5.4. Выбор инструкторов и наставников. Методы обучения персонала

Выбор эффективных инструкторов или наставников. Этому выбору следует уделять большое внимание, поскольку успех учебной программы в значительной степени зависит от того че­ловека, который будет заниматься обучением персонала. Инди­видуальные свойства (умение хорошо говорить, понятно писать, организовать работу других, быть выдумщиком, воодушевить на большие достижения) имеют важное значение при выборе. Процесс оценки потребностей и построения программы обуче­ния должен вестись группой инструкторов. Это могут быть не только кадровые специалисты, но и консультанты со стороны.

Хотя обычно формальное обучение проводится профессио­нальными инструкторами, зачастую сами руководители являют­ся лучшими наставниками, особенно если профессионалы по­могают им готовить материал.

Принципы, которым должен следовать обучающий, чтобы программа была успешной:

• выделять время для практического усвоения материалов;

• предусматривать повторения материалов;

• доступно доносить материал.

Выбор обучаемых. Выбор обучаемых, которые будут участво­вать в программе, может осуществляться как специально за счет обучения новичков, так и с целью помощи работникам в поис­ках лучшей работы или переподготовки. При этом он вовсе не ограничивается будущими лидерами или новичками. Многие компании организуют также программы для работников стар­шего (предпенсионного) возраста, посвященные организации их будущего жизнеустройства.

Выбор содержания обучения. Из анализа потребностей в обу­чении и перевода их на язык целей руководитель обучения оп­ределяет его содержание. Поскольку существует большое коли­чество специальностей, перечень требуемых навыков тоже до­вольно велик. Но им всегда можно научить.

Стадия собственно тренинга (повышения квалификации). После определения целей, выбора наставников и слушателей, программа вступает в действие. Она включает в себя выбор содержания, обу­чения, его методов и собственно проведение тренинговых занятий.

Методы обучения. Рассмотрим четыре возможных метода обу­чения (включая как получение новых умений, так и переучива­ние). В них по разному комбинируются элементы «где» и «что».

1. Ученичество. Ученичество есть комбинация обучения на рабочем месте и вне работы. Оно требует кооперации нанимате­ля, наставников на рабочем месте и в школе (например, в вос­кресной), а также государственных служб. В США, например, по этому методу обучается около 30 тыс. человек ежегодно.

Ученичество — это период тренинга и обучения, включающий как формальное аудиторное обучение, так и практически тренинг на рабочем месте. Период такого обучения может достигать не­скольких лет (электрик и инструментальщик — четыре-пять лет, гравировщик по металлу — десять). В течение этого периода оп­лата ниже, чем у рабочих, полностью овладевших мастерством. Слабое место системы ученичества в том, что время, отведенное для него, предопределено, и в нем не учитываются индивидуаль­ные различия, проявляющиеся в период обучения. Однако иссле­дования рабочих-строителей в США, обученных методами учени­чества и обучения на работе, показали, что первые лучше подго­товлены, быстрее продвигаются по службе и в меньшей степени подвержены безработице. Аналогичные результаты показали и отечественные исследования продвижения рабочих, окончивших профессионально-технические училища.

2. Предварительное обучение. При этом методе учащиеся изучают дело в обстановке, имитирующей рабочую. Примером мо­жет служить. тренажер, имитирующий кабину для тренировок пилотов лайнера. Практикующийся должен «водить» машину;

под наблюдением инструктора до тех пор, пока не станет делать это мастерски. Данная процедура может быть довольно дорогой, если число тренирующихся не очень велико, но при определенных обстоятельствах она эффективна.

3. Обучение на рабочем месте. Это наиболее распространен­ный метод: работник помещается в реальную рабочую ситуа­цию, работу и секреты мастерства ему показывает опытный paботник или мастер. Хотя программа кажется простой и относительно дешевой, если она неаккуратно выполняется, убытки будут высоки — из-за испорченного оборудования, неудовлетворенных клиентов, исковерканных форм, плохо обученных ра- ботников. Чтобы предотвратить такие результаты, нужно тщательно отбирать инструкторов: они сами должны быть хорошо подготовлены; обучаемый должен попадать к наставнику, близ­кому ему по происхождению и личностным качествам; наставник должен поощряться за хорошо проведенную работу и использовать эффективные приемы обучения.

Один из вариантов подхода — так называемый «инструкционный тренинг» (ИТ). По этой системе инструкторы сначала обучают мастеров, которые затем обучают рабочих. Ниже приводится описание стадий ИТ. Это инструкции, данные мастерам о том, как обучать новых или нынешних рабочих.

ОПИСАНИЕ ИТ-МЕТОДА

БЛОК ПЕРВЫЙ. Перечень того, что Вы должны сделать для того, чтобы быть готовым обучать работе.

1. Решите для себя, чему следует обучать обучаемого, чтобы он мог выполнять работу эффективно, безопасно, экономично и сознательно.

2. Подготовьте нужные инструменты, оборудование, материалы, т.е. полностью подготовьте рабочее место.

БЛОК ВТОРОЙ. После этого Вы можете начать обучение, последовательно выполняя действия следующих четырех ступеней:

Ступень 1. Подготовка обучаемого:

1) успокойте обучаемого;

2) выясните, что он знает о работе;

3) заинтересуйте его.

Ступень 2. Обучение (новые знания и приемы):

1. рассказывайте, показывайте, иллюстрируйте, отвечайте на вопросы;

2) инструктируйте медленно, ясно, полно, внимательно, шаг за шагом;

3) следите, спрашивайте, повторяйте;

4) Вы должны быть уверены, что обучаемый действительно Вас понял.

Ступень 3. Попытка выполнения:

1) протестируйте обучаемого, обязав его выполнить некоторую работу;

2) задавайте вопросы, начинающиеся со слов «зачем», «как», «ко­гда», «где»;

3) проверьте исполнение. Исправьте ошибки и повторите инструк­цию, если это необходимо;

4) продолжайте до тех пор, пока не убедитесь, что ученик знает.

Ступень 4. Наблюдение:

1) оставьте ученика одного;

2) периодически проверяйте, следует ли он инструкциям;

3) постепенно уменьшайте излишний контроль, приближая его к обычному.

Обучение на рабочем месте особенно предпочтительно для менеджеров вследствие характера их труда.

Существуют четыре подхода к реализации обучения на рабо­чем месте. Они не являются взаимоисключающими и могут проводиться одновременно.

Первый подход: репетиторство и обсуждение. Один из луч­ших и наиболее используемых приемов обучения новых ме­неджеров — тот, при котором преуспевающие опытные ме­неджеры обучают новичков. Такой репетитор дает хороший пример того, что должен делать менеджер. Он также отвечает на вопросы и объясняет, почему разные вещи делаются так, а не иначе. Обязанностью репетитора является следить за тем. чтобы обучаемый шел к цели наиболее рациональным и адек­ватным образом.

Один из приемов, который может использовать репетитор, — принятие решений путем совета с обучаемым. В ходе таких со­вещаний достигается согласие.

Если менеджер обучается, то его руководитель должен пре­доставить ему достаточно полномочий для принятия решений и даже право допускать ошибки. Этот подход не только обеспечи­вает возможность учиться, он требует действительного делегиро­вания прав, что и создает чувство доверия. Хорошо выбранные назначения могут быть использованы как своеобразная форма обучения. И наоборот, такой подход проваливается, когда для его проведения нет достаточного времени, когда подчиненным не разрешают делать ошибки, когда их потребности не осозна­ются или не признаются руководителем.

В целом же репетиторство и совместное обучение, если оно сопровождается хорошо спланированной ротацией деятельности и функций, являются весьма эффективными методами.

Второй подход: предподготовка (прохождение переходного пе­риода). Если уже решено, что менеджер будет перемещен на но­вую для него работу, то за короткий период до его перевода проводится подготовка, во время которой он выполняет некото­рые новые обязанности, сохраняя за собою, однако, большую часть старых. Такое промежуточное положение в различных ор­ганизациях именуется по-разному: ассистентство, дублерство, объединенное управление или ученичество для менеджеров.

Основная черта подобных программ переподготовки состоит в том, что они дают частичный предварительный опыт человеку, готовящемуся в будущем занять определенное место, поскольку он выполняет часть действительной работы того, на кого эти обязанности возложены в настоящее время.

При варианте с объединенным управлением несколько чело­век принимают решения по одной и той же проблеме, а затем решения группы молодых и группы опытных менеджеров срав­ниваются между собой. Еще один вариант — серия назначений, каждое из которой позволяет познакомиться с частью новой ра­боты и таким образом приобрести опыт.

В некоторой степени данный опыт имитирует будущую ра­боту и является проблемно-ориентированным, т.е. позволяет обучаемому совершенствовать познания в менеджменте.

Третий подход: переводы и ротация. В данном случае обучае­мые перемещаются по целой последовательности работ для расширения своего управленческого опыта. На предприятиях! могут строиться планы передвижений, включая функциональ­ные и географические перемещения.

Защитники данного подхода утверждают, что он расширяет кругозор руководителя, ускоряет продвижение высококвалифи­цированных специалистов, инициирует множество новых идей и ускоряет рост эффективности фирмы. Некоторые другие иссле­дования ставят эти выводы под сомнение, поскольку положи­тельный результат очень зависит от многих индивидуальных особенностей менеджера.

Географические перемещения желанны, если в разных мес­тах встречаются фундаментально разные рабочие ситуации. Это позволяет попробовать новые идеи, вместо того чтобы встречать каждую ситуацию словами: «Мы всегда это так делаем». Как и в других случаях, хорошо подготовленный руководитель может сделать это более эффективно.

В связи с очевидной пригодностью самых разных приемов обучения на рабочем, месте их следует широко применять во многих программах совершенствования менеджмента. Следует, правда, иметь в виду, что исключительная ориентация лишь на программы обучения ведет к сужению перспектив менеджера и торможению реализационных идей на предприятии.