5.7. Функція менеджменту «мотивування»

Ефективність виробничо-господарських та управлінських процесів визначається передусім людьми, які втілюють у життя цілі соціально-економічної системи, виконують прийняті рішення. Менеджерів завжди цікавили мотиви, які спонукають людину до праці за чужим завданням. Актуальність цієї проблеми наростала з розширенням особистих свобод, перетворенням працівника в часткового підприємця, внаслідок чого традиційні заходи стримування і пригнічення переставали спрацьовувати. Тому в системі функцій менеджменту особливо важливим є мотивування. Цю функцію можна розглядати як загальне мотивування працівника до продуктивної праці і як мотивування в контексті реалізації різноманітних управлінських рішень.

Мотивування як функція менеджменту — стимулювання певної поведінки людини, зумовлене напруженням між потребами і можливостями їх задоволення.

Свідома діяльність індивіда на виробництві і в управлінні ґрунтується на системі мотивів, які мають психологічну основу і зумовлюють його поведінку в соціальному оточенні: сім'ї, трудовому колективі, соціальній групі, суспільстві. Тому з'ясування психологічних основ такої поведінки починається із загальнопсихологічного аналізу індивіда.

Сутність та еволюція поняття «мотивування»

Мотив вважають спонукальною причиною дій та вчинків людини. Основу мотивів утворюють внутрішні причини — первинні (природні) і вторинні (матеріальні і духовні), які здебільшого не виявляються відкрито. Явною формою вияву причин поведінки людини є інтерес, тобто бажання, прихильність, симпатія, любов, чи, навпаки, огида, антипатія, ненависть. Інтереси можуть виявлятися в різноманітних сферах: економічній, соціальній тощо.

Мотиви виникають також під впливом зовнішніх причин, стимулів. Стимул — зовнішній регулюючий вплив на людину (групу), що спонукає до цілеспрямованої дії. На цій підставі мотив можна трактувати як стимул, відображений у свідомості людини (груповій колективній свідомості), внутрішнє спонукання до дій. Один і той самий стимул може трансформуватися в різні мотиви і зумовлювати різні вчинки. Якщо зовнішні регулятори спричиняють не цілеспрямовані, а пошукові реакції, їх називають подразниками. Схематично виникнення мотивів поведінки людини у виробничому чи управлінському процесі зображено на рис. 5.29.

Мотивування як функція менеджменту еволюціонувало разом з еволюцією управління. Від зародження організацій і до середини XIX ст. основним у мотивуванні був метод «батога і пряника», що відобразилося навіть у фольклорі.

Проблему мотивування як засобу підвищення продуктивності праці одним із перших усвідомили Тейлор та його послідовники, критикуючи встановлення заробітків на межі голодного існування робітників. Однак і вони пропонували виплачувати додаткову заробітну плату лише тим, хто виробляв більше продукції, ніж було заплановано. Зростання продуктивності праці, зумовлене цим заходом, і стало основою практики мотивування в більшості організацій.

274

Функції, процес і механізм менеджменту

	Мотиви
позитивні		негативні
		і
	Інтереси
економічні	соціальні	інші

Стимули

	Причини	поведінки		людини
	первинні			вторинні

Рис. 5.29. Схема процесу формування мотивів поведінки людини

Загальне підвищення добробуту населення в економічно розвинутих країнах у першій чверті XX ст. засвідчило, що «пряник» у вигляді додаткової оплати за інтенсивну працю вже не спрацьовує. Науковці і практики менеджменту звернулися до психологічних аспектів мотивування.

Першим психологічні аспекти мотивування дослідив Е. Мейо. У 1923—1924 рр. він провів серію експериментів на ткацькій фабриці в м. Філадельфії. Плинність кадрів на прядильній дільниці цієї фабрики досягла 250%, тоді як на інших дільницях — 4—6%. Різні матеріальні засоби мотивування не давали ефекту. Вивчивши умови праці на дільниці, Е. Мейо виявив, що ритм праці прядильників не давав їм змоги спілкуватися, а праця прядильника вважалася непрестижною. Мейо зрозумів, що вирішення проблеми лежить у психологічній площині. З дозволу адміністрації з експериментальною метою було встановлено 10-хвилинні перерви для відпочинку. Результати були надзвичайні: скоротилася плинність кадрів, поліпшився моральний стан робітників, зросла продуктивність праці. Експерименти Мейо тривали більше восьми років. На основі підсумків цих експериментів виник новий напрям у менеджменті — школа руху за гуманні стосунки. Сучасна філософія менеджменту основою мотивування вважає не примушування, а мотиваційні регулято-

функція менеджменту «мотивування»

275

ри, побудовані на врахуванні психологічних особливостей людини. Вони є стрижнем багатьох прагматичних теорій (моделей) мотивування.

Психологічні теорії мотивування

Світова економічна думка створила до десяти теорій психологічного мотивування, які можна класифікувати на теорії змісту і теорії процесів мотивування (рис. 5.30).

Г Психологічні теорії мотивування І

1

Теорії змісту

Туган-Барановського

Маслоу І

Теорія ЖВЗ Алдерфера

Мак-Грегора

Герцберга

±

Мак-Клелланда

1

Теорії процесів

1

Врума

-|_____Портера-Лоулера

■] Теорія справедливості

Лайкерта

Рис. 5.30. Класифікація психологічних теорій мотивування

Теорії змісту намагаються пояснити, що в індивіді або в його середовищі формує і зберігає певну поведінку (спосіб дій). Теорії процесів, навпаки, намагаються з'ясувати, як формується, спрямовується чи змінюється певна поведінка. Отже, теорії процесів динамічніші, а теорії змісту — швидше статичні, мало змінюються чи виходять з основ, закладених у самій людині.

Практичне застосування цих теорій полягає в тому, що самомотивування працівника неможливо замінити стороннім мотивуванням або, іншими словами, внутрішнє мотивування неможливо замінити зовнішнім.

Теорії змісту. Найвідомішою є теорія потреб А. Мас-лоу, сутність якої ілюструє запропонована ним «піраміда потреб» (див. рис. 5.31). На його думку, мотив до підви-

276

Функції, процес і механізм менеджменту

Вторинні

Оцінювання цінностей потреби «Я»

Первинні

Фізіологічні потреби (голод, спрага та ін.)

Рис. 5.31. «Піраміда потреб» А. Маслоу

щення продуктивності власної праці виникає в людини у момент переходу від потреб нижчого щабля (після задоволення їх) до потреб наступного щабля.

Теорія потреб А. Маслоу набула наукового поширення. Пізніше були розроблені різноманітні модифікації його п'яти рівнів потреб, найвідоміша з яких — теорія ЖВЗ, запропонована К. Алдерфером.

М. Туган-Барановський у журналі «Мир Божий» у 1904 р. опублікував статтю «Психологічні фактори суспільного розвитку», в якій виокремив п'ять груп потреб людей: фізіологічні — для безпосередньої підтримки життя і почуття спадковості; статеві; симптоматичні інстинкти і потреби; альтруїстичні; потреби, що ґрунтуються на практичних інтересах. Отже, саме він, а не А. Маслоу, є першим автором «піраміди потреб».

Мак-Клелланд вважав, що людям властиві потреби у владі, в досягненнях і причетності. На основі прагнення до досягнень вчений побудував теорію мотивації праці (досягнень). Як прагнення до досягнень він трактував стабільну схильність до високих результатів і успіхів. Мак-Клелланд досліджував питання, чому мотивування до досягнень у людей проявляється по-різному, як його можна посилити. Вивчаючи якості індивідів з вираженою моти-

функція менеджменту «мотивування»

277

вацією до досягнень, Мак-Клелланд визначив у них такі характерні риси: ідуть на добре прорахований ризик; надають перевагу завданням середньої складності, які відрізняються новизною і потребують особистої ініціативи й творчого підходу; концентруються на праці (завданні) більше, ніж на співробітниках; не люблять перерв у роботі; віддають перевагу робочим ситуаціям, за яких можуть самостійно працювати і приймати рішення; потребують безпосереднього зворотного зв'язку, частих оцінок (власних і сторонніх) результатів праці; відчувають задоволення від самої праці (внутрішнє мотивування). Гроші для них мають значення тільки як індикатор оцінки досягнень.

Мак-Клелланд стверджував, що менеджерам властиве вище мотивування до досягнень, ніж іншим професійним групам з такою самою освітою, і що менеджери, які досягли більших успіхів, відповідно більше прагнуть до досягнень (про це свідчать порівняльні результати досліджень на світовому рівні). Мотивування на основі почуття причетності полягає у використанні почуття спільності між співробітниками на основі соціального спілкування.

Проблемам мотивування були присвячені дослідження Д. Мак-Грегора, який за допомогою теорій X і У описав портрети протилежних людей.

Теорія X наполягає на вродженій огиді людини до праці. Тому більшість людей необхідно контролювати, скеровувати і під загрозою покарання примушувати працювати. Такі ідеї зумовили розвиток бюрократичних типів організації — традиційних структур авторитарного (па-терналістського) типу, які приділяють багато уваги примушуванню і контролюванню.

Теорія У передбачає, що існують люди, яким праця приносить задоволення. Таким працівникам не потрібен сторонній контроль. Якщо вони поділяють цілі організації, то найважливішим стимулом до праці буде прагнення до самореалізації і задоволення потреб власного «Я». Отже, розроблені Д. Мак-Грегором теорії можна інтерпретувати як мотиваційні. Теорія X (управління через контроль) відповідає негативній мотивації і стосується тільки вже задоволених потреб, оминаючи вищі; теорія У (управління за допомогою мотивації) відповідає позитивній мотивації, стосується незадоволених вищих потреб і «дешевша», оскільки самоконтроль та співробітництво зменшу-

278

Функції, процес і механізм менеджменту

ють витрати на контроль. Існує також теорія 2, яку можна розглядати як синтез теорій X і У.

Важливим є внесок у теорію мотивування Ф. Герц-берга, який на основі опитування працівників про приємні та неприємні ситуації на роботі дійшов висновку, що дуже рідко одинакові причини (фактори) зумовлювали приємні чи неприємні переживання. Тому Герцберг стверджував, що на реакцію людини впливають різні фактори — «гігієни» і «мотивації».

Висновок Ф. Герцберга про те, що позитивні установки співробітників відносно праці мають інші причини, ніж негативні, спонукав його відмовитися від класичної концепції задоволеності, яка передбачає безперервність переходу від стану «задоволений» до стану «незадоволений». Протилежною почуттю незадоволеності є відсутність незадоволеності (вода, яка не містить мікробів, перешкоджає виникненню хвороби, проте не робить людину здоровішою).

Теорії процесів. Теорія очікувань В. Врума розглядає проблему під кутом «шлях — ціль», вона орієнтована на психологію теорії вибору, яка передбачає, що людина обирає варіант, який максимально відповідає очікуваній нею користі. Ідея «шлях — ціль» сформувалася у процесі емпіричних спостережень, згідно з якими праця (шлях) тільки тоді може бути визнаною, коли забезпечує досягнення бажаної мети. Іншими словами, застосування теорії В. Врума у процесному розумінні переносить центр ваги на те, що менеджер має користуватися інструментарієм поетапного мотивування працівників, формуючи в них переконання, що досягнення кожного попереднього результату є передумовою мотивування наступного.

Прагнення індивіда до досягнень залежить не тільки від здібностей, соціалізації, а й від суб'єктивного сприйняття відносної корисності результату в досягненні особистої цілі. Ідея «засоби — ціль» фігурує і в теорії процесів як інструментарій, акцентуючи на поняттях «цінність», « інструментарій », « очікування ».

Цінність у цій моделі означає ефективну орієнтацію людини на результати її діяльності, тобто на важливість результату для індивіда. Будь-який результат постає, наприклад, як винагорода за працю (оплата), що є стимулом, або як нові потреби, цілі, до яких прагне індивід.

Інструментарій покликаний реалізувати очікування, що результат першого рівня дій забезпечить досягнення

Функція менеджменту «мотивування»

279

бажаної цілі (результату другого рівня). Це свідчить, що результат першого рівня є не самоціллю, а засобом одержання користі внаслідок задоволення позитивного результату другого рівня (потреби).

Очікування людей полягають у вірогідності, що певні дії матимуть наслідком певний результат. Суб'єктивна ймовірність цього зумовлена тим, що зусилля неминуче повинні окупитися результатом (ціль, завдання), тобто винагорода є наслідком виконання завдань.

Використовуючи описані елементи моделі, можна визначити зусилля, яких докладає індивід при певних (визначених емпірично) значеннях трьох змінних (цінність, інструментарій, очікування), що і є мотиваційною силою.

Комплексна теорія Л. Портера і Е. Лоулера ґрунтується на моделі, яку ілюструє рис. 5.32. Вона враховує цінність винагород, зв'язки між явищами «зусилля — винагорода», здібності, характер, роль працівника.

ЦІННІСТЬ

винагороди

Здібності й характер

Внутрішня винагорода

Завдання

Затрачені зусилля

Оцінювання

зв'язку «зусилля — винагорода»

Досягнення

певних результатів

Задоволення

Оцінювання

ролі працівника

Зовнішня винагорода

Рис. 5.32. Схематична модель комплексної теорії Портера — Лоулера

Теорія справедливості стверджує, що люди суб'єктивно зіставляють отриману винагороду з потраченими зусиллями і потім порівнюють її з винагородою інших людей, які виконують аналогічну роботу. Якщо порівняння засвідчує дисбаланс і несправедливість, тобто людина переконується, що її колега за таку ж роботу отримав більшу винагороду, закономірно виникає психологічне напруження. Для його зняття потрібно вдатись до мотивування, яке, як правило, ліквідує дисбаланс, відновлює справедливість.

280

Функції, процес і механізм менеджменту

Працівник може намагатися відновити баланс (почуття справедливості), змінивши рівень витрачання зусиль або стараючись змінити рівень отримуваної винагороди. Тобто, вважаючи, що йому недоплачують, працівник або працюватиме менш інтенсивно, або прагнутиме підвищити свою винагороду. А співробітники, які вважають, що їм переплачують, підтримуватимуть інтенсивність праці на попередньому рівні або навіть підвищуватимуть її.

Теорія Лайкерта поєднує проблеми рентабельності організації і людських стосунків. Він вважав, що вирішення людських проблем безпосередньо впливає на ефективність діяльності організації, висока продуктивність є результатом переконаності персоналу в необхідності продуктивної праці і що кожний працівник прагне відчувати певну відповідальність. Погляди Лайкерта стали основою партисипативного менеджменту.

Теорії мотивації дають змогу менеджеру вибудовувати стратегію й тактику впливу на підлеглих, орієнтуючись на конкретні умови функціонування організації та особливості індивідуальної поведінки її персоналу.

Арсенал мотиваційних засобів менеджера

Ефективний менеджмент ґрунтується на поєднанні реальних цілей, життєвих цінностей і установок, очікувань і потреб працівника з цілями організації. Людина, яка поділяє цілі й усвідомлює цінності своєї організації, здатна визначати собі завдання, знаходити шляхи їх вирішення, здійснювати самоконтроль, тобто переходити від зовнішнього мотивування до самомотивування. Воно можливе за певних об'єктивних умов, серед яких важливу роль відіграють задоволення первинних потреб працівника, висока культура виробництва, реальне самоуправління. Менеджер може забезпечити розвиток позитивних мотивів у співробітників, створивши ситуаційне поле, яке спонукатиме кожного робити те, що від нього очікують.

Для цього керівник повинен з'ясувати внутрішній мотиваційний спектр своїх підлеглих, послуговуючись питанням: «Де і як найефективніше за допомогою ситуації і завдань спонукати співробітників до дії?» Знаючи причини виникнення внутрішніх мотивів у підлеглих, керівник має змогу так сформулювати мету, поставити завдання,

функція менеджменту «мотивування»

281

щоб ці мотиви спрацювали на загальну користь. Крім того, він повинен володіти системою стимулів зовнішнього впливу, які зумовлюють виникнення у співробітників позитивних мотивів до праці.

Серед різноманітних стимулів, що спонукають працівника добре працювати, немає універсальних. Люди по-різному реагують на різні стимули, і навіть в однієї людини реакція на однакові стимули не завжди однозначна. Людина звикає до них і перестає реагувати, тому менеджер повинен володіти арсеналом мотиваційних засобів і постійно його оновлювати, тобто створювати мотиваційне поле для співробітників.

Мотиваційне поле — сукупність ситуаційних чинників, які спонукають виникнення у працівників мотивів до продуктивної діяльності.

Основу мотиваційного поля формують стиль керівництва, який виявляється в поведінці керівника в комунікаціях, вимогливість через формулювання цілей і постановку завдань, оплата праці, система стимулів і стягнень.

Стиль керівництва — сукупність типових і відносно стабільних прийомів впливу керівника на підлеглих з метою ефективного здійснення управлінських функцій та виробничих завдань господарської системи.

Поведінку керівника в комунікаціях зумовлює стиль керівництва. На нього впливають чинники, які неможливо витрактувати, використовуючи класичні терміни комунікаційного процесу. Ці чинники не належать до стилю керівництва, але є важливими складовими мотиваційного поля. У керівництві людьми потрібно враховувати аспекти, які спрацьовують вельми делікатно і непомітно, але зумовлюють успіх чи проблеми в діяльності підприємства. Зокрема, за спостереженнями американських дослідників, люди негативно реагують, коли керівники називають їх кадрами, персоналом, роботягами, а єдиноначальний керівник — «мої підлеглі», «мої працівники». У таких ситуаціях краще послуговуватися термінами «люди», «наші співробітники», «наші працівники».

Позитивно впливають винагороди за сумлінну працю У вигляді премій, доплат та ін. При цьому важливими є форма і порядок їх отримання. Наприклад, працівники з більшим задоволенням одержують премію з рук вищого керівника підприємства, ніж просто за списком у касі. Із

282

Функції, процес і механізм менеджменту

радістю вони отримують від підприємства винагороду, яку не можуть собі дозволити, наприклад, святковий обід у фешенебельному ресторані за рахунок фірми, престижну туристичну поїздку та ін.

Крім визнання люди прагнуть постійно відчувати реальну довіру керівництва. Якщо керівник тільки робить вигляд, що покладається на підлеглих, а сам їх постійно контролює, це позначається на настроях працівників.

Людина прагне задоволення у різних формах. Однією з них є добрі умови праці. Працівників стимулює хвилююча атмосфера на робочому місці, відчуття загального збудження, діяльності. Як правило, вони схильні до напруження своїх фізичних і духовних сил, коли отримують термінове складне завдання, що потребує ініціативи, творчості, мобілізації знань і досвіду. Надзвичайно позитивну роль відіграє атмосфера єдиної сім'ї, де панують взаємоповага, взаємодопомога і єдність. На великому підприємстві досягти цього непросто. Тому доцільнішим є поділ його на невеликі й економічно незалежні підрозділи. Розміри підрозділів, у яких люди почувають себе вільно, залежать від специфіки виробничо-комерційної діяльності організації.

Відчутно підвищує ефективність праці людей контакт керівництва із сім'ями співробітників, повідомлення їм про успіхи працівників, поздоровлення з пам'ятними датами, вирішення побутових проблем.

Основним чинником мотивування продуктивної праці є заробітна плата.

Оплата праці — грошове вираження вартості робочої сили, її ціна у формі заробітної плати.

Останнім часом її структура у провідних зарубіжних фірмах відчутно змінилася, що посилило стимулюючу роль заробітної плати. Передусім це виявляється в тісному зв'язку заробітної плати з кваліфікацією працівника та з колективними результатами роботи. При орієнтації системи матеріального стимулювання праці на реальну кваліфікацію працівника індивідуальна відрядна, а також погодинна оплата праці поступаються місцем оплаті за принципами колективного підряду, які ставлять у жорстку залежність розмір заробітку кожного працівника від результатів діяльності підприємства. Однією з форм є фіксована оплата праці, що не залежить від часу, проведеного на робочому місці, поєднана з преміями за резуль-

Функція менеджменту «мотивування»

283

тати роботи колективу за певний період. Ці премії досягають до 50% загального доходу працівника.

Працівники успішно виконують конкретні щодо змісту і термінів завдання і досягають конкретних цілей, маючи змогу при цьому оперувати необхідними засобами.

Вимогливість через формулювання цілей і постановку завдань —

чітке визначення і персоніфікація за кожним працівником цілей і завдань, створення умов для їхвиконання і контролювання результатів.

Реалізацію працівниками цілей і завдань необхідно контролювати. Контролювання завдань при їх виконанні переконує працівника в їх важливості і дає змогу керівнику за необхідності вносити корективи. Результати контролювання дають змогу зважено застосовувати систему стимулів і стягнень.

Система стимулів і стягнень — поєднані способи прямого і непрямого морального та матеріального впливу на людину (групу людей) з метою управління їх поведінкою.

Цю систему треба застосовувати в гармонійному поєднанні моральних і матеріальних стимулів і стягнень. Тривале надання переваги, наприклад, моральному стимулюванню на шкоду матеріальному породжує незадоволення у працівників і навіть нехіть до ефективної праці; нехтування моральним стимулюванням призводить до трактування матеріальних стимулів як обов'язкової надбавки до основної заробітної плати; регулярні стягнення пригнічують людей, але для декого стягнення виявляється дієвішим, ніж стимулювання.

Менеджер повинен володіти і вміло використовувати широкий арсенал мотиваційних засобів, основними з яких є: інформування про результати праці, мотивування методом обміну досвідом, мотив першого дня роботи, розкриття перспективи в службовому зростанні, справедлива оплата праці, усвідомлення важливості виконуваної роботи, професійна гордість, участь у прийнятті рішень, еластичність робочого часу, недирективна консультація, уміння користуватися заохоченнями та обмеженнями.

1. Інформування про результати праці. Відсутність інформації про результати власної праці часто породжує фрустрацію (лат. {гизігаііо — обман) — дезорганізацію особистості. Така інформація потрібна рядовим працівникам, корисна менеджерам, яким доводиться всебічно аналізувати досягнення і прорахунки своїх підлеглих. Проблема інформування про результати роботи тісно пов'язана з

284

Функції, процес і механізм менеджменту

проблемою оцінних показників, оскільки їх наявність є невід'ємною умовою інформування про результати праці.

2. Мотивування у процесі обміну досвідом та знаннями між менеджером і підлеглими. Застосування цього засобу передбачає:

— глибокий інтерес керівника до кожної ініціативи, спрямованої на поліпшення справи;

— доброзичливе сприйняття керівником навіть тих ініціатив, що стосуються вдосконалення незначних питань;

— недопустимість відхилення навіть недосконало опрацьованих, нереалістичних пропозицій. Потрібно використати всі можливості для їх доопрацювання;

— доброзичливе обґрунтування неможливості використання запропонованого працівником удосконалення;

— якщо не зовсім вдала ідея підлеглого наштовхне на іншу вдалу думку, необхідно згадати її;

— обов'язковість стимулювання кожної пропозиції щодо вдосконалення роботи.

3. Мотив першого дня роботи. На працівника протягом тривалого періоду відчутно впливає враження від ознайомлення з майбутньою роботою. Тому необхідно дбати про доброзичливу атмосферу в перші години, дні, тижні роботи нового співробітника колективу.

4. Розкриття перспектив службового зростання. Людина, що тільки починає працювати, володіє великим запасом сил та енергії. Якщо вона бачить перед собою перспективу службового просування, то схильна ці сили спрямувати на підвищення кваліфікації. За відсутності такої перспективи енергія може бути використана на інші цілі.

5. Справедлива оплата праці. Для дотримання принципу справедливого розподілу фонду оплати праці необхідно застосовувати однакові показники оцінки роботи для всього персоналу. Ці показники повинні бути зрозумілими, забезпечувати порівняння внеску окремих осіб у результати діяльності організації.

6. Професійна гордість. У людей, які пересвідчилися, що їх успіх помічений і належно оцінений, зростає віра у свої сили, готовність до нових досягнень.

7. Участь у прийнятті рішень. У процесах розроблення і прийняття рішень бажана участь рядових виконавців. Вона стимулює їх ініціативу як на цьому етапі, так і на етапі виконання рішення.

Функція менеджменту «контролювання»

285

8. Еластичність робочого часу. Час, протягом якого працівник повинен перебувати на робочому місці, орієнтуючись на потреби колективу (колег, начальника) чи на обслуговування відвідувачів, не збігається з часом, протягом якого він виконує свої завдання без контакту з людьми. Тривалість другої частини робочого дня (у певних межах) працівник може встановлювати самостійно. Все це стимулює економію робочого часу в найрізноманітніших формах.

9. Недирективна консультація. Вона постає як доброзичливе вислуховування підлеглого, який перебуває у стані емоційного напруження, що відновлює душевну рівновагу і поліпшує його стан. Відверто розповідаючи керівнику про труднощі, працівник поступово заспокоюється, починає раціональніше оцінювати ситуацію, знаходити адекватні засоби вирішення проблем.

Отже, важливою особливістю сучасного менеджменту є підвищення ролі функції «мотивування» в діяльності менеджера, застосування найрізноманітніших форм стимулювання високопродуктивної праці.

5.8. Функція менеджменту «контролювання»

Контролювання як функція менеджменту є логічним завершенням дій менеджера. Суть його полягає у з'ясуванні можливості досягти поставленої мети, оскільки недосяжну мету немає сенсу формулювати.

Контролювання як функція менеджменту — визначення якості й коригування виконуваної підлеглими роботи з метою забезпечення виконання планів і завдань, спрямованих на досягнення цілей організації.

Радянська управлінська наука і практика зміст функції «контролювання» розглядала тільки в контексті пошуку відхилень фактичної діяльності організації, окремих посадових осіб від встановлених норм, порядку тощо. Вважали, що контролювання є функцією управління, яка полягає у виявленні відхилень фактичних параметрів керованої системи від нормативів, які служать критеріями оцінювання (поставлені цілі, планові завдання, законодавчі норми і т. д.). Тому воно передбачало систематичне спостереження за діяльністю людей для виявлення відхилень від встановлених норм, правил і вимог планових завдань у процесі їх виконання. Розробляли регламен-

286

Функції, процес і механізм менеджменту

туючі норми самі контролюючі органи, кожен з яких намагався видати їх якомога більше, щоб утвердити своє існування і створити різноманітні пастки для ініціативних керівників.

Насправді передумовою успішної діяльності підприємства є його здатність зіставити реальні результати зі сподіваними, проаналізувати причини відхилень та якнайшвидше поправити виявлені похибки і запобігти їх появі, передбачивши зміни навколишнього середовища.

Оскільки адміністративно-командна система управління спиралася на розвинуту структуру зовнішніх контролюючих інстанцій, контролювання було спрямоване на пошук порушень, відхилень, зловживань, а ринкова внутріфір-мова система контролювання покликана забезпечувати усунення допущених помилок. Основним для нього є не пошук винних, а конструктивне поліпшення діяльності організації.

Перехід економіки України до ринку потребує концептуальних змін в організації та здійсненні контролювання, визначенні його мети і завдань, спрямованості, ролі і значення в забезпеченні ефективного функціонування виробничо-господарських організацій, що передбачає творче, критичне засвоєння зарубіжного досвіду.

Сутність, види і процес контролювання

Контролювання як функцію менеджменту необхідно розглядати передусім у контексті організації менеджером індивідуальної і колективної діяльності людей. Використовувані при цьому технічні засоби, прийоми і методи зумовлюються саме таким розумінням цієї функції. Контролювання як аналіз досягнення цілі теж необхідне, однак, будучи реалізацією влади, часто спричиняє негативні емоції. Для багатьох людей воно означає примушування, відсутність самостійності, що пов'язується у свідомості з обмеженням прав особи. Тому контролювання належить до функцій менеджменту, сутність яких часто розуміють неправильно.

Види контролю. Зміст загальної функції менеджменту «контролювання» виявляється у видах контролю, які класифікують за певними ознаками.

1. За сферами (контроль стану матеріально-технічного забезпечення; контроль виробництва; контроль маркетингу і збуту).

Контроль стану матеріально-технічного забезпечення передбачає оцінювання ступеня задоволення потреб ор-

функція менеджменту «контролювання»

287

ганізації в постійних ресурсах (обладнання, персонал, інформаційні системи), системи, обсягів і ритмічності постачання сировини і матеріалів, стану і динаміки виробничих запасів, якості поставленої сировини, матеріалів, напівфабрикатів вимогам стандартів і технічних умов.

Контроль виробництва охоплює процеси перетворення ресурсів організації на продукцію або послуги. Його зміст полягає в порівнянні запланованих виробничих показників із фактичними даними, виявленні відхилень і аналізі чинників, які спричинили ці відхилення. Контроль виробництва локалізують за такими напрямами: дотримання термінів виробництва продукції, якість продукції, ефективність використання виробничих потужностей, втрати виробництва, продуктивність праці тощо.

Контроль маркетингу і збуту охоплює: оцінювання і коригування комерційної політики; конкурентоспроможність продукції; ефективність маркетингових заходів; обсяг і структуру маркетингової інформації; широту і глибину асортименту пропонованих покупцям товарів (послуг); обґрунтованість цін на продукцію; ефективність використання збутових каналів; ефективність витрат на рекламу тощо. 2. За змістом (контроль ресурсів; контроль процесів). Контроль ресурсів. Виробничо-господарську діяльність організації забезпечують ресурси: матеріальні, фінансові, людські, інформаційні. Контролю матеріальних ресурсів підлягають: система регулювання запасів, стан матеріальних ресурсів і відповідність їх потребам виробництва, якість матеріальних ресурсів. Контроль фінансових ресурсів полягає в оцінюванні ступеня забезпеченості організації власними та залученими коштами, ефективності їх використання, правильності прийняття фінансових рішень, відстежуванні та регулюванні грошових потоків, аналізі й регулюванні боргів і зобов'язань організації. Контроль людських ресурсів — здійснення контрольних заходів при відборі та зарахуванні працівників на посади, оцінювання ефективності і коригування заходів з перепідготовки та підвищення кваліфікації персоналу, ділових якостей працівників, ефективності систем оплати праці і стимулювання працівників. Контроль інформаційних ресурсів — оцінювання відповідності обсягів інформації потребам виробництва і управління; вивчення і вдосконалення шляхів надходження інформації в організацію, всередині її і назовні.

Контроль процесів. Повинен підтвердити, що прості операції здійснюють згідно з існуючими правилами, які

288

Функції, процес і механізм менеджменту

позбавляють необхідності постійних перевірок. Це стосується адміністративної діяльності і процесу виробництва. Рішення, прийняті різними службами організації, повинні взаємодоповнюватися і сприяти реалізації стратегічних завдань. Завданням контролю процесів є також використання інформаційної системи для оперативного виявлення недоліків функціонування управлінської та виробничої систем (наприклад, перевищення норми не-оплачених рахунків, зростання кількості бракованих виробів).

3. За етапами проведення (попередній, поточний, підсумковий).

Попередній контроль стосується передусім якості матеріальних, фінансових, людських, інформаційних та інших ресурсів на вході організації.

Поточний контроль здійснюють у процесі виробничо-господарської діяльності. Його мета — виявити і усунути поточні перешкоди, недоліки, помилки, які можуть завадити досягненню цілей організації.

Підсумковий контроль проводять, як правило, після завершення певних робіт, фінансово-господарського року тощо. Його метою є зіставлення запланованого з фактичним результатом, виявлення відхилень і пошук їх причин з метою недопущення в майбутньому.

4. За формами організації (централізований; децентралізований, самоконтроль).

Централізований контроль здійснюють спеціальні підрозділи, що функціонують у системі управління організації (контролери, ревізійні відділи, відділи внутрішнього аудиту). Різновидом централізованого контролю є аудит — експертиза фінансової звітності та іншої інформації про господарсько-фінансову діяльність суб'єкта господарювання для з'ясування його реального фінансового стану. Аудит може бути зовнішнім (здійснюють незалежні експерти) і внутрішнім (проводять штатні працівники організації, щоб допомогти персоналу ефективно виконувати свої функції). Управлінський аудит зосереджений на вивченні й оцінюванні господарських операцій для вироблення рекомендацій щодо раціонального використання ресурсів, досягнення результату та подальшої політики організації.

Децентралізований контроль локалізують на рівні функціональних і виробничих підрозділів організації. Наприклад, бухгалтерія контролює стан обліку у виробничих і допоміжних підрозділах організації; відділ праці і

І

Функція менеджменту «контролювання»

289

заробітної плати — дотримання норм і нормативів оплати і стимулювання праці; керівники виробничих підрозділів контролюють витрати виробничих ресурсів у своїх підрозділах.

Самоконтроль полягає в контролюванні працівником власних дій, операцій, виробленої продукції тощо.

5. За способами (суцільний, вибірковий).

Суцільний контроль є повним (тотальним) контролем, що охоплює кожну роботу, кожну одиницю виробленої продукції (послуг).

Вибірковий контроль здійснюється за якістю робіт, товарів та послуг шляхом вибірок і проб із загального обсягу. Управлінці часто побоюються замінювати суцільний контроль вибірковим, забуваючи про принцип Паретто 20:80, який можна сформулювати приблизно так: для того щоб управляти організацією, достатньо проконтролювати 20% контрольованих об'єктів, оскільки вони дають 80% результатів діяльності організації.

Процес контролювання. Зміст функції менеджменту «контролювання» реалізується в процесі контролювання.

Процес контролювання — комплекс контрольних дій (заходів), виконуваних суб'єктом контролювання над об'єктом.

Для ефективного контролювання необхідно заздалегідь з'ясувати такі запитання: Що контролюється (співробітник як особистість, його метод праці, результати його праці)? Хто контролює і як контролює? Якими мають бути наслідки контролювання?

Емоційне напруження може спричиняти неправильно обраний об'єкт контролювання, коли контролюють не результати роботи працівника, а його особистість — кваліфікацію, відносини з колегами і т. д. Керівник, який під час перевірки виявив незадовільні результати роботи і одночасно констатував, що вони є наслідком невисокої кваліфікації співробітника, не може сподіватися на порозуміння. Це аж ніяк не обмежує можливості контролювати, оскільки в полі зору керівника цілком обґрунтовано можуть перебувати не лише результати праці, а й шлях їх досягнення. Необхідність проконтролювати шлях досягнення цілі (методи праці) виникає, якщо некваліфіковане ставлення до процесу праці може спричинити збитки для підприємства чи працівника.

Ефективність контролювання залежить і від контролюючих інстанцій. Ними можуть бути сам працівник (са-

ЮЗ-209

290

Функції, процес і механізм менеджменту

моконтролювання) та керівництво організації (стороннє контролювання). Самоконтролювання стимулює у працівника почуття відповідальності за якість і результати праці. Воно вимагає значно менших витрат часу і коштів, ніж зовнішня система контролювання, дає змогу вникнути співробітнику в загальний виробничий процес, побачити своє місце в ньому. Стороннє контролювання повинно бути первинним щодо самоконтролювання. Це допомогає уникнути ризику, пов'язаного з самоконтролюванням (наприклад, дефекти результатів праці, яких працівник не помічає). Необхідне воно і тоді, коли працівник оцінює результати своєї праці, керуючись заниженими критеріями.

На ефективність контролювання відчутно впливає і техніка його здійснення. Обираючи її, необхідно вирішити, коли і яке контролювання проводити (вибіркове чи суцільне). Щодо цього немає універсальних рекомендацій. Однак суцільне (тотальне) контролювання слід проводити лише за необхідності, намагаючись не порушити технології виробничого процесу.

Наслідок контролювання, яким є оцінка діяльності підлеглих щодо досягнення цілей, повинен стимулювати їх особисті зусилля. Якщо ціль досягнута без зусиль, працівник отримує визнання у формі простого позитивного зворотного зв'язку. Особливі зусилля мотивують додатковими заходами. Якщо цілі не досягнуто — шукають причини. Здебільшого ними можуть бути об'єктивні чинники, неправильні дії, помилки підлеглого чи керівника. З'ясувавши причини, здійснюють відповідні заходи щодо їх усунення. Можливі при цьому й організаційні висновки.

Оцінюючи працю співробітників, деякі керівники не задовольняються фактом належно виконаної роботи. Вони вважають, що підлеглий міг зробити її краще, обравши інший варіант виконання. В результаті у працівника, який очікує схвалення, з'являється відчуття незаслуже-ної образи, втрата віри в себе тощо. Зауваживши непередбачену поведінку підлеглого, яка проявилася у виборі несподіваного способу вирішення проблеми, керівник повинен угамувати несприйняття невідомого, спитавши себе, чи містить робота підлеглого помилки, які може виявити емоційно нейтральний фахівець. Якщо їх нема, керівник зобов'язаний схвалити таку роботу. Вимога, щоб завдання було виконане не лише правильно, а й відповідно до індивідуальних уподобань керівника, пригнічує самостійність та знижує ефективність процесу управління.

Функція менеджменту «контролювання»

291

Стрижнем концепції контролювання є принцип, згідно з яким для цілковитого орієнтування в роботі структурного підрозділу не потрібно контролювати кожну функцію чи кожного працівника. Досить охопити контролем стратегічні пункти, вузлові функції. Важливо, щоб контролювання орієнтувалося не на минуле, а на майбутнє, оскільки краще з 75-відсотковою впевненістю передбачити помилку, нейтралізувавши її ймовірність, ніж мати вичерпну інформацію про походження вже допущеної.

Певну особливість має адміністративне контролювання при перевірках підвідомчих організацій і підприємств. В основному воно ґрунтується на перевірці дотримання інструкцій, законів і нормативних актів і виявленні порушників, обмежуючись реєстрацією недоліків. За ринкової економіки такий підхід дискредитує суть функції «контролювання».

Адміністративне контролювання може бути лише частиною організаційної динаміки. Дієве контролювання ґрунтується на розкритті реальної картини про діяльність організації. Система контролювання має не лише констатувати недоліки, а виявляти співвідношення позитивного і негативного.

Нераціональним є контролювання на основі контрольного факту — явища, в процесі якого порушено певну норму. У кожній організації, яка інтенсивно працює, прискіпливе і дріб'язкове контролювання може виявити другорядні контрольні факти на фоні плідної і правильної діяльності.

При здійсненні контролювання важливо забезпечити доброзичливу атмосферу. Воно не може бути «грою в піжмурки», під час якої одні шукають, інші ховають. Впевненість у тому, що контроль покликаний з'ясувати позитивні й негативні аспекти діяльності, є запорукою конструктивного настрою. За таких умов працівники допомагатимуть контролеру ознайомитись із діяльністю організації, побачити шляхи підвищення її ефективності. Невиправданою є і практика, за якою основні намагання персоналу організації зосереджені на підготовці до ймовірного контролювання.

Процес контролювання не повинен бути жорстко регламентованим. Винахідливість керівництва в його організації забезпечує результативніші наслідки. Правильно налагоджене, ефективне контролювання є значною соціальною цінністю, здатною набагато перевищити пов'язані з

292

Функції, процес і механізм менеджменту

ним соціальні і економічні витрати, спричинені утриманням органів контролювання, відволіканням виконавців від їхніх безпосередніх завдань.

Системи контролювання

Процес контролювання повинен органічно вписуватися в систему контролювання.

Система контролювання — комплекс елементів і відносин, які забезпечують здійснення контролювання як функції менеджменту.

Контролювання як функція менеджменту є безпосереднім завданням керівників усіх рівнів. Для того щоб кожний менеджер міг створити і підтримувати систему контролювання, необхідні такі передумови: наявність планів/ організаційної структури контролювання, організація процесу контролювання.

1. Наявність планів. Контролювання є зворотним щодо планування процесом, оскільки спершу складають план, потім його перетворюють на нормативи, з якими зіставляють бажані дії. За відсутності планів (завдань) контролювання неможливе.

2. Наявність організаційної структури контролювання. Оскільки контролювання покликане визначити ефективність роботи, забезпечити прийняття необхідних заходів щодо виконання планів, то повинні бути сформовані всі передумови для адресування відповідальності за відхилення від планів і прийняття коригувальних заходів. Йдеться про наявність організаційної структури, від чіткості, повноти, інтегрованості якої залежить ефективність контролювання.

3. Організація процесу контролювання. Основний процес контролювання охоплює такі етапи:

— встановлення нормативів. Суттю його є розроблення планів. Оскільки плани різняться конкретним змістом і ступенем складності, керівникам нелегко відстежити все відразу. З цією метою встановлюють певні нормативи як критерії ефективності роботи. Ними є наперед визначені пункти в загальній програмі планування, де обумовлюють ефективність діяльності, що дає уявлення про загальний стан справ і позбавляє менеджера необхідності стежити за кожним кроком виконання плану. Серед різноманітних нормативів найприйнятнішими є кількісні та якісні цілі й завдання;

— зіставлення фактичної діяльності з нормативами (визначення ефективності діяльності). Найлегше оцінити ефек-

Функція менеджменту «контролювання»

293

тивність діяльності за кількісними показниками, значно складніше — за якісними і слабко формалізованими: фінансовим станом організації, відносинами з профспілкою, загальним успіхом підрозділу, керованого підлеглим керівником та ін.;

— коригування відхилень у роботі. На цьому етапі контролювання є частиною загальної системи управління і поєднується з іншими функціями менеджменту. Його можна здійснювати, вдаючись до перегляду планів або модифікації цілей. Реалізація його можлива і в межах функції «організування»: перерозподіл або уточнення завдань, виділення додаткового персоналу, вдосконалення відбору, навчання розстановки кадрів та ін.

Кожну складову систем контролювання конкретизують у системах внутріфірмового, незалежного (аудиторського) і державного контролювання, які набули поширення в економічно розвинутих країнах.

1. Система внутріфірмового контролювання. Внутрі-фірмові контролери перевіряють діяльність організації загалом, здійснюючи стратегічне і поточне контролювання запасів, сфери розвитку, готової продукції, збуту, виробничих ліній та ін., беруть участь у плануванні на підприємстві, надають необхідні для планування дані (інформаційного й управлінського характеру). їх компетенція поширюється на зведення воєдино даних для галузевого планування, перевірку окремих висновків, аналіз їх стосовно цілей організації. У поточній діяльності вони постійно відстежують усі аспекти діяльності організації під кутом зору відповідності їх стратегічним і тактичним цілям, подають керівництву необхідну для прийняття рішень інформацію.

2. Система незалежного контролювання. Аудиторське контролювання здійснюється як з метою незалежної оцінки діяльності фірм, так і для надання їм конкретної допомоги.

3. Державне контролювання. Сфера діяльності державних контролюючих органів охоплює правове, фінансове, податкове, екологічне, санітарне та інші види контролювання діяльності фірм. У ринковій економіці воно спрямоване на захист суспільних інтересів, а не на пошук недоліків у діяльності організацій.

Отже, в умовах ринкової економіки контролювання як функція менеджменту є однією з найважливіших складових процесу менеджменту, а її реалізація безпосередньо впливає на ефективність роботи господарюючих суб'єктів економіки.

294

Функції, процес і механізм менеджменту

Функція менеджменту «контролювання»

295