ниокр
- •Ниокр как бизнес
- •2.2. Ситуационный анализ фирмы
- •2.3. Имитационное динамическое моделирование
- •3. Стратегические решения фирмы и стратегия ниокр
- •3.1. Общие подходы к стратегии ниокр
- •3.2. Стратегия ниокр фирмы как субъекта рынка
- •3.3. Межфункциональные барьеры стратегическим изменениям в фирме
- •Маркетинговый подход к разработке нового товара
- •4.1. Генерация идей и их фильтрация
- •4.2. Проверка концепции и экономический анализ
- •4.3. Разработка и испытание нового продукта
- •4.4. Пробный маркетинг
- •5. Оценка и отбор идей
- •5.1. Критерии, связанные со стратегией и политикой фирмы
- •5.2. Маркетинговые критерии
- •5.3. Структурные критерии
- •5.4. Научно-технические критерии
- •5.6. Организация оценки идей нир
- •6. Организация и порядок выполнения нир
- •6.1. Виды нир и их основные этапы
- •6.2. Информационное обеспечение прикладной нир
- •6.3. Методы оценки научно-технической результативности нир
- •Результативности нир
- •7. Организация и порядок выполнения окр
- •7.1. Основные задачи и этапы окр
- •7.2. Интегральный технический показатель качества изделия
- •7.3. Интегральный экономический показатель изделия и его технико-экономическая эффективность
- •7.4. Экономическая оценка этапов разработки окр
- •7.5. Управление эффективностью разработки
- •8. Финансовая оценка ниокр
- •8.1. Финансовые критерии оценки
- •8.2. Финансовый анализ в процессе ниокр
- •8.3. Оценка инвестиций в ниокр
- •8.4. Финансовая оптимизация структуры ниокр
- •9.2. Роль концепции риска в управлении ниокр
- •9.3. Практика риск-менеджмента инновационного процесса
- •9.4. Системы оценок риска ниокр с высоким уровнем неопределенности
- •10. Использование интеллектуальной собственности организации
- •В нематериальные активы на предприятие
- •10.1. Признаки нематериальных активов
- •10.2. Особенности организации коммерциализации ниокр
- •11. Организация и порядок выполнения проектирования
- •11.1. Основные задачи и этапы проектирования
- •12.2. Информационное обеспечение в сфере ниокр
- •12.3. Характер решений в ниокр и соответствующие информационные базы
- •12.4. Состояние и стратегические аспекты управления инновационной сферой России
- •Глоссарий
- •Библиографический список
- •Техническое задание
- •Смета затрат на проведение ниокр
- •Календарный план выполнения ниокр По теме «________________________» Проект №___________
- •Алгоритм проектирования технических средств и систем
- •Мурашова Наталья Александровна Организация ниокр и проектирование
- •603950, Нижний Новгород, ул. Минина, 24.
2.2. Ситуационный анализ фирмы
Отраслевой и конкурентный анализ относился к внешнему окружению компании. Цель ситуационного анализа – оценить стратегическую ситуацию для конкретной компании в таком окружении. Он должен ответить на следующие вопросы (рис. 2.2):
как хорошо работает используемая ныне стратегия?
что является для компании сильными, слабыми сторонами, благоприятными возможностями и угрозами?
может ли компания конкурировать по стоимости?
насколько сильны конкурентные позиции компании?
какие стратегические действия создают лицо компании?
Основные ступени этого анализа:
определение уровня пригодности современной стратегии;
проведение SWOT-анализа;
оценка относительной ценовой позиции компании и ценовой конкурентоспособности;
оценка относительного конкурентного статуса фирмы;
идентификация стратегических подходов и проблем, которые фирма должна решить [10, 44, 53].
Наиболее очевидными индикаторами стратегической деятельности являются следующие положения:
увеличивается или уменьшается размер рынка, контролируемого фирмой;
растет или нет объем прибыли, получаемой фирмой, и насколько она велика в сравнении с конкурентами;
каковы тенденции изменения чистой прибыли фирмы и скорости возврата инвестиций;
характер роста объема продаж фирмы (быстрее или медленнее, чем на рынке в целом).
Лучшая стратегия та, которая не требует радикальных изменений.
Рис. 2.2. Роль и место стратегической ситуации фирмы в современной практике управления
SWOT – это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя – в О и Т. В табл. 2.1 представлены основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе.
Благоприятные возможности без способов их реализации – иллюзия. Сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем другие фирмы.
Один из наиболее четких индикаторов ситуации компании – ее ценовая позиция по отношению к конкурентам (стратегической стоимостной анализ) –относительная стоимостная позиция фирмы по отношению к ее соперникам. Стоимостные цепи по отдельным действиям показывают картину образования стоимости от сырья до цены конечных потребителей [10, 44, 53]. Существует три главных области в цепи действия/издержки, где возможны наибольшие различия для конкурирующих фирм: область снабжения, передовые части каналов распределения, собственно внутренняя деятельность компании.
Таблица 2.1. Факторы, учитываемые в SWOT-анализе
Потенциальные внутренние сильные стороны (S) |
Потенциальные внутренние слабости (W) |
Четко проявляемая компетентность |
Потеря некоторых аспектов компетентности |
Адекватные финансовые источники |
Недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии |
Высокое искусство конкурентной борьбы |
Рыночное искусство ниже среднего |
Хорошее понимание потребителей |
Отсутствие анализа информации о потребителях |
Признанный рыночный лидер |
Слабый участник рынка |
Четко сформулированная стратегия |
Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации |
Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество |
Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами |
Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности |
Устарелые технология и оборудование |
Проверенное надежное управление |
Потеря глубины и гибкости управления |
Надежная сеть распределения |
Слабая сеть распределения |
Высокое искусство НИОКР |
Слабые позиции в НИОКР |
Наиболее эффективная в отрасли реклама |
Слабая политика продвижения |
Потенциальные внешние благоприятные возможности (О) |
Потенциальные внешние угрозы (Т) |
Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей |
Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов |
Расширение диапазона возможных товаров |
Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей |
Благодушие конкурентов |
Ужесточение конкуренции |
Снижение торговых барьеров при выходе на внешние рынки |
Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости |
Благоприятный сдвиг в курсах валют |
Неблагоприятный сдвиг в курсах валют |
Большая доступность ресурсов |
Усиление требований поставщиков |
Ослабление ограничивающего законодательства |
Законодательное регулирование цены |
Ослабление нестабильности бизнеса |
Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса |
Оценка конкурентной позиции фирмы по ключевым факторам успеха, (метод балльных оценок с последующим взвешиванием оценок факторов для фирмы и ее соперников). Уникальные сильные стороны фирмы могут быть отнесены к отличительным преимуществам, которые конкурент не может легко достичь или имитировать (ресурсы фирмы и ее способности). Ресурсы разделяются на осязаемые (земля, здания, оборудование) и неосязаемые (имидж фирмы, торговая марка, патенты, технические или маркетинговые ноу-хау). Основные виды ресурсов: финансовые, физические, человеческие, технологические и организационные. Способности компании определяются как искусство координации ресурсов и продуктивного их использования. Они базируются на методах принятия решений и управления внутренними процессами для достижения поставленных фирмой целей. Это продукт организационной структуры и систем контроля в фирме.
Различие между ресурсами и способностями – ресурсы легче имитировать, чем способности. Отличительные преимущества, основанные на способностях, более устойчивы, чем основанные на ресурсах. Компания может иметь уникальные и значительные ресурсы, но неумение их использовать эффективно не даст возможности создать на их основе отличительные преимущества. Компания, обладающая отличительным преимуществом, должна иметь определенный минимум уникального или существенного ресурса и способность его использовать для обеспечения устойчивости отличительного преимущества. Устойчивость отличительных преимуществ зависит от стабильности окружающей среды (мирового рынка).
Составляющие силы конкурентной позиции фирмы в области НИОКР должны быть положены в основу оценки позиции по отношению к основным конкурентам или к среднеотраслевым показателям. Аналогично должны быть рассмотрены и составляющие позиции фирмы в сферах производства, маркетинга, управления материалами, кадров, информационных систем, инфраструктуры фирмы и ее финансового менеджмента.