12.2. Анализ деятельности конкурентов

Анализ деятельности и характеристик основных конкурентов обычно проводят по следующим разделам.

Рынок

На каких сегментах рынка работает каждый из основных конкурентов?

Как эти конкуренты внедряются на рынок?

Каковы приоритеты конкурентов на данном рынке?

Насколько гибкой является их рыночная стратегия?

Продукт

Насколько эффективно действуют конкуренты на различных стадиях жизненного цикла изделий?

Насколько широк ассортимент изделий и услуг, предлагаемых основными конкурентами?

Какой гибкостью обладают производственные системы конкурентов, их инженерно – конструкторские службы?

Какой политики придерживаются конкуренты в области разработки новых изделий?

Цены

Какой установки придерживались конкуренты при ценообразовании на новую продукцию?

Какой политики цен придерживаются они в отношении существующих видов продукции и услуг?

Продвижение продукта на рынке

Какой рекламной политики придерживаются основные конкуренты?

Какова сбытовая политика и практика у конкурентов?

Сбыт и распределение

Какие формы и методы сбыта предпочитают и применяют основные конкуренты?

Какие виды и методы контроля за каналами сбыта применяют основные конкуренты?

Ответы по кругу приведенных вопросов составят базу для оценки конкурентоспособности нашего предприятия. В то же время оценку конкурентоспособности предприятия следует проводить в комплексе, включая анализ его слабых и сильных сторон. Для комплексной оценки конкурентоспособности обычно используют разработочные таблицы, в которые заносятся данные по предприятию и его основным конкурентам (таб.12.1). Конкурентоспособность нашего предприятия можно получить проведением сравнительного анализа по основным факторам (параметрам) относительно лидирующих конкурентов. Обычно она зависит от конкретных условий, складывающихся на конкретных рынках (конъюнктура, доступность рынка, вид товара, условия продаж и платежа).

В тоже время следует помнить, что конкурентоспособность – это понятие комплексное, предполагающее несколько уровней конкурентного превосходства. В этой связи важной стратегической задачей становится опережение конкурентов в разработке и освоении новых товаров, новой технологии, нового дизайна, новых (сниженных) цен, новшеств в системе распределения и сбыта. Конкурентное превосходство сразу по нескольким параметрам может быть залогом лидирующего положения предприятия на рынке.

Изучение конкурентной среды предполагает систематическое наблюдение за основными конкурентами.

Таблица 12.1.

Бланк оценки конкурентоспособности предприятия

Факторы конкурентоспособности	Предприятие	Конкуренты
		А	В	С
1	2	3	4	5
ПРОДУКТ (ТОВАР) Качество Стиль Престиж торговой марки Универсализм Технические параметры
Удобство в эксплуатации Упаковка (внешнее оформление, дизайн) Срок службы Гарантийный срок Надежность Защищенность патентами ЦЕНА Прейскурантная Процент скидки с цены Льготная скидка Формы и сроки платежа Условия кредита КАНАЛЫ СБЫТА Формы сбыта: Прямая доставка Торговые представители Оптовые посредники

Продолжение таблицы

1	2	3	4	5
Дилеры Степень охвата рынка Эффективность: Размещение складских помещений Системы транспортировки ПРОДВИЖЕНИЕ ПРОДУКТА НА РЫНКЕ Реклама: для потребителей (пользователей) Индивидуальная продажа: Стимулы для потребителей (пользователей) Демонстрационная торговля Обучение и подготовка персонала сбытовых служб Продвижение продукта по каналам торговли: Демонстрация продуктов Продажа на конкурентной основе Премии торговым посредникам (дилерам) Телевизионный маркетинг: Напоминание об изделиях в средствах массовой информации Общий итог:

В зависимости от имеющихся ресурсов, занимаемой на рынке позиции и степени влияния на него, а также условий внешней среды предприятия выбирают ту или иную конкурентную стратегию.

Маркетинговый смысл конкурентных стратегий заключается в том, что они способствуют удержанию предприятием достигнутой доли рынка (сегмента) или ее увлечению.

Для управления конкурентным положением предприятие может использовать следующие модели и матрицы:

• общая конкурентная матрица;

• модель конкурентных сил М. Портера;

• матрица конкурентных преимуществ;

• модель реакции конкурентов.

Общая конкурентная матрица

В соответствии с общей конкурентной матрицей М. Портера, конкурентное преимущество предприятия может быть обеспечено тремя путями (рис 3.7.)

Ц еновое лидерство достигается на основе возможности предприятия снижать затраты на производство. Доминирующую роль играет производство. Особое внимание уделяется стабильности инвестиций, стандартизированной продукции, четкому управлению издержками, рациональным технологиям и т.п. Снижение издержек основывается на «кривой опыта» (при удвоении объема производства затраты на единицу продукции снижаются на 20 % каждый раз.)

Рис. 3.7. Общая конкурентная матрица

Продуктовое лидерство базируется на политике дифференциации продуктов. Главную роль играет маркетинг. Основное внимание уделяют совершенствованию товаров, увеличению их потребительской полезности, развитию марочной продукции, дизайну, сервису, формированию положительною имиджа. Повышение ценности товара для потребителей поднимает их готовность платить более высокую цену.

Сочетание высокой полезности и высокой цены формирует «рыночную силу» товара, которая защищает предприятие от конкурентов и обеспечивает стабильность положения на рынке.

Задача маркетинга заключается в том, чтобы постоянно отслеживать предпочтения потребителей, контролируя ценность товаров.

Лидерство в нише возникает тогда, когда продуктовое и ценовое преимущества концентрируют на узком сегменте. К тому же выбранный предприятием сегмент не должен привлекать особого внимания сильных конкурентов. Такое лидерство более выгодно малым предприятиям.