3.2. Направления и виды стратегии маркетинга

Все больше специалистов и ученых маркетологов придерживаются следующих стратегических направлений маркетинга или видов стратегий:

• стратегии развития продуктов;

• стратегии проникновения на рынок;

• стратегии роста предприятий.

Следует и тут отметить условность такой классификации маркетинговых стратегий, так как изолированное их проведение не приводило бы к достижению даже локальных целей направления. На практике они проводятся как бы параллельно, дополняя и усиливая друг друга.

К стратегиям развития продукта можно отнести;

- стратегию лидерства, включая товарную стратегию. Эта стратегия заключается в придании продукту особых качеств, выделяющих его от продуктов-конкурентов. В сфере промышленности это наукоемкая продукция, композитные материалы, агрегаты гибкой производственной системы, компьютерные технологии и др;

• стратегию низких издержек, которая преследует достижение конкурентных преимуществ за счет более низких производственных и маркетинговых затрат. Например, ориентация на недорогие материалы, сырье и энергию, выбор ресурсосберегающих технологий, высокопроизводительного оборудования, методов управления запасами и др.

• стратегию специализации на производстве конкретных видов продукции или на заказах крупных потребителей. Эта стратегия предпочтительна при условиях, когда налицо значительная емкость рынка, высокие барьеры входа на избранный сегмент для новых конкурентов;

• стратегию расширения сферы применения продукции, которая достигается, прежде всего, за счет новых способов ее применения.

Стратегии развития продукта или продуктовые стратегии должны обеспечивать соответствие ассортимента и качества продукции предприятия той полезности, которую ожидают потребители целевого сегмента. Усилия предприятий, избравших стратегию развития продукта, направлены на инновации, разработку новой продукции, расширение ассортимента.

Стратегии проникновения на рынок представляют собой одну, в данном случае главную, из приведенных в матрице Ансоффа стратегии. Матрица Ансоффа служит для анализа рыночных и продуктовых возможностей фирмы и особенно возможностей проникновения на целевой рынок. Привлекательность любой стратегии из матрицы Ансоффа следует определить величиной продаж и вероятного риска. Произведение потенциального объема продаж, как емкости данного рынка, на величину риска, устанавливаемую экспертным путем, дает прогноз продаж. По каждой стратегии (Рис. 3.3.) полученные таким образом показатели соотносятся также с величиной ожидаемых затрат на их реализацию.

К аждый квадрант определяет стратегические направления маркетинговых усилий предприятия.

Рис. 3.3 Матрица Ансоффа

Стратегия проникновения на рынок олицетворяет продажу имеющегося товара на существующим (целевом) рынке. Целесообразные усилия маркетинга состоят из:

• стимулирования закупок традиционными покупателями (заменой изделия, дешевым обслуживанием);

• привлечения покупателей конкурентов (продажей в рассрочку, предложением кредитов);

• привлечения новых потребителей (предложением высшего техобслуживания, ускоренных поставок, монтажом оборудования за свой счет);

• поиска новых возможностей использования (конструкционные изменения).

Стратегия роста предприятия – это важнейшая корпоративная стратегия. Благодаря данной стратегии руководство находит благоприятные направления развития, позволяющие предприятию наибольшее соответствие требованиям рынка при имеющихся ресурсах. В случае отсутствия таких направлений предприятие выбирает стратегию внешнего приобретения или диверсификации своей деятельности при оценке допустимых условий по каждой из них отдельно.

Кроме матрицы Ансоффа, приведенной выше, новая матрица Бостонской консалтинговой группы – БКГ раскрывает возможности роста предприятия с помощью стратегических решений, основанных на двух показателях (рис. 3.4):

• эффект «издержки / объем» (исходит из «кривой опыта» - удвоение объема производства снижают затраты на 20%);

• э ффект дифференциации товаров (основан на учете «жизненного цикла товара», на стадиях которого товар должен подвергаться изменениям и усовершенствованиям).

Рис. 3.4 Новая матрица БКГ

Стратегия специализированной деятельности должна проводиться при сильных проявлениях обоих эффектов. Она позволяет получать прибыль на стандартизированной продукции при одновременной дифференциации внешнего оформления продукции, ее дизайна и эргономических показателей. Данная ситуация характерна для машиностроительной отрасли, допускающей максимальную стандартизацию механизмов и узлов.

Стратегия концентрированной деятельности проводится тогда, когда высокий эффект «издержки / объем», но слабый эффект дифференциации продукции. В данной ситуации возможны два решения: или дальнейшее наращивание производственных мощностей и устранение конкурентов, или переход на специализацию в целях достижения стабильной дифференциации.

Стратегия фрагментарной деятельности основана на возможности сильного эффекта дифференциации. Возможны два случая данной стратегии. Первый – в начале выпуска потенциально перспективной продукции (на основе высоких технологий). Второй случай, когда работают на заказ, требующей поставку высокодифференцированной продукции (консалтинг, инжиниринг, программное обеспечение, индивидуальная архитектура.).

Стратегия бесперспективной деятельности возникает когда оба эффекта низкие. Выход из такой ситуации основывается на стратегиях освоения новых перспективных направлений деятельности.

Остановимся на некоторых портфельных стратегиях, которые, как считают отдельные авторы, рассматриваются также как стратегии проникновения. «Портфельные стратегии» показывают способы распределения ограниченных ресурсов между стратегическими хозяйственными подразделениями (СХП) предприятия по критериям привлекательности рыночных сегментов и возможностей каждой хозяйственной единицы.

У правление ресурсами предприятия чаще всего основывается на использование матрицы БКГ и матрицы Мак-Кензи.

Рис. 3.5. Матрица БКГ

Маркетинговые возможности роста основываются на внешних и внутренних факторах. Темп изменения спроса на продукцию показывает привлекательность сегмента. Внутренние возможности как индикатор конкурентоспособности и прибыльности оцениваются относительной долей СХП на сегменте рынка в сравнении с конкурентами (рис. 3.5.).

Матрица БКГ используется в основном для оценки выбора стратегических зон развития предприятия и оценки потребности в инвестициях для отдельных хозяйственных направлений. Квадранты описывают соответственно различную ситуацию, требующую отдельного подхода по капитальным вложениям и по выработке стратегии.