6

Методи менеджменту

Особливості змісту, складу та порядку застосування методів менеджменту як способів впливу на індивідуальну й групову діяльність персоналу організації є важливою теоретичною і практичною проблемою менеджменту. Кваліфікований менеджер, знаючи дію на людей економічних, організаційно-розпорядчих, соціальних та інших методів менеджменту, уміло оперуючи ними, може успішніше і досконаліше здійснювати управління.

6.1. Загальні особливості методів менеджменту

Після визначення цілей управління, планів діяльності, формування організаційної структури та системи взаємовідносин персоналу, прийняття управлінських рішень настає черга пошуку найефективніших способів впливу на людей, які забезпечили б досягнення поставлених цілей, виконання планів і рішень. Йдеться про арсенал методів, використовуючи які менеджер спонукає підлеглих до виконання планів, завдань, рішень, зумовлених загальною чи локальною метою діяльності організації.

Загальні особливості методів менеджменту

299

Сутність і значення методів менеджменту

Методом є захід (прийом) або їх сукупність у кожній сфері людської діяльності, спосіб досягнення мети, шлях розв'язання завдання, виконання певної операції. Методи менеджменту відрізняються від технічних, технологічних методів, які використовують для вирішення комплексних виробничо-господарських завдань, оскільки вони повинні забезпечувати високу ефективність діяльності колективу, сприяти максимальній мобілізації творчої активності кожного працівника.

Методи управління (менеджменту) — засоби цілеспрямованого впливу на трудовий колектив або на окремих працівників з метою досягнення цілей організації.

Формування цілеспрямованого впливу на трудові колективи та окремих працівників безпосередньо пов'язане з мотивуванням, тобто використанням чинників, які зумовлюють поведінку людини в колективі у процесі виробництва. У зв'язку з цим методи менеджменту повинні мати мотиваційну характеристику, яка визначає напрям їх дії, вказує на мотиви поведінки людей, на які зорієнтовані методи, і дає змогу їх класифікувати. Здебільшого методи поділяють на економічні, організаційно-розпорядчі та соціальні (соціально-психологічні).

Методи менеджменту покликані забезпечити умови для чіткого налагодження його процесу, ефективного використання всіх чинників виробництва задля досягнення цілей організації.

Класифікація методів менеджменту дає змогу менеджеру диференційовано обирати методи або їх групи залежно від характеру регульованих відносин і процесів. Ефективним є комплексне виконання методів. Нехтування будь-яким із них, надання переваги тільки деяким негативно позначається на загальній дієвості менеджменту організації.

Взаємозв'язок функцій і методів менеджменту

Методи менеджменту органічно пов'язані із загальними та специфічними (конкретними) функціями менеджменту і є інструментами їх реалізації. Застосування окремих методів і їх груп неможливе за нереалізованості їх функцій. Це засвідчує існування між функціями і методами менеджменту прямих і зворотних зв'язків (рис. 6.1.).

300 Функції менеджменту

Методи менеджменту Методи менеджменту

Визначення цілей		Планування
		Комплексні цільові програми
		1
		Комерційний розрахунок
Планування
		Економічні регулятори

Рішення

Організування

Оперативне регулювання

Регламентування

Нормування

Інструктування

Розпорядництво

о

я

=13

.2 ч

й «

а о.

и о

О ^п о о.

Мотивування

Контролювання

1

Соціальне прогнозування

Соціальне планування

Соціальне нормування

Соціальне регулювування

І а>

1

о О

Рис. 6.1. Взаємозв'язок функцій і методів менеджменту

Для реалізації одних функцій використовують комплекси різних методів менеджменту, інші потребують незначної їх кількості. Наприклад, функції «визначення цілей» і «планування» реалізують передусім через застосування економічних методів — планування, комплексних цільових програм, комерційного розрахунку. Реалізація їх не обмежується виробничо-господарською діяльністю організацій, а охоплює і їх соціальну складову — соціальне прогнозування, соціальне планування, соціальне нормування. Функцію «рішення» здійснюють через застосування організаційно-розпорядчих методів менеджменту: регламентування, нормування та розпорядництво. Оскільки застосування більшості економічних методів менеджменту потребує оформлення у вигляді рішень, функція «рішення» тісно пов'язана з ними як способами її реалі-

Єкономічні методи менеджменту

301

зації. Реалізується вона і в соціальних методах менеджменту.

Кожний працівник має обов'язки, права, відповідальність, які формуються в процесі здійснення функції менеджменту «організування». Реалізація організаційних відносин у системі відбувається через застосування організаційно-розпорядчих методів. Однак тільки їх ресурсу недостатньо для виконання всього комплексу робіт, які передбачає функція «організування». Тому для здійснення її застосовують також економічні та соціальні методи.

У процесі реалізації функції «оперативне регулювання» застосовують економічні регулятори, розпорядництво, інструктування, соціальне регулювання.

Функцію «мотивування» втілюють за допомогою соціальних методів, орієнтованих на активізацію трудових зусиль індивідів, груп працівників, колективу організації. Функцію можна реалізувати і за допомогою таких економічних методів, як комерційний розрахунок, метод комплексних цільових програм, метод економічних регуляторів.

Здійснення функції «контролювання» потребує застосування таких методів менеджменту, як планування, регламентування, інструктування, розпорядництво.

Отже, методи менеджменту є технологічним виявом дій управлінців, пов'язаних з виконанням функцій менеджменту.

6.2. Економічні методи менеджменту

Визначення сучасних економічних методів менеджменту є непростою проблемою, оскільки за багатоукладної економіки застосування їх залежить від організаційно-правових форм підприємств. Наприклад, на підприємствах державної форми власності економічний вплив держави має прямий директивний характер, а щодо приватних підприємств чи підприємств змішаної форми власності — регулюючий. За цих умов один і той самий економічний метод управління може бути задіяний у прямій директивній формі й у формі непрямого, побічного впливу.

Такі методи орієнтовані на індивідуальні й колективні економічні інтереси людей. Серед них виокремлюють методи прямого економічного впливу на працівни-

302

Методи менеджменту

ків і економічні методи побічного регулювання діяльності організації.

До методів прямого економічного впливу на працівників належать організаційно-виробниче планування, цільові комплексні програми організацій, бізнес-планування, комерційний розрахунок, система внутрішніх економічних регуляторів.

Підгрупу методів побічного економічного регулювання діяльності організацій представляють загальнодержавні (галузеві) комплексні цільові програми, а також система загальнодержавних, місцевих і внутрішніх економічних регуляторів господарської діяльності.

Економічні методи ґрунтуються на економічних інтересах людей і поєднанні їх за схемою: людина — колектив — суспільство. Формами вияву економічних методів є виражені економічними параметрами плани, завдання, програми, а також ступінь задоволення індивідуальних, групових, колективних інтересів, представлений стимулами індивідуальної і групової праці, зафіксованими в принципах комерційного розрахунку.

Планування господарської діяльності

Серед підгрупи методів прямого економічного управління планування посідає провідне місце.

Планування у менеджменті — конкретизація цілей у системі показників соціально-господарської діяльності організації та розроблення стратегії й тактики виробничої, управлінської діяльності, орієнтованої на досягнення цілей менеджменту і виконання розроблених планів.

Економічне планування полягає в розробленні системи найважливіших, визначальних показників господарської діяльності, які охоплюють усі сфери діяльності організації: виробництво, реалізацію, закупівлю сировини, матеріалів і товарів, фінанси, запаси товарів і матеріалів, робочу силу та ін.

Планування як метод менеджменту має такі специфічні ознаки:

— цільова спрямованість (кожний показник вказує виконавцям, яких результатів бажано досягти);

— конкретна адресна спрямованість (планове завдання завжди адресоване конкретному виконавцю — працівнику» групі, колективу);

Економічні методи менеджменту

303

— часовий інтервал дії (рік, квартал, місяць, декада чи інший проміжок часу).

Вітчизняні підприємства зі значними труднощами освоюють економічне планування господарської діяльності в нових умовах. Корінь проблеми в недостатньому теоретичному освоєнні її вітчизняною наукою, дефіциті раціональних практичних рекомендацій. Позначається на цьому і рутинний досвід адміністративно-командного господарювання. Адже систему планування господарської діяльності в колишньому СРСР, попри її позитивні особливості (свідоме програмування дій для досягнення поставлених цілей, методологія планування на різних щаблях і в ланках управління, уніфікація системи показників планів та ін.), характеризували директивність планів, закостенілість, волюнтаристське визначення показників плану, надмірна деталізація планів і регламентація діяльності організацій, нерозвинутість методології планування господарської діяльності підприємств та ін. Внаслідок цього не було виконано планових- завдань жодної п'ятирічки, а підприємства й організації у намаганнях досягти запланованих показників нерідко підривали свої економічні можливості для подальшої діяльності чи виробляли неконкурентоспроможну продукцію.

Серед апологетів адміністративно-командної системи панувала впевненість, що ринок і план є антиподами, оскільки сповідують два різних способи розподілу факторів виробництва: через механізм попиту та пропозиції і через централізоване планування вищим органом, який володіє інформацією про виробничий процес. Тому одночасне застосування ринкового і планового механізмів вважали неможливим.

Відмова від планового директивного управління економікою у процесі її реформування є абсолютно виправданою. Але водночас було необґрунтовано проігноровано раціональні елементи планування. Це одна з причин того, що натепер не існує сучасної методології планування господарської діяльності організацій у ринкових умовах.

У досвіді світової економіки є немало прикладів, які засвідчують, що план і ринок можуть продуктивно взаємодіяти, якщо на рівні держави планування має не директивний, а індикативний і стимулюючий характер, а на рівні організації — передбачає всі визначальні аспекти її Діяльності. За сучасного рівня розвитку економіки, технології, соціальної та політичної сфери планування є необхідним для забезпечення життєдіяльності організацій.

304

Методи менеджменту

Тому сучасна наука і практика менеджменту опинилася перед проблемою вироблення методології внутрівиробничого планування господарської діяльності. Вона повинна ґрунтуватися на таких принципах:

— орієнтація на досягнення остаточних результатів, постійне підвищення ефективності господарських процесів і виробництва, конкурентоздатності продукції, послуг та їх відповідності потребам внутрішнього і зовнішнього ринків;

— досягнення цілей виробництва на основі поєднання індивідуальних та групових інтересів його учасників;

— безперервність планування, реалізована в наступності, збалансованості перспективних і поточних, річних і оперативно-календарних планів;

— застосування в процесі планування економіко-математичних методів, електронно-обчислювальної техніки задля багатоваріантного розроблення планів та їх послідовної оптимізації.

Залежно від спрямованості у часі вирізняють такі види планування: перспективне, середньострокове (тактичне), поточне (оперативне).

Перспективне планування. У системі перспективного планування залежно від методології й цілей розрізняють стратегічне і довгострокове планування.

Метою стратегічного планування є комплексне наукове обґрунтування проблем, які можуть очікувати організацію в наступному періоді, і на цій основі розроблення показників її розвитку. В основу розроблення стратегічного плану покладають:

— аналіз перспектив розвитку організації, завданням якого є з'ясування тенденцій і факторів, які впливатимуть на її функціонування;

— аналіз позицій у конкурентній боротьбі, який полягає у визначенні рівня конкурентоздатності продукції (послуг) організації на різних ринках, і заходів, які вона може здійснити для поліпшення роботи на конкретних напрямах, якщо дотримуватиметься оптимальних стратегій у всіх видах діяльності;

— вибір стратегії на основі аналізу перспектив організації і визначення пріоритетів у різних видах діяльності з точки зору максимальної ефективності й забезпеченості ресурсами;

— аналіз напрямів диверсифікації видів діяльності, пошук нових, ефективніших, визначення очікуваних результатів.

Економічні методи менеджменту

305

Особливості стратегічного плану зумовлює загальна стратегія організації. Він містить рішення щодо сфер діяльності й вибору нових напрямів, може перераховувати основні проекти і їх пріоритети. Розробляють план на верхньому рівні управління організацією. Як правило, в ньому нема кількісних показників. При виборі стратегії важливо мати на увазі, що нові стратегії повинні відповідати потенціалу організації, що ілюструє спіраль В. Мевеса (рис. 6.2)¹. Аналізуючи її, можна зробити висновок, що зростання випуску продукції відбувається завдяки подоланню «вузького місця», а нова стратегія є передумовою ще новішої.

Зростаючий

відрив від

конкурентів

Зниження, витрат

Зростання продуктивності

Прискорення самоорганізації

\

Більша

фінансова й

творча свобода

Особлива

' Зростання прибутку

концентрація

на лімітуючому

чиннику

Зростання виробництва

Зростаюча

привабливість для

кредиторів, партнерів,

співробітників,

громадськості

Рис. 6.2. Спіраль В. Мевеса

Для розроблення стратегії перспективи і цілі взаємо-пов'язують (рис. 6.3).

Стратегічні програми й бюджети є передумовою майбутньої рентабельності, що потребує створення спеціальної системи виконання, заснованої на управлінні проектами, тобто стратегічного управління.

¹ Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов: Сокр. пер. с нем,/ Научн. ред. и авт. предисл. А. Л. Журавлев. — М.: Зкономика, 1990. — С. 41.

306

Методи менеджменту

Перспективи

				І
	Цілі					Стратегія
	Завдання
	Бюджети/поточні				Бюджети/стратегічні
	програми				програми
	Виконання підрозділами				Виконання проектів

Оперативне контролювання

Стратегічне контролювання

Рис. 6.3. Схема стратегічного управління

Довгостроковим плануванням є екстраполювання результатів (показників) минулого періоду на основі формування оптимістичних цілей — передбачення дещо завищених показників на майбутнє для стимулювання творчої енергії працівників. У системі довгострокового планування стратегічні цілі перетворюють на програми дій, бюджети (річні плани), плани прибутків, які розробляють для кожного з головних підрозділів організації. Під час виконання програм і бюджетів визначають відхилення фактичних показників від запланованих для вжиття відповідних заходів, а інколи — для уточнення довгострокових планів. Середньострокове (тактичне) планування. Середньостро-кові плани найчастіше охоплюють п'ятирічний термін — найзручніший період для оновлення виробничого апарату й асортименту продукції чи послуг. У них визначають заходи щодо реалізації виробничої стратегії організацією загалом і кожним підрозділом (реконструкція і розширення виробничих потужностей, освоєння нової продукції і розширення асортименту); стратегію збуту (структура та розвиток збутової мережі, ступінь контролю над ринком і просування на нові ринки, заходи щодо розширення збуту); фінансову стратегію (обсяги й напрями капіталовкладень, джерела фінансування, структура портфеля цінних паперів); кадрову політику (склад і структуру штатів, під-

Економічні методи менеджменту

307

готовку, використання та розвиток кадрів); обсяги необхідних ресурсів і форми матеріально-технічного постачання з урахуванням внутрівиробничої спеціалізації та кооперування виробництва. Такі плани передбачають певну послідовність заходів, спрямованих на досягнення цілей, окреслених довгостроковою програмою розвитку.

Середньостроковий план, як правило, містить кількісні показники щодо розподілу ресурсів, детальні відомості про продукцію, яку належить виробляти, а також джерела фінансування. Його розробляють в автономних виробничих підрозділах.

Поточне (оперативне) планування. Здійснюють його шляхом детального розроблення (як правило, на рік) оперативних планів для організації загалом та її окремих підрозділів. До них належать програми маркетингу, плани наукових досліджень, виробництва, матеріально-технічного постачання. Основним видом поточного плану виробництва є календарний план (місячний, квартальний, піврічний), який деталізує конкретні цілі й завдання, сформульовані у перспективних та середньострокових планах. Календарні плани виробництва складають на основі даних про замовлення, забезпеченість їх матеріальними ресурсами, ступінь завантаженості виробничих потужностей тощо. Вони передбачають витрати на реконструкцію потужностей, заміну обладнання, будівництво нових підприємств, навчання кадрів.

Поточні (оперативні) плани реалізують через систему бюджетів (фінансових планів), які складають, як правило, на рік або на коротший період для кожного окремого підрозділу — центру прибутку, а потім консолідують у єдиний бюджет (фінансовий план) організації. Бюджет формується на основі прогнозу збуту, що необхідно для досягнення планових фінансових показників (обсяг продажів, чистий прибуток і норма прибутку на інвестований капітал). При його складанні враховують показники перспективних та оперативних планів. Саме через бюджет узгоджують перспективне, поточне й інші види планування, він є вираженням оперативного плану в грошових одиницях. Бюджет взаємопов'язує також оперативний і фінансовий плани, даючи змогу передбачити остаточний результат діяльності, тобто розміри й норму прибутку. Основою бюджету є прогноз продажів і розрахунок затрат виробництва. На підставі прогнозу продажів складають плани виробництва, постачання, запасів, наукових досліджень, капітальних інвестицій, фінансування, грошових надходжень.

308

Методи менеджменту

Бюджет організації охоплює всі аспекти ії діяльності, ґрунтується на оперативних планах підрозділів і тому є засобом координації всіх діяльних підрозділів організації.

Комплексні цільові програми

Планування як метод менеджменту охоплює всю багатогранну діяльність виробничо-господарської організації. Однак існують проблеми, які потребують спеціальних планових програм їх розв'язання, концентрації засобів та зусиль, спеціального апарату, який координував би їх подолання. У таких ситуаціях застосовують метод комплексних цільових програм (КЦП), тобто програмно-цільове управління.

Комплексна цільова програма — накреслений для планомірного здійснення, об'єднаний єдиною метою та зорієнтований на певні терміни комплекс взаємопов'язаних завдань, а також конкретних соціальних, економічних, наукових, технічних, організаційних заходів.

Програмно-цільове управління дає змогу долати найскладніші проблеми управління, використовуючи технологічні, організаційні та соціально-економічні системи. Під час вирішення завдань у системах виникають нові цілі, для досягнення яких потрібні нові механізми. При використанні методу КЦП система цілей є відправним пунктом планування, а кожній значущій проблемі відповідає планова програма її розв'язання.

Ядром планової програми є ціль або група цілей, які конкретизують у завданнях. Для вирішення їх виконавцям виділяють необхідні ресурси. КЦП як інструмент управління є плановим директивним документом, який діє до моменту досягнення мети. Заходи програми повинні узгоджуватися із завданнями інших розділів плану господарсько-фінансової діяльності підприємства чи групи підприємств, які належать до певного об'єднання (системи).

В управлінні використовують такі групи комплексно-цільових програм:

1) народногосподарські програми (соціально-економічні програми, програми розвитку зовнішньоекономічних зв'язків і т. п.);

2) галузеві, регіональні та міжгалузеві програми для окремих об'єктів (науково-технічні програми, програми виконання великих дослідно-конструкторських робіт, будівництва та впровадження в експлуатацію важливих підприємств, споруд і т. д.).;

Економічні методи менеджменту

309

3) програми розвитку підприємств, розроблення та впровадження окремих видів машин, технологій, устаткування, приладів і т. д.

Народногосподарські і галузеві КЦП можуть стосуватися підприємств державної і недержавної форм власності. Якщо в таких КЦП задіяні підприємства недержавної форми власності, вони підлягають прямому державному управлінню у межах, визначених КЦП. Це забезпечує передумови програмованого управління економікою з боку держави, заснованого на поєднанні загальносуспільних і групових інтересів. Участь державного підприємства в КЦП безумовна, хоч і визначається економічною доцільністю.

Структура КЦП повинна відповідати їх призначенню, ролі, яку вони виконують у забезпеченні загальної ефективності господарської діяльності. У кожній програмі повинні бути відображені:

— стан проблеми, основні передумови її програмного вирішення;

— головна мета програми, її місце в загальній системі цілей галузі чи підприємства;

— система цілей та основних завдань програми;

— цільові показники, які розкривають результати реалізації програми;

— шляхи досягнення цілей програми, система програмних заходів;

— організаційно-виконавча структура;

— дані про ресурси, необхідні для виконання програми, та строки її здійснення;

— оцінювання ефективності результатів реалізації програми.

Метод КЦП широко використовують у зарубіжному менеджменті. У СРСР піковим був науковий інтерес до КЦП наприкінці 70-х років XX ст. Однак, попри масштабні дослідження, програми, які намагалися запровадити (продовольча програма, програма механізації і автоматизації праці у виробництві, «Житло» та ін.), були ідеологічно-пропагандистськими, недостатньо обґрунтованими і забезпеченими ресурсами, а тому їх не могли виконувати.

У процесі становлення ринкової економіки програмно-цільове управління може стати одним із ефективних важелів подолання кризи окремих підприємств і національної економіки загалом, методом концентрації сил і засобів на вирішальних напрямах.

310

Методи менеджменту

Бізнес-планування в управлінні організацією

Ринок передбачає всебічний розвиток підприємництва у найрізноманітніших формах. Підприємництво — особливий стиль поведінки та дій, який відзначається ініціативністю й інноваційністю суб'єктів у виробництві продукції, послуг.

Підприємництво активно використовує плани й програми реалізації окремих проектів (угод). У процесі реалізації кількох взаємопов'язаних або взаємозалежних угод підприємці, плануючи їх у взаємодії, здійснюють планування як безперервний процес-функцію управління підприємницькою діяльністю. Розроблення плану або програми дій щодо реалізації значних і тривалих проектів (угод) є неодмінною умовою обґрунтування задуму та надійності очікуваного результату. У світовій практиці плани реалізації підприємницьких проектів отримали назву бізнес-планів.

Бізнес-план —документ, який містить систему взаємопов'язаних у часі та просторі й узгоджених з метою і ресурсами заходів і дій, спрямованих на отримання максимального прибутку внаслідок реалізації підприємницького проекту (угоди).

Використовують їх суб'єкти всіх форм і видів підприємництва. Бізнес-план — невід'ємна складова підприємницьких угод виробничого, торгово-комерційного та фінансово-кредитного характеру. Він є документом, який за допомогою слів і цифр виражає задум майбутнього проекту. Потрібний такий план як при створенні нового підприємства, так і при реконструкції або розширенні існуючого. Не обходяться без нього власники великих капіталів і ті, хто тільки ще мріє про бізнесовий успіх. Бізнес-план справедливо вважають ключем від сейфа фінансистів. Пишуть його зрозумілою менеджерам банку мовою за звичною для них формою. Документ повинен бути переконливим, відображати не тільки ентузіазм ініціатора і виконавця проекту, а передусім фінансово-економічні, науково-технічні, технологічні, організаційні, соціальні та інші аспекти його реалізації. Навіть якщо гроші для реалізації проекту не потрібно позичати, розроблення бізнес-плану сприятиме уникненню багатьох ризиків.

Бізнес-планування здійснюють з метою з'ясування таких питань:

— у чому полягає сутність і мета проекту (угоди);

— чи піддається підприємницька ідея (проект) практичній реалізації;

Економічні методи менеджменту

311

— як буде організована реалізація проекту (угоди);

— чи має передбачуваний бізнес переваги перед конкурентами;

— якими є ці переваги для підприємця, а якими — для інвесторів;

— чи достатній ринок збуту для прогнозованої продукції (послуг);

— чи відповідає кваліфікація працівників та керівників підприємства організації бізнесу;

— яких фінансових затрат вимагає реалізація проекту (угоди);

— як залучити інвестиції;

— що в бізнесі є привабливим для потенційних інвесторів;

— якого прибутку можна очікувати від його реалізації;

— яка ефективність (рентабельність) проекту (угоди);

— за який час окупляться затрати. Розробляють бізнес-план для власників, керівників та

працівників організації з метою детального аналізу всіх аспектів організації нового бізнесу та оцінки очікуваних результатів, а також для потенційних інвесторів (банків, підприємств, організацій, фондів, окремих громадян) з метою переконливої мотивації вкладення коштів у бізнес. Він є ефективним засобом донесення нової ідеї, розробки, проекту до осіб, спроможних їх фінансувати. Водночас він є основою для оцінки перспективи розвитку та управління новим бізнесом. Над бізнес-планом повинні працювати лінійні, функціональні менеджери і фахівці — фінансисти, маркетологи, юристи.

Бізнес-планування утворюють такі етапи:

— підготовчий період (підбір виконавців, консультантів та експертів, постановка завдання і розподіл обов'язків між виконавцями, розроблення календарного плану (графіка) виконання робіт, збір вихідної інформації);

— розроблення бізнес-плану;

— презентація бізнес-плану — доведення його основних положень до потенційних інвесторів.

Очолює та координує роботу з розроблення бізнес-плану перший керівник організації.

Зміст і структура бізнес-плану не регламентовані нормативними чи інструктивними документами. Здебільшого він містить такі елементи:

1. Титульний лист (обкладинка). Від її оформлення значною мірою залежить сприйняття документа. Тому обкладинка повинна створювати ефект професійності. На ній

312

Методи менеджменту

зазначають авторів проекту, назву та адресу підприємства, ім'я та адресу бухгалтера, якщо він брав участь у підготовці проекту.

Документ повинен бути написаний чітко, лаконічно, як правило, його пишуть від третьої особи (наприклад, «власник» або «пан Іваненко» тощо). У бізнес-планах існуючих організацій використовують першу особу множини («ми»). Текст повинен бути орієнтованим на читача, який нічого не знає про цю організацію.

2. Резюме. Це стислий виклад основних розділів бізнес-плану, що дає змогу оцінити його з першого погляду. Чим більший обсяг документу, тим важливіше значення резюме.

3. Зміст (стосується тільки документів обсягом понад 10 сторінок). Містить перелік назв розділів та номерів відповідних сторінок, що сприяє оперативному пошуку необхідної інформації.

4. Вступ. У ньому одним-двома абзацами формулюють особливість і завдання проекту. Якщо проект передбачає кілька фаз, про це обов'язково треба згадати. Якщо мета бізнес-плану полягає в акумуляції необхідних коштів, вона повинна бути сформульована.

5. Історія діяльності підприємства. Цей розділ необхідний тоді, коли йдеться про купівлю, реконструкцію чи розширення вже існуючого підприємства. Він повинен містити таку інформацію: дата введення в дію (дата створення) і опис найважливіших подій у недалекому минулому. Можна перелічити також основні продукти, послуги, ринки збуту та інші чинники, завдяки яким підприємство розвивається. Необхідно подати інформацію про фінансовий стан на поточний момент (калькуляцію додають наприкінці документа). Для великомасштабного проекту можуть знадобитися підрахунки за останні три роки.

6. Персонал (керівництво). Цей розділ плану є своєрідною вірчою грамотою власника (власників) або менеджера (менеджерів) підприємства. У ньому зазначають вік, кваліфікацію, майновий стан (наприклад, нерухоме майно), ділові зв'язки і, що найважливіше, — досвід роботи за фахом. Великомасштабний проект передбачає вичерпні біографічні дані. Цілком доречна інформація про намір найняти керівника певного рангу. Не менш важлива інформація і про те, як ініціатори створення власних підприємств працюють над підвищенням свого кваліфікаційного рівня, навчаючись на бізнес-курсах тощо.

Економічні методи менеджменту

313

7. Штат. У цьому розділі описують необхідний штат працівників (кількість, кваліфікація), зайнятість (повний чя неповний робочий день), заробітну плату. У деяких випадках ця інформація вказує на фази розвитку організації-

8. Продукт (послуга). Передбачає детальний опис пропонованого продукту або послуги. При цьому необхідно зазначити, на якому етапі перебуває підготовка до виробництва нового товару (ідея, прототип, зразок, виробництво обмеженої кількості). Якщо товар перебуває на стадії виробництва, слід зазначити, скільки часу воно триває, яку кількість товару випущено тощо. Бажано долучити до плану одну-дві фотографії виробу. Якщо організація надає послуги, необхідно докладно описати їх та клієнтів, котрі ними користуються.

9. Дослідження ринку і план маркетингу. Ця надто важлива частина плану повинна займати щонайменше одну сторінку тексту, а у великомасштабних проектах — і більше. Чимало організацій розпочинають свою діяльність із виробництва якісних продуктів чи послуг. Однак часто невтішні наслідки їх діяльності спричиняє відсутність достатньої кількості споживачів. Тому дуже важливо дослідити ринок ще до початку діяльності і переконатися в шансах проекту на успіх.

Результати дослідження ринку дають змогу з'ясувати обсяг ринку споживачів пропонованого продукту (послуги), переваги організації (чим вона приваблює людей). Результати досліджень повинні бути оформлені у цифрах. Не підтверджені цифрами фрази на зразок «існує великий ринок для...» не здатні гарантувати успіх.

У цій частині окреслюють і план маркетингу: рекламування, сприяння продажу, поширення і продаж продукту або послуги. Докладне їх висвітлення займає сторінку або й більше тексту і передбачає відповіді на питання: як рекламуватиметься продукт або послуга (з переліком усіх деталей та витрат); як продаватиметься продукт або послуга (оптом, уроздріб, через посередників, на замовлення, на експорт тощо); які фази збільшення збуту заплановано (якщо це планується).

10. Постачальники і субпідрядники. Чимало організацій, особливо щойно створених, відчувають труднощі у придбанні сировини, товарів чи послуг, тому нерідко вдаються до послуг підприємств-постачальників. Вони, як і субпідрядники, здебільшого зацікавлені у діяльності клієнтів і надають їм усіляку підтримку і навіть грошові

314

Методи менеджменту

Економічні методи менеджменту

315

кредити. Однак необхідно остерігатися потрапити в залежність від єдиного постачальника, намагаючись мати альтернативні джерела необхідних товарів. Тому у цій частині бізнес-плану зазначають постачальників і субпідрядників, фіксуючи назви фірм, наслідки ділового спілкування з ними.

11. Приміщення. Передбачає опис необхідного приміщення (офісу, крамниці, складу, майстерні, фабрики тощо), його площі (у кв. м). Обґрунтовують при цьому вибір місця розташування, інші параметри (величина вантажних відсіків, бетонна підлога, наявність джерел трифазового струму тощо), доцільність купувати чи орендувати приміщення, а також ймовірність сподівань на фінансову підтримку держави.

12. Обладнання. Цей пункт містить перелік та характеристики необхідного обладнання, аргументи на користь придбання нового чи вживаного, джерела постачання. Важливо зазначити, чи потрібно купувати обладнання відразу, а також наскільки можна сподіватися на фінансову підтримку. Коли йдеться про велику кількість обладнання, краще подати перелік його в кінці бізнес-плану.

13. Транспорт. Оскільки придбання транспорту становитиме значну частину стартових витрат, доцільно описати його характеристики і ймовірне використання (новий чи користуваний автомобіль, упродовж якого часу його планують використовувати).

14. Ліцензія. Необхідний цей пункт тільки тоді, коли для роботи підприємства потрібна ліцензія. Зазначають, хто надає її, скільки вона коштує, скільки часу для цього необхідно і які умови її одержання.

15. Дозвіл на перебудову. Наявність цього пункту теж зумовлюється конкретними обставинами. У ньому зазначають термін, необхідний для виконання таких робіт, і що для цього вже зроблено.

16. Патенти. Якщо початок роботи організації передбачає отримання відповідних патентів, це теж необхідно зазначити.

17. Інше. Містить перелік законів та підзаконних актів, які впливають (можуть впливати) на діяльність організації, і пояснює, як саме.

18. Ціна на продукт чи послугу. У разі випуску продукту, як правило, подають типову націнку аналогічних товарів. При виробництві послуг ціну визначають на підставі їх собівартості плюс середній розмір рентабельності послуг за аналогією з іншими організаціями. Розмір на-

цінки (рентабельності послуг) є дуже важливим аспектом, оскільки новостворені підприємства часто занижують ціни, що нерідко призводить до прикрих наслідків.

19. Оцінка ризику. Ризик існує в кожній діяльності. Його потрібно спрогнозувати у цифрах, оскільки інвестор має знати ступінь надійності капіталовкладень. Небезпека можлива з різних причин: поява нового конкурента або зміни в законодавстві, труднощі з постачанням товарів чи сировини, зміни у світовій економіці або курсах валют, хвороби, природні катаклізми тощо. Реальний (типовий) ризик дає підстави сумніватися в тому, що підприємство досягне очікуваного рівня збуту.

Корисним буде прогнозування обігу готівки на підставі заниженого на 20—50% рівня збуту за збереження тих самих накладних витрат (заробітної, орендної плати, комунальних платежів тощо). Такий прогноз для зменшеного обсягу продажу можна помістити в додатку до бізнес-плану. У цьому розділі можна згадати про дії за появи непередбачених труднощів (наприклад, хто керуватиме підприємством на випадок хвороби ініціатора).

20. Фінансові потреби. У цьому розділі чітко зазначають бюджет реалізації проекту загалом, скільки хто вкладає і чи потрібні позики. Позики розподіляють на акціонерний капітал (акціонерне товариство), кредити і короткострокові банківські позики понад визначений ліміт («овердрафт»). Зазначають, на який час ці гроші потрібні і на що їх використовуватимуть.

21. Додатки. Як правило, це прогноз обігу готівки, передбачувані прибутки (витрати), баланс, різноманітні бухгалтерські документи, технічні дані, дослідження ринку, які подають наприкінці бізнес-плану.

22. Прогноз обігу готівки. Охоплює передбачення надходження готівки в організацію і її витрати. Здебільшого його роблять на 12 місяців, а щодо довгострокових проектів — на 24—36. Підготовка прогнозу вимагає чіткого формулювання у тексті плану оцінок і припущень, точних даних дослідження ринку, інших можливих джерел фінансової підтримки. Якщо одноразові стартові витрати значні, їх перераховують в окремому додатку наприкінці плану.

Золотим правилом прогнозування є песимізм. Не можна недооцінювати накладні витрати, які завжди перевищуватимуть сподівані. Оскільки на стабілізацію діяльності потрібний час, це повинно відображатися в обсязі щомісячного збуту з урахуванням сезонних відхилень (передріздвяний розпродаж тощо).

316

Методи менеджменту

23. Передбачувані прибутки (витрати або «прогноз прибутків і витрат»). Його, як правило, готує бухгалтер і долучає до плану.

24. Передбачуваний баланс. Необхідний він для кожного великого проекту, наприклад такого стартового капіталу, обсяг якого перевищує 20 тис. грн.

25. Бухгалтерські документи — необхідні у разі купівлі іншої фірми або розширення власного підприємства.

26. Технічні дані. Наявність чи відсутність їх зумовлені конкретною потребою.

27. Дослідження ринку. Часто цю роботу доручають спеціалізованим фірмам. Обсяг дослідження здебільшого буває надто великим. До нього додають за наявності рекламні брошури, листівки, буклети, знімки.

Дотримання пропонованої структури бізнес-плану повинно також відобразити особистість його ініціатора, тому співвідношення між складовими, манера викладу, способи аргументування, певна емоційність як вияв захопленості ідеєю теж можуть позитивно вплинути на потенційних інвесторів. Зважений і продуманий бізнес-план є важливою складовою майбутнього успіху підприємця.

Комерційний розрахунок

Ефективність реалізації плану чи КЦП залежить від механізму регулювання системи економічних взаємовідносин на рівні окремих підприємств, організацій і галузей. Таким механізмом за ринкової економіки є комерційний розрахунок.

Комерційний розрахунок — метод ефективного здійснення виробничо-господарської діяльності організації та Ті структурних підрозділів через використання системи ринкових економічних відносин.

Комерційний розрахунок ґрунтується на загальних принципах ринкової економіки:

— максимальна свобода економічних суб'єктів;

— повна відповідальність їх за результати господарської діяльності;

— конкуренція виробників товарів і послуг;

— вільне ціноутворення;

— відмова держави від прямої участі в господарській діяльності ринкових суб'єктів;

— соціальна захищеність громадян.

З переходом до ринку комерційний розрахунок утверджується як невід'ємний чинник буття національної еко-

Економічні методи менеджменту

317

номіки. Однак у державному секторі його відчутно сковують задавнені «хвороби» директивного господарювання.

Необхідною умовою ефективного функціонування ринкового механізму регулювання економіки є наявність незалежних, самостійних, наділених свободою ініціативи і підприємництва суб'єктів ринкових відносин.

Комерційний розрахунок може використовуватися як метод управління діяльністю підприємства загалом (повний комерційний розрахунок) і як метод управління його відносно самостійними структурними виробничими підрозділами (внутрівиробничий чи внутріфірмовий комерційний розрахунок). На повному комерційному розрахунку перебувають підприємства з правами юридичних осіб, які мають самостійний баланс, відкривають рахунки в банках, володіють правами незалежної господарської діяльності, тобто укладання угод, договорів з юридичною чи фізичною особою як суб'єктом ринкового господарювання. Повний комерційний розрахунок застосовують на підприємствах, організаціях і в установах усіх форм власності. На внутрішньому комерційному розрахунку працюють відносно самостійні середні та дрібні виробничо-господарські одиниці підприємств, організацій. Взаємовідносини з підприємствами, організаціями, часткою яких вони є, ґрунтуються на системі договорів, що містять взаємні зобов'язання щодо ведення господарської діяльності. Правом самостійної економічної діяльності за межами підприємства чи організації такі структурні одиниці не володіють, однак можливе використання ними засад внутріфірмового підприємництва: внутрішніх рахунків, псевдовалюти і т. п.

У колишньому СРСР практикувався так званий господарський розрахунок — метод планового господарювання підприємств, заснований на співвимірності в грошовій формі затрат і результатів господарської діяльності, на відшкодуванні витрат підприємств їх власними доходами і забезпеченні рентабельності. Однак діяльність підприємств була регламентована, їм визначали планові показники і нормативи, постачальників, споживачів, ціни, за якими виробник повинен був одержувати сировину, постачати свою продукцію чи надавати послуги. Спроби наприкінці 80-х років XX ст. запровадити різні форми госпрозрахунку провалилися. Він дискредитований практикою соціалістичного господарювання і не відображає сутності економіко-управлінських взаємовідносин підприємств як між собою, так і з державою. Тому проблематика становлення повного і внутрівиробничого ко-

318

Методи менеджменту

мерційного розрахунку у вітчизняній економіці потребує детальних наукових досліджень, які б вилилися у практичні рекомендації. Серед першочергових проблем — обґрунтування правового статусу центральних і місцевих органів влади щодо впливу на господарюючі суб'єкти різних форм власності; правове закріплення статусу та захист інтересів господарюючих суб'єктів; способи оцінювання економічної ефективності їх діяльності; способи і технологія організації внутрівиробничого комерційного розрахунку та ін.

Економічні регулятори господарської діяльності

Комерційний розрахунок не виключає регулюючого впливу держави та вищих керуючих систем на господарську діяльність суб'єктів господарювання. Таке регулювання здійснюється не волюнтаристськими методами, а застосуванням системи економічних регуляторів господарської діяльності.

Економічні регулятори господарської діяльності — система важелів непрямого економічного впливу держави і керуючих підсистем організацій, яка використовується для стимулювання і дестимулю-вання певних напрямів виробничо-господарської діяльності організацій.

Зовнішні економічні регулятори поділяють на загальнодержавні (податки, умови кредитування, економічні пільги та санкції, регульовані ціни) та місцеві (податки, збори, рентні платежі). Застосування економічних регуляторів передбачає адекватну реакцію підприємства і його суб'єкта управління, трансформовану в певні способи впливу на працівників щодо використання позитивних реалій економічного регулювання чи протидії негативним.

Податки. Прямі та непрямі податки є найважливішими економічними регуляторами, які держава застосовує щодо суб'єктів господарської діяльності. До прямих належать податки на прибуток, землю, транспорт, на додану вартість та ін. Непрямими податками є митний і акцизний збори. Мито стягують із ввізних та вивізних товарів, із цінностей, що перевозять під контролем митного відомства, за конкретні послуги митниці (оформлення транспортних засобів, товарів, спадщини, речей, які перетинають митний кордон, а також за перебування їх під митним контролем). Акциз як вид непрямого податку на

Економічні методи менеджменту

319

товари і послуги масового споживання включають у їх ціну. За допомогою податків держава регулює напрями діяльності суб'єктів господарювання, встановлюючи вищі податки на діяльність чи товари, які не мають важливого суспільного значення (ігровий бізнес, тютюнові і лікеро-горілчані вироби), і знижуючи податки у сферах, які потребують пріоритетного розвитку (виробництво товарів і послуг) або виконують особливу соціальну роль (підприємства товариств інвалідів).

Умови кредитування. Кредитування господарської діяльності здійснює система комерційних банків за рахунок власних та залучених коштів, у тому числі за рахунок одержаних кредитних ресурсів від центрального банку (Національного банку України).

Центральний банк встановлює ставку рефінансування за надані кредитні ресурси, яка є основою для встановлення відсоткової ставки на кредити, надані підприємствам комерційними банками. Банки визначають розміри відсотків за кредит, орієнтуючись на виплачену центральному банку відсоткову ставку, швидкість обороту кредитних ресурсів, види кредиту та ін. У такий спосіб банки цілеспрямовано впливають на господарську діяльність організацій.

Пільги. Ефективним регулятором господарської діяльності є економічні пільги, які встановлює держава щодо сплати податків, порядку розрахунків між бюджетом і підприємствами, між підприємствами різних галузей народного господарства та ін.

Санкції. До порушників фінансової, податкової дисципліни у випадках, передбачених законом (постановами уряду, нормативними актами міністерств і відомств, договорами між організаціями тощо) держава може застосовувати санкції (лат. запсііо — непорушна установа) — встановлені правовими нормами певні види покарання як заходи економічного впливу.

Ціни. Держава може використовувати регульовані ціни як важіль економічного впливу. Регулювання цін здійснюють встановленням їх верхніх меж на окремі товари, а також фіксованих (твердих) цін, граничних норм рентабельності виробництва та розмірів торговельної націнки для ланок товаропросування. Цей важіль держава використовує для соціального захисту окремих категорій населення (ціни на товари повсякденного вжитку), стимулювання чи дестимулювання виробництва деяких товарів (товари розкоші). Аналогічним є підхід при встановленні тарифів на послуги.

320

Методи менеджменту

Організаційно-розпорядчі методи менеджменту

321

На господарську діяльність організацій впливають також місцеві органи влади, застосовуючи систему місцевих регуляторів. До них належать місцеві податки та збори і рентні платежі.

Місцеві податки та збори. Громадяни сплачують їх за користування інфраструктурою, яка належить місцевим територіальним громадам.

Рентні платежі. На господарську діяльність впливають також розташування виробничих, торгових та інших підприємств і ступінь розвитку інфраструктури. Місцеві органи влади використовують диференційовану систему рентних платежів, щоб підприємства, які перебувають у вигідніших умовах порівняно з іншими, надприбутки перераховували в місцеві бюджети.

У складних ієрархічних системах діяльність підпорядкованих організацій регулюють системи вищого рівня. Внутрісистемними регуляторами господарської діяльності підвідомчих підприємств є централізоване створення фондів (наприклад, капітальних вкладень, підготовки кадрів, резервного, інноваційного, страхового, розвитку науки й техніки та ін.) та внутрігосподарські відрахування на загальносистемні цілі й програми. Нормативи відрахувань у ці фонди та на виконання загальносистемних програм встановлюють вищі органи управління системи.

Система економічних регуляторів господарської діяльності повинна бути гнучкою і динамічною. Натепер у вітчизняній економіці застосовують широкий арсенал цих регуляторів. Надалі, за ринку, кількість їх зменшиться, однак ринок не передбачає повної відмови від економічного регулювання господарських процесів.