8. Измерение, анализ и улучшение.

Раздел посвящен вопросам оценки эффективности функционирования системы и методам её повышения, в том числе путем проведения внутренних аудитов, контроля и мониторинга процессов, контроля качества продукции, локализации и осуществления необходимых мер по отношению к несоответствующей продукции (браку), осуществлению предупреждающих и корректирующих действий».

3.3. Информационные системы в менеджменте качества

Сбор данных в системе менеджмента качества предполагает наличие информационных сете. В частности, на это указывает один из принципов TQM. Для организации такой сети необходимо оборудование, программное обеспечение, требования к информационным показателям. Кроме этого, необходимо разработать надлежащую архитектуру информационной сети организации. Основаниями для разработки архитектуры информационной сети могут служить различные аспекты.

1. По основанию учёта иерархических ступеней организации архитектура может быть представлена в виде пирамиды власти. Информация собирается от рабочих мест к менеджеру процесса, далее к функциональному менеджеру, к менеджеру по качеству и к руководителю.

Руководитель

Менеджер

по качеству

Функцион.

менеджер

Функцион.

менеджер

Функцион.

менеджер

Менеджер процесса

Менеджер процесса

Менеджер процесса

Менеджер процесса

Рабочее место

Рабочее место

Рабочее место

Рис. 3. Пирамидальная архитектура ИС

2. По основанию функционального разделения менеджмента качества архитектура информационных сетей имеет вид информационных потоков, разделенных по функциям менеджмента качества. Такая структура основывается на функциональной связи и имеет преимущество в том, что более избирательно работает с информацией по качеству.

Менеджер по качеству

Планирование качества

Обеспечение качества

Контроль качества

Комплек-тующие

Маркетинг

НИОКР

Кадры

Инспек-ция

Планиров-щики

Процесс производства

Лаборатория

Рис. 4. Функциональная архитектура ИС

3. По основанию направлений затрат на качество архитектура информационной сети представлена в виде направлений, определяющих основные виды затрат на качество и далее дробящихся в соответствии с принятой градацией затрат.

Финансовый директор

Предупре-дительные мероприят.

Внутренние потери

Внешние потери

Затраты на контроль

Рис. 5. Архитектура ИС, основанная на затратах на качество

3.4. Качество услуг

Трактовка понятия «качество услуг» более 20 лет оживлённо обсуждается специалистами. Предлагаемые различными научными школами подходы к управлению качеством услуг разнообразны. Многие из них «отправ­ной точкой» принимают соотнесение ожиданий потре­бителя и восприятия полученной услуги. Такая логика актуальна в первую очередь для услуг, качество которых трудно оценить на основании объективных характерис­тик. Самые известные подходы, основанные на этой логике, – модель Gap, инструмент SERVQUAL, анализ зоны толерантности. Мы обсудим направления их прак­тического использования.

Модель Gap (от англ. gap – разрыв) разработана американскими исследователями А. Парашураманом, В.А. Зайтамл, Л.Л. Берри. В ней выделяют­ся возможные несоответствия при предоставлении ус­луги. Величина и направление разрывов оказывают вли­яние на её качество.

Ключевым является разрыв между элементами «ожидаемая услуга» и «воспринятая услуга» (Gap 5), причём под «разрывом» подразумевается пре­вышение ожиданий потребителя над оценкой услуги, полученной в действительности. Услуга является каче­ственной, если разрыв отсутствует. Существование раз­рыва 5 обусловлено Gap 1-4.

Устные коммуникации

Личные потребности

Прошлый опыт

Ожидаемая услуга

Gap 5

Воспринятая услуга

Предоставление услуги

Внешние

коммуникации

Gap 4

G

a

p

1

Стандарты

предоставления услуги

Gap 3

Представление менеджеров

об услуге

Gap 2

Рис. 6. Модель Gap

Gap 1 возникает, если в организации отсутствует чёткое представление о пред­почтениях «своего» потребителя, его ожиданиях, стереотипах поведения. Это связа­но, как правило, с тем, что маркетинговые исследования не проводятся или мало ориентированы на изучение потребителей либо результатам исследования не уделяет­ся должного внимания.

Gap 2 возникает, если представления менеджеров об ожиданиях потребителей не учтены в разрабатываемых стандартах предоставления услуги. Это может быть вызва­но неясностью организационных целей в управлении качеством услуг, малостью ре­сурсов, направляемых на обеспечение управления.

Gap 3 появляется, если разработанные стандарты не реализуются на практике или выполняются не полностью. Причинами могут быть несоответствие квалифика­ции работников или используемых технологий выполняемым задачам, туманная по­становка задач менеджерами, несовершенство систем коммуникаций и контроля, несогласованность действий сотрудников фронт-офиса и бэк-офиса.

Gap 4 может быть обусловлен тем, что организация умышленно или случайно формирует у потребителей ложное представление о предлагаемой услуге. К его источ­никам можно отнести неэффективные коммуникации между контактным персона­лом и сотрудниками, формирующими рекламную политику, завышенные обещания, желание организации представить услугу в более выгодном свете. Отметим «цепную реакцию» возникновения разрывов 1—3 и относительную автономность появления разрыва 4. (Возникновение разрыва 1 влечёт разрывы 2 и 3, появление же разрыва 4 между предоставлением услуги и внешними коммуникациями с тремя другими раз­рывами последовательно не связано).

Модель Gap позволяет увидеть процесс предоставления услуги в целом, выявить возможные источники её неудовлетворительного качества.