- •1. Назовите факторы производства
- •3. Функции и главные задачи менеджера (общего).
- •4. Назовите не менее пяти отличий общего менеджмента от антикризисного.
- •5. Что значит изучить рынок
- •6. Назовите не менее 5 причин, по которым надо банкротировать слабые предприятия в целях оздоровления экономики
- •9. Назовите циклы развития промышленного производства (по Кондратьеву).
- •10. Охарактеризуйте фазы кризиса в экономике
- •11. Назовите пять наиболее важных (по статистике) причин кризиса предприятия.
- •12. Дайте определение антикризисному управлению.
- •13. Назовите главные составляющие механизма антикризисного управления
- •14. Назовите не менее 10 внешних предпосылок кризиса предприятия
- •15. Назовите не менее 10 внутренних предпосылок кризиса предприятия
- •16. Назовите не менее 10 симптомов (признаков) кр. Состояния предприятия.
- •1) Общие показатели оборачиваемости
- •2) Показатели управления активами
- •23. Требования предъявляемые к антикризисному менеджеру
- •25. Дайте характеристику sрасе-анализа предприятия.
- •26. Дайте характеристику swот-анализа предприятия.
- •27. Назовите не менее 10 тактических (оперативных) мероприятий по выводу предприятий из кризиса
- •28. Что является высшей формой устойчивости предприятия?
- •29. Что является интегральной причиной кризиса предприятия?
- •30. Назовите этапы формирования антикризисной стратегии п/п.
- •1) Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса.
- •2) Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации (анализ внутренней среды). Здесь применяется swot-анализ.
- •Можно использовать метод сценариев.
- •3) Корректировка миссии предприятия
- •4) Анализ альтернатив и выбор антикризисной стратегии.
- •31. Назовите инструменты антикризисного управления.
- •42 Деструктивная и созидательная роль внутренних конфликтов персонала на кризисном предприятии.
- •41. Методы снижения риска управленческих решений
- •44. Интегрально-бальная прогнозная оценка несостоятельности предприятия
- •45. Российская специфика неплатежеспособности предприятия, количественная оценка неплатежеспособности
- •46. Схемы реорганизации предприятия.
- •47. Задачи кадровой политики предприятия в условиях кризиса
- •49. Базовые стратегии конкурентной борьбы
- •1. Стратегия снижения себестоимости:
- •2. Стратегия дифференциации продукции.
- •3. Стратегия сегментирования рынка.
- •4. Стратегия внедрения новшеств.
- •5. Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка.
- •50. Бизнес-план как элемент финансового оздоровления.
- •51. Роль рекламы в кризисоустойчивости предприятия
46. Схемы реорганизации предприятия.
Действующее гражданское законодательство РФ не содержит понятия реорганизации юридического лица, определяя лишь формы, в которых она может осуществляться.
Формы реорганизации: слияние, присоединение, разделение, выделение и преобразование.
При слиянии 2-х или нескольких юр.лиц образуется новое юр.лицо, которому переходят все права и обязанности реорганизуемых юр.лиц на основе передаточного акта.
При присоединении 1-го или нескольких юр.лиц к другому юр.лицу, к такому юр.лицу переходят все права и обязанности присоединившихся юр.лиц на основе передаточного акта.
При разделении юр.лица образуются 2 или более новых юр.лиц, к которым переходят права и обязанности на основе разделительного баланса.
При выделении 1-го или нескольких юр.лиц, к таким юр.лицам переходят права и обязанности на основе разделительного баланса без прекращения деятельности реорганизуемого юр.лица. При выделении валюта баланса уменьшается.
При преобразовании общества в общество с иной организационно-правовой формой к вновь возникшему лицу переходят все права и обязанности в соответствии с передаточным актом.
Часто операцию замещения активов путают с реорганизацией юридического лица в форме выделения. Действительно, в результате одной и другой операции на базе активов действующего предприятия создаются 1 или несколько предприятий. Однако, в процессе выделения существующее предприятие отчуждает часть своих прав и обязательств в соответствии с разделительным балансом в пользу вновь образованного юридического лица без какой-либо компенсации, то в случае замещения активов отчуждаемое имущество компенсируется в балансе иными видами активов, а новое предприятие, за исключением переданных ему прав, не получает от действующего предприятия никаких обязательств.
Формы реорганизации |
Передача (переход) прав и обязанностей |
Обязательные условия реорганизации |
Слияние А+В=С |
Полностью. От А и В |
На основании решения общего собрания акционеров большинством в ¾ единогласно в ООО производственном кооперативе |
Присоединение А-> В=В |
Полностью от А |
Представление права голоса владельцам привилегированных акций. |
Разделение А=В и С |
Полностью от А в соответствии с разделительным балансом |
Предоставление права требовать откупа акций по рыночной цене. |
Выделение А=А и В |
Частично от А в соответствии с разделительным балансом |
Уведомление кредиторов |
Преобразование АО=ООО или кооператив ООО=производ-ственный кооператив |
Полностью к новому лицу |
Возникновение права у кредиторов требовать прекращения досрочного исполнения обязательств, возмещения убытков. Составление передаточного акта, разделительного баланса. |
47. Задачи кадровой политики предприятия в условиях кризиса
Кадровая политика в обычных условиях ориентирована на развитие. В условиях кризиса кадровая политика трансформируется.
Особенности ее реализации связаны: (с ограниченностью фин. ресурсов, повышением соц.-псих. напряженности в коллективе, свертывание ряда программ соц. Развития)
Основное идеологическое кредо кадровой политики в условиях кризиса – выживание с наименьшими потерями кадрового состава, потенциала и обеспечение максимально возможной соц.защиты персонала.
Задачи кадровой политики в условиях кризиса:
формирование команды адаптивных менеджеров, способных разработать и реализовать программы выживания и развития предприятия.
Управленческая антикризисная команда – это не отдельное подразделение или неформальное образование, здесь следует понимать определенный состав менеджеров и специалистов, объединенных общей целью, связанной с выживанием и развитием предприятия.
Сохранение ядра кадрового состава организации (тех, кто представляет особую ценность для предприятия).
Реструктуризация кадрового состава в связи:
а) с преобразованием на предприятии(реструктуризация по многим направлением деятельности)
б) с реализацией инновационных проектов
в) с возможной реализацией диверсификации производства
Снижение соц.-псих. напряженности в коллективе
Обеспечение соц. защиты и трудоустройства высвобождающихся работников.
48. Социально-психологические аспекты управления персоналом в кризисных условиях
Кризисная ситуация на предприятии, как правило, сопровождается повышением соц.-псих. напряженности в коллективе.
Основные причины, усиливающие социальную напряженность:
1 Неинформированность и неопределенность.
2 Социальная незащищенность.
3 Незнание своих прав на социальные гарантии и социальную защиту.
4 Тревожное ожидание негативных перемен, в том числе:
• Боязнь потерять работу.
• Боязнь материальных потерь, связанных со снижением заработка или невыплаты заработной платы.
• Боязнь своего профессионального несоответствия повышенным условиям работы: новым функциям, задачам, новой технологии и т.п. Это проявляется при возможном переводе на другую работу, должность, на другой участок работы, при освоении новой или смежной профессии и т.п.
• Боязнь утраты с потерей должности или замене работы каких-то правовых и моральных преимуществ нематериального характера (авторитет, роль неформального лидера, наставника молодых, прошлые заслуги и т.д.).
Перед руководителями кризисного коллектива, как правило, стоят две группы задач, связанных со снижением социальной напряженности:
1 Обеспечение социальной гарантии и социальной защиты персонала.
2 Снижение социально-психологической напряженности в коллективе, вызванной неопределенностью и неинформированностью.
Решение 1 группы задач связано:
с выплатой задолженности по зарплате и компенсациям
с организацией переподготовки высвобождаемых
с содействием в трудоустройстве высвобождаемых сотрудников
Все эти меры требуют определенных затрат, поэтому они должны быть предусмотрены в бизнес – плане по Ф О предприятии, но необходимо помнить, что мероприятия по обеспечению соц.-х гарантий всегда делятся на 2 группы:
1)обязательные мероприятия в соответствии с действующим законодательством
2) мероприятия при наличии средств
Решения 2 группы задач (по снижению соц.-псих. напряженности) связана прежде всего с планомерной и широкоразвернутой разъяснительной работой по подготовке персонала планируемым нововведением.
В процессе этой разъяснительной работы персонал должен пройти 4 ступени готовности к нововведениям:
1) поднять объективную необходимость и неизбежность перемен
2) принять предлагаемые меры оздоровления
3) освоить новые формы и методы работы
4) развить инициативность и стать активными участниками инновационного процесса.