Ситуація для аналізу
Компанія випускає більш ніж 3000 різних видів напівфабрикатів, з яких приблизно 10% приносять весь прибуток і забезпечують більшість замовлень. Дрібні замовлення на неприбуткові напівфабрикати спричинюють часті порушення виробничого графіка, орієнтованого на безперервне виробництво прибуткових номенклатур. Менеджери відділу збуту відмовилися від зняття неприбуткових номенклатур з виробництва або підвищення цін на них навіть до рівня, необхідного для покриття собівартості, оскільки, на їх думку, це відштовхнуло б споживачів, які одночасно купують і прибуткові номенклатури у великих кількостях, і неприбуткові. Тому компанія ризикувала б втратити клієнтів. Розмірковуючи над цим, Р. Акофф виділяє задовільнюючий, оптиміза-торський і адаптивний підходи до планування діяльності організацій у будь-якій ситуації1. (Терміни не є досконалими, про що зазначають як сам автор, так і редактор та перекладач на російську мову.)
Задовільнюючий підхід позначає зусилля, спрямовані на досягнення певного задовільного рівня за принципом: непогано, але не обов'язково — найкраще. В описаній ситуації задовільнюючий підхід не використовувався. Отже, потрібно було використати оптимізаторський або адаптивний підходи.
1 Акофф Р. Планирование в больших зкономических системах. Пер. с англ. — М.: Советское радио, 1972.
342
Методи менеджменту
Оптимізаторський підхід полягав у побудові моделі системи «виробництво — запаси — збут» і виборі на її основі виробничого графіка, який відповідав би усім вимогам — мінімізував загальні витрати на виробництво, зберігання і штрафи за невиконання замовлень. Це забезпечило б невелике, але помітне поліпшення справ.
У процесі аналізу ситуації з'ясувалося, що, знімаючи з виробництва 4% найменш прибуткових номенклатур, можна знизити виробничі витрати і збільшити прибуток на стільки ж, скільки дає оптимізаторський підхід. У зв'язку з цим було зосереджено увагу не на виробництві, а на системі збуту. До того часу торговельні агенти отримували основну заробітну плату і відсоток від обсягу реалізації. Це навело на думку виробити нові засади їх стимулювання, взявши за основу прибутковість угод, а не їх обсяг. За неприбуткові угоди комісійні не виплачувалися, зате вони були підвищені за прибуткові. Якщо агент продовжував збувати номенклатуру в попередній пропорції, його заробіток не змінювався. Через рік після запровадження цієї системи збут приблизно половини всіх неприбуткових номенклатур практично зупинився, а збут прибуткових значно зріс.
***
1. У чому полягає відмінність між оптимізаторським і адаптивним підходами до вирішення проблеми?
2. Чому адаптивний підхід дав кращі результати, ніж оптимізаторський?
3. У яких випадках можна обмежитися задовільнюючим підходом?
7.
Інформація і комунікації у менеджменті
Важливим чинником функціонування соціотехноеко-номічної системи є внутрішні і зовнішні інформаційні процеси. їх раціональна організація — запорука ефективного управління виробничо-господарською діяльністю. Інформація, яка надходить ззовні та циркулює всередині організації, утворює змістове наповнення комунікативних процесів між її працівниками та її зовнішнім середовищем.
7.1. Інформаційне забезпечення менеджменту
Інформація є пов'язуючою основою процесу управління, оскільки містить необхідні для оцінки ситуацій та прийняття управлінських рішень відомості, завдяки яким керівник отримає змогу діяти свідомо та аргументовано.
Процес управління потребує постійного засвоєння та оброблення інформації, необхідного для підтримання стабільності та розвитку виробничо-господарської організації. Достовірна інформація про стан соціотехноекономіч-ної системи та її взаємозв'язки із зовнішнім середовищем забезпечує її раціональне функціонування, збереження ці-