Структура управления предприятием
Имеется два аспекта процесса создания структуры предприятия:
1.деление организации по подразделениям соответственно целям и задачам (построение структуры),
2.взаимоотношение полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работающих и обеспечивают распределение и координацию задач.
Решение о выборе структуры организации принимается руководством предприятия и задача состоит в том, чтобы выбрать оптимальную для конкретных условий структуру. Структура предприятия должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию стратегии организации.
Структура должна разрабатываться сверху вниз. Последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования.
Последовательность построения структуры:
деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности фирмы.
установить соотношение полномочий различных должностей.
определить должностные обязанности.
Рассмотрим альтернативные варианты организационных структур. Каждая из них годится для определенных ситуаций и целей. Порядок представления структур приблизительно соответствует очередности их появления.
Бюрократическая структура
Это традиционная организационная структура построенная по принципу скалярности.
Линейная организационная структура
|
|
|
|
|
|
|
|
ГР |
|
|
|
|
|
|
| |||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Р |
|
|
|
|
|
|
|
|
Р |
|
|
| ||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
И |
|
|
И |
|
|
И |
|
|
|
И |
|
|
И |
|
|
И |
|
ГР – главный руководитель; Р – руководитель; И – исполнитель.
Этот тип структуры предусматривает:
Единоначалие
Строгое соблюдение субординации
Иерархия подчиненности и ответственности
Преимущества:
Четкая система взаимных связей
Ясно выраженная ответственность
Недостатки:
Перегруженность менеджеров верхних звеньев
Отсутствие звеньев планирования и подготовки решений
Волокита при решении вопросов
Функциональная организационная структура
Это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет конкретные задачи, отделы производства, маркетинга, финансов. Если размер отдельного блока велик, то он в свою очередь делится на более мелкие вторичные функциональные подразделения.
|
|
|
|
|
ГР |
|
|
|
| |||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Р |
|
Р |
|
Р | |||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
И |
|
И |
|
И | |||||||
|
|
|
|
|
|
Преимущества:
Стимулирует профессиональную специализацию.
Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов.
Улучшает координацию в функциональных областях.
Недостатки:
Отделы могут быть заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, а не общих целей.
Цепь команд от руководителя до исполнителя становится слишком длинной.
Не подходит для предприятий с широкой номенклатурой изделий.
3. Штабная организационная структура
Включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые не обладают правами принятия решений, а лишь помогают руководителю в выполнении отдельных функций.
|
ФО |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ФО | ||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ГР |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| ||||
|
ФО |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ФО | ||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Р |
Р |
|
|
|
|
|
|
|
|
Р |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
И |
|
И |
|
И |
|
|
И |
|
И |
|
И |
|
|
|
|
| ||||||
ФО – функциональный отдел.
Преимущества:
Глубокая подготовка решений специалистами.
Освобождает руководителя от глубокого анализа проблем.
Возможность привлечения специалистов, экспертов.
Недостатки:
Нечеткая ответственность.
Чрезмерная централизация.
4. Дивизионная структура (продуктовая)
деление организации на элементы происходит:
по видам товаров и услуг
группам покупателей
географическим регионам и т. д.
|
|
|
|
|
|
|
Директор |
|
|
| |||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
|
|
|
Маркетинг |
|
|
|
Кадры |
|
Финансы | ||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
|
Директор по производству ламп |
|
Директор по производству аппаратуры | ||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
|
Инженерная служба |
Производ-ство |
Бухгалтерия |
Сбыт |
|
|
| ||||||||
Преимущества:
Четкость обязанностей
Быстрое реагирование на потребительский спрос и т.д.
Недостатки:
Увеличение затрат в следствии дублирования работ похожими отделами.
Недостаточные технические возможности при узкой специализации и т.д.
5. Матричная организационная структура
Организация построена по целевому принципу.
При целевом управлении разрабатывается программа достижения цели и в качестве полновластного менеджера назначается руководитель программы – директор. В его руках находятся финансовые, материальные и человеческие ресурсы, и для достижения цели менеджер имеет в подчинении руководителей, не зависимо от того в каких подразделениях они работают.
По окончании работ все исполнители возвращаются в свои подразделения.
Преимущества:
Лучшая ориентация на цели и спрос.
Эффективное управление.
Гибкое исполнение кадров.
Недостатки:
Необходим контроль за “соотношением” сил между задачами и привлеченными кадрами.
Трудно установить четкую ответственность.