Ситуационная модель ф. Фидлера

Самой первой моделью стала ситуационная модель Ф. Фидлера. В его модели предусматривается 8 поведенческих управленческих ситуации и предлагаются наиболее эффективные стили управления.

Модель имеет следующий вид:

Высокие НПК* Низкие
Полномочия	Сильн.	Слаб.	Сильн.	Слаб.	Сильн.	Слаб.	Сильн.	Слаб.
Структурированность задачи	Структурир.		Неструктурир.		Структурир.		Неструктурир.
Отношение к руководителю	Хорошее				Плохое

* НПК – наименее привлекательный коллега. Это эквивалент решетки, развернутый в вертикальной плоскости.

Фидлер считал, что управленческую ситуацию формируют 3 характеристики:

1. Сила полномочий руководителя

2. Отношение к руководителю

3. Структурированность решаемой задачи.

Структурированная задача – та, которая привычна для подчиненных. Они хорошо знают кто, что, как и когда они должны сделать, чтобы решить поставленную задачу.

Неструктурированная задача – это абсолютно новая задача для подразделения.

Люди должны определить, как решать задачу, какую использовать информацию и где ее брать, кто и что будет делать, как согласовывать элементы задачи между отдельными исполнителями.

Точки в поле «НПК» показывают, какие стили лидерства целесообразно использовать в каждой из 8 ситуаций.

Фидлер считал, что руководитель не может изменить присущего ему стиля управления. Поэтому модель целесообразно использовать для подбора руководителя на вакантное место или для изменения ситуации:

• Переформировать рабочую группу по критериям совместимости. Это улучшит отношение к руководителю.

• Формулировка задачи таким образом, чтобы она стала более или менее структурированной.

• Изменение должностных полномочий.

Модель принятия управленческих решений Врума-Йеттона

Следующая ситуационная модель – «Модель принятия управленческих решений Врума-Йеттона».

Данная модель служит тренажером, помогающим руководителю освоить адаптивный подход к лидерству. Модель представляет собой модель сетевого графика, каждый из узлов которого соответствует определенному вопросу. Отвечая на вопросы «Да» или «Нет», руководитель передвигается слева направо и в результате выходит на 1 из 5 стилей лидерства. Этот стиль и есть самый оптимальный в данной ситуации.

Таким образом, ситуация в этой модели определяется 7 характеристиками:

1. Значение качества решения.

2. Наличие достаточной информации и опыта у руководителя.

3. Степень структурированности задачи.

4. Важность согласия подчиненных с целями организации.

5. Вероятность того, что подчиненные поддержат любое решение руководителя.

6. Мотивация подчиненных на достижение цели.

7. Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативного способа решения задачи.

				нет
				да
	нет				нет
	да	да
		нет

Вопросы, которые задает себе руководитель:

1. ???

2. Располагаю ли я информацией, чтобы самостоятельно принять качественные решения.

3. Структурирована ли задача

4. Является ли согласие подчинённых с выбранным решением важным для его эффективного выполнения

5. Уверен ли я, что любое решение, принятое единолично будет поддержано подчинёнными

6. Согласны ли подчинённые с целью организации, достижению которой они будут способствовать, решив эту задачу

7. Не вызовет ли выбранное решение конфликт между подчинёнными

Авторы предложили следующие пять стилей лидерства:

1. Руководитель единолично принимает решения, используя лишь ту информацию, которой сам располагает. А1

2. Руководитель получает необходимую информацию у подчиненных, при этом он не информирует их зачем она нужна и не вводит в курс проблемы. А2

Эти два стиля – автократические, так как руководитель сообщает о проблеме лишь тем подчинённым, кого она затрагивает. Он по отдельности выслушивает их предложения и затем единолично принимает решения.

3. Руководитель собирает подчинённых в группу и излагает им суть проблемы, затем проводит коллективное обсуждение, выслушивает все мнения и единолично принимает решения. С1, С2

4. Руководитель собирает подчиненных в группу и принимает решение, анализируются все альтернативы и руководитель подписывает то решение, за которое проголосовало большинство. G2

Ситуационная модель руководства (Херон и Бланчар)

Эта модель представляет собой жизненный цикл организации, где эффективность стиля лидерства напрямую зависит от зрелости коллектива.

Авторы предложили четыре стиля лидерства, каждый из которых соответствует определённой степени зрелости исполнителей.

S1 – S2 – низкая зрелость, S2 – S3 – умеренная зрелость, S3 – S4 – высокая зрелость.

Модель на практике неприменима, так как оценка зрелости персонала слишком субъективна.

Модель Кроссовского

Рассмотрим часть управленческой ситуации на предприятии.

Управленческие ориентации:

1 – Персонизованная зона

2 – Формализованная зона

Демократизаторская ориентация означает, что руководитель постоянно учитывает мнение подчиненных при корректировке решаемых задач и рабочего процесса.

Гуманизаторская ориентация означает, что руководитель своим поведением выражает уважение к человеческому достоинству к личности подчинения.

Инноваторская ориентация означает, что руководитель даёт подчинённым свободу творчества и внедряет инициативные предложения.

Автократическая ориентация означает, что руководитель требует подчинения его воле.

Технократическая означает, что руководитель рассматривает подчиненных лишь с точки зрения носителей рабочих функций и не воспринимает их как личности.

Бюрократическая ориентация означает, что руководитель требует неукоснительного выполнения организационного порядка даже в ущерб интересов дела.

Управленческая ориентация конкретного руководителя представляет собой шестиугольник. Автор, анализируя процессы управления сделал вывод о том, что на начальной стадии развития организации наибольший эффект даёт управленческая ориентация в формализованной зоне.

Однако для зрелых организаций лучше персонизованная зона.

Данная модель помогает оптимизировать степень управления руководителя. Для этого подчиненных собирают в группу и каждый из них описывает поведение руководителя в произвольной форме, а затем изображает в цифровых значениях на модели управленческих ориентаций.

Затем консультант выводит среднее значение по каждой ориентации и рисует усреднённую модель. Дальше подчинённые, каждый на своей модели изображает то, как с его точки зрения должна выглядеть управленческая ориентация его руководителя. Затем консультант строит усреднённую модель и сопоставляет с предыдущей. Потом он разрабатывает рекомендации для руководителя по изменению управленческой ориентации.

Управленческая ситуация в организации характеризуется согласно автору совокупностью ряда характеристик, каждая из которых ранжируется по четырём направлениям. Он выделил характеристики:

1. Деловая характеристика

2. Временная ориентация руководителя

3. Отторжение и притяжение управленческой позиции подчинёнными

4. Вера руководителя и персонала в успех дела

5. Ролевое восприятие сотрудников руководителем

6. Оценка кадровой культуры фирмы

7. Типология делового поведения и личности руководителя

Рассмотрим модель делового поведения работника и модель отторжения-притяжения личностной позиции руководителя.

Модель делового поведения работника

Модель отторжения-притяжения личностной позиции руководителя

ИЗМЕНЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

В работе «Стратегический менеджмент» И. Ансофф разделил все организации по их отношению к изменениям на 2 группы:

1. Организации приростного типа

2. Организации предпринимательского типа

Суть поведения организации приростного типа в том, что они следуют прошлому опыту и экстраполируют его на будущее.

Отношение к отдельным элементам внутренней среды организации сведем в таблицу:

Характеристики организаций приростного и предпринимательского типа

Параметры среды	Тип фирмы
	Приростный	Предпринимательский
1. Цель	Оптимизация прибыльности	Оптимизация потенциала прибыльности
2. Пути достижения целей	Экстраполяция прошлых подходов	Сочетание возможностей получения прибыли и культуры фирмы
3. По ограничениям	- По параметрам окружающей среды - По внутренним возможностям	- По способности изменить внешнюю среду - Возможности создания требуемых профессий - Способность воспринять различные способы поведения
4. Система поощрений и взысканий	- Поощрение за стабильность и эффект-ть - Поощрение за прошлую деятельность	- Поощрение за творчество и инициативу - Взыскание за отсутствие инициативы
5. Стиль руководства	- Популярность руководителя - Умение добиться единства взглядов и подходов	- Допущение рискованных действий - Умение вдохновить людей на восприятие изменений
6. Отношение к риску	- Минимизация риска - Следование прошлому опыту	- Сознательный риск - Балансировка всей совокупности рисков

Традиционно считается, что внутренняя среда организации состоит из следующих переменных элементов:

1. Цели

2. Технологии и задачи

3. Структура

4. Люди

Другой популярный подход принадлежит Р. Уотермену, который представил внутреннюю переменную среду организации в виде схемы «7С» компании МакКинси (МкаКензи).

Эта схема включает в себя 7 переменных:

1. Структура

2. Системы (технологии производства и управления)

3. Символика поведения (стиль управлеия)

4. Состав

5. Совместные ценности (миссия организации и ее культура)

6. Стратегия

7. Сумма навыков организации

Главный вывод автора в том, что все переменные элементы внутренней среды организации взаимосвязаны. Изменения хотя бы в одном из элементов могут вызвать необходимость изменения параметров других элементов.

При проведении изменений целесообразно ориентироваться на модель проведения организационных изменений Л. Грейнера.

Особенность в том, что автор предлагает использовать 6ти этапную модель одним из элементов которой является эксперимент с новым решением (внедрение решения в одном подразделении для выявления возможных ошибок и проблем).

Проведение может осуществляться несколькими методами. Л. Грейнер, например, предложил 3 возможных метода:

1. Одностороннее действие руководства

2. Делегирование полномочий

3. Разделение полномочий

Проведение изменений может встретить сопротивление персонала. Конкретных причин сопротивления множество, но все их можно свести к 3м основным причинам:

1. Неопределенность

2. Чувство потери

3. Консерватизм или убежденность в том, что и так все хорошо

Сопротивление может быть явным и скрытым.

Практика показывает, что наилучшим способом преодоления сопротивления переменам является превентивный способ.

Конкретными методами преодоления сопротивления переменам являются:

1. Информирования и повышения образовательного уровня (если причиной сопротивления может стать чувство неопределённости)

2. Поддержка и облегчение (в случае, если работник в результате реорганизации что-то теряет)

3. Привлечение подчинённых к подготовке и внедрению изменений

4. Кооптация (делегирование прав по внедрению изменений лицу или группе лиц, которые сопротивляются изменениям в наибольшей степени)

5. Маневрирование (применяется с целью выждать время для изменения ёбаной ситуации)

6. Метод принуждения (допустимо использовать в случае, если руководство обладает достаточной властью и изменения надо провести очень быстро)

7. Переговоры, в результате которых покупается согласие подчинённых на изменения

Таким образом, управление изменениями в организации – это сложный, многоступенчатый процесс, в котором должно быть учтено значительное количество факторов.