%\_:\

Управління трудовими ресурсами

495

12.

Забезпечення ефективної діяльності організації

З моменту виникнення основною проблемою функціонування виробничо-господарських організацій є забезпечення їх ефективної діяльності. Це завдання належить до службової компетенції менеджера. Він повинен розуміти економічну сутність кожного виду ресурсів організації, вміти їх планувати і взаємопоєднувати, створюючи операційну систему, оперативно маневрувати ресурсами, оцінювати ефективність їх використання — тобто в широкому аспекті управляти ефективністю і продуктивністю керованої організації.

12.1. Управління трудовими ресурсами

Забезпечення ефективної діяльності організації вимагає комплексного підходу до використання всіх, передусім трудових, її ресурсів, створення відповідної операційної системи і побудови ефективної системи управління.

Управління трудовими ресурсами організації є багато-векторним процесом, який охоплює визначення потреби організації в людських ресурсах та їх планування, підбір

і розстановку персоналу, вироблення системи оплати праці та стимулювання, профорієнтацію, адаптацію і навчання персоналу, оцінювання трудової діяльності працівників.

Планування людських ресурсів

Кадрове планування здійснюють в інтересах організацій і персоналу. Організація зацікавлена мати необхідну кількість персоналу відповідної кваліфікації для виконання фінансово-господарських завдань. Для працівників сутність кадрового планування полягає у підтвердженні потреби в їхній праці, гарантіях зайнятості, розкритті перспектив службового росту, організації таких робочих місць, які забезпечували б оптимальний розвиток здібностей, знань, досвіду, ефективну працю і відповідали б вимогам щодо її гігієни. Кадрове планування ефективне за умови інтегрованості в загальний процес планування діяльності організації.

Планування чисельності працівників передбачає визначення потреб у кадровому потенціалі, джерел їх задоволення, надання людям відповідних робочих місць.

Основою для визначення загальної потреби в кадрах окремих категорій працівників організації на кожний рік є система показників ефективності їх трудової діяльності. Для визначення кількості кадрів, необхідних для певної діяльності, може бути використана ресурсна функція, яка показує відношення кількості персоналу до кількісного результату цієї діяльності (рис. 12.1).

Порогове значення

Точка

перегину

(зниження

віддачі)

Використовуваний ресурс Рис. 12.1. Типова функція ресурсних потреб («витрати—результат»)

І

\->

496

Забезпечення ефективної діяльності організації

Якщо відома функція «витрати—випуск» для комбінації кількості працівників організації і кількісних показників її діяльності, можна визначити оптимальну кількість і склад працівників, які максимізуватимуть віддачу цих витрат. За такою процедурою визначають чисельність наймасовішої категорії працюючих, зайнятих однотипною працею. Проте у складі персоналу організації є групи, концентровані на виконанні інших завдань. Кожна з них, як правило, налічує відносно небагато людей, але загальна їх кількість може бути великою. Крім того, навіть коли великі групи людей виконують подібні завдання, їх зміст може змінюватися так швидко, що неможливо буде побудувати функції «витрати—випуск» за статистичними даними. Централізоване визначення перспективної потреби в кадрах за таких ситуацій надзвичайно складне і навіть неефективне. Це зумовлює необхідність передавати відповідальність за кількість персоналу в ті підрозділи, де його використовуватимуть, і розробити вимірювачі результативності, які стимулюватимуть лінійних керівників до досягнення оптимальних рівнів зайнятості. їм надають можливість оцінити свої потреби і переглянути попередні оцінки. Потім оцінки потреб підрозділів у кадрах подають до вищої ланки. Одержані на низовому рівні оцінки коригують з урахуванням змін, запланованих на вищих рівнях. Таке коригування проводять спільно з низовими працівниками, щоб допомогти їм зрозуміти сутність змін.

Чисельність персоналу невеликих груп, які виконують одну з множини задач, спланувати надзвичайно важко. У багатьох підрозділах існує прагнення мати у своєму складі якомога більше працівників. Воно є наслідком тенденцій визначення статусу підрозділу на основі кількості співробітників. Якщо не застосовувати показника ефективності підрозділу, який за надлишкової кількості кадрів знижується, ця тенденція прогресуватиме, що збільшуватиме витрати організації.

Одночасно із з'ясуванням майбутньої потреби працівників за певними категоріями необхідно розробляти і прогнози майбутньої наявності трудових ресурсів. Це зумовлено необхідністю визначення поточної кількості зайнятих кожної категорії, оцінки їх руху в кожному році стратегічного періоду. Вибуття працівників певної категорії може бути наслідком звільнення з ініціативи адміністрації або за власним бажанням, у зв'язку з виходом на пенсію, службовим ростом чи пониженням у посаді. Тому на кожний рік планового періоду складають таблиці, які відображають прогнозований рух персоналу (табл. 12.1).

Управління трудовими ресурсами

497

І І

а

З н

о. о

о

И

8 ш

И

V Ч ■

ю і а вї Д о В. И Р.

5Ї

Ні

Р В >> и

^:3

'З

¹³ я

» а І*-З

й Я а ю «

є!!

н с и

а

1

Ч 8 ф «з

(Я) ИОЕВД

Рч

(9) оаочод

ниьисіи хишні 2

опзнзп вн

икннвжвд иинзвігя

ВЕ ХИНЗНЧІГІЯ^

шзіпвЛхзхшшіґв

0НЗНЧІГІЯ£

і о 2 ви

V ч » *<

ХіГЄНОЗСІЗН

РО

498

Забезпечення ефективної діяльності організації

Потребу в кадрах кожної категорії можна задовольнити шляхом переміщення всередині організації або найму. У свою чергу, рух персоналу між категоріями може вимагати їх перепідготовки. Це може бути спричинено і необхідністю попередити старіння кадрів у межах категорій працівників. Усі ці чинники необхідно враховувати, розробляючи план навчання персоналу.

Оперативне планування кадрів починають з визначення потреб у кадрах таких категорій: оперативні працівники, спеціалісти (у розрізі спеціальностей), інші працівники управління, функціональні керівники, лінійні керівники.

На практиці при визначенні планової кількості працівників найчастіше користуються показниками списко-вої (фактичної) кількості, тобто кількістю працівників, які офіційно працюють в організації на певний момент.

Розрахунок середньооблікової кількості оперативних працівників здійснюють на підставі даних про кількість робочих місць, тривалість і режим їх роботи за формулою:

ПхР В

(12.1)

де Ч_ео — планова середньооблікова чисельність оперативних працівників (за категоріями); П — річна тривалість роботи організації, год.; Р — кількість робочих місць; В — річний фонд робочого часу одного працівника, год.

Кількість оперативних працівників можна визначати на основі попередньо розрахованих коефіцієнтів змінності й безперервності роботи організації:

Ч_С0=РхК₃хК_б, (12.2)

де К₃ — коефіцієнт змінності роботи організації; К_б — коефіцієнт безперервності роботи організації.

Кількість спеціалістів розраховують, як правило, звітно-статистичним способом, тобто шляхом зіставлення наявної кількості робочих місць та фактичної кількості працівників на цих місцях у передплановий період і прогнозних розрахунків збільшення (зменшення) обсягів робіт на перспективу.

Унаслідок застосування звітно-статистичного способу неминучі певні диспропорції щодо кількості окремих категорій спеціалістів і структурних підрозділів, а значить і ступеня їх завантаженості, продуктивності праці та ін. Обґрунтованішу планову кількість спеціалістів можна одержати, застосовуючи нормативи кількості працівників.

Управління трудовими ресурсами

499

Норматив кількості — регламентована кількість працівників організації, необхідна для її якісного функціонування за певних організаційно-технічних умов.

Цей норматив розраховують за даними минулих періодів шляхом поетапного відбору чинників, які впливають на кількість спеціалістів і побудови на цій основі рівняння регресії, яке у загальній формі має такий вигляд:

(12.3)

М_е=Г(х₁,...,х_п),

де іу_с — загальний норматив чисельності спеціалістів; Хі, ..., х_п — визначальні чинники, що впливають на чисельність спеціалістів.

Кількість інших працівників управління (кур'єри, друкарки, водії службових автомобілів, архіваріуси та ін.) планують, орієнтуючись на конкретні потреби.

Кількість керівників (включаючи їх заступників) визначають згідно з існуючими в організації нормативами.

Планову потребу в кадрах кожної категорії можна задовольнити шляхом переміщення всередині організації або найму. Для цього використовують форму балансу трудових ресурсів організації (табл. 12.2).

Таблиця 12.2

Плановий баланс трудових ресурсів

(назва організації) на 200__рік
Показники	Чисельність, осіб
1	2
1. Планова потреба в працівниках на кінець року — усього
в т. ч.:
керівники
спеціалісти
інші працівники управління
оперативні працівники
2. Планове вибуття — усього
в т. ч.:
керівники

500

Забезпечення ефективної діяльності організації

Управління трудовими ресурсами

501

Закінчення таблиці 12.2

1	2
спеціалісти
інші працівники управління
оперативні працівники
Баланс (рядок 1+ рядок 2)
3. Наявність на початок року — усього
в т. ч.:
керівники
спеціалісти
інші працівники управління
оперативні працівники
4. Необхідне поповнення працівників
в т. ч.:
керівники
спеціалісти
інші працівники управління
оперативні працівники
Баланс (рядок 3+ рядок 4)

Цю форму повинен доповнювати перелік вакантних або таких, що стануть вакантними, посад і спеціальностей (табл. 12.3).

Таблиця 12.3

Перелік вакантних, заново створюваних посад і таких, що можуть стати вакантними

(назва організації)

за станом на 1 січня 200 року

Назви посад	Кількість посад	Види посади (вакантні, нові, звільнюються)	3 якого часу посади потребують заміщення	Чим обґрунтовується необхідність заміщення посад	Примітка
1	2	3	4	5	6

Обґрунтована планова чисельність працівників є передумовою рівномірного завантаження всіх працюючих, раціонального співвідношення між категоріями працівників та ресурсами організації, задіяними у процесі виробництва товарів чи послуг.

Набір персоналу

Набір персоналу полягає у створенні резерву кандидатів на всі посади і спеціальності. Цю роботу проводять для всіх категорій працівників — оперативних, конторських, технічних, адміністративних. Обсяг набору персоналу визначають як різницю між наявною робочою силою і майбутньою потребою в ній. При цьому враховують вихід на пенсію, плинність, звільнення у зв'язку з виробничою необхідністю чи закінченням строку найму.

Персонал набирають, використовуючи зовнішні і внутрішні джерела. До засобів зовнішнього набору належать оголошення у засобах масової інформації, звернення до служб зайнятості населення, до вищих навчальних закладів. Внутрішній набір здійснюють усередині організації повідомленням співробітників про вакансії та критерії до претендентів. Резерв претендентів на вакантні посади в організації може бути великим, і тому для оперативного пошуку інформації про потенційно придатних кандидатів використовують спеціальні картки.

Картка даних потенційного претендента на отримання роботи

(назва організації)

Прізвище, ім'я, по батькові_

Назва посади, яку шукає претендент
Освіта
— назва навчального закладу — де розташований навчальний заклад •— тривалість навчання (років) — спеціальність — кваліфікація за дипломом

502

Забезпечення ефективної діяльності організації

Управління трудовими ресурсами

503

Наявний досвід роботи
— назва організації (установи), попереднього місця роботи та її адреса — посада — розмір початкової заробітної плати — розмір заробітної плати в момент звільнення — причина звільнення
Інші дані
— членом яких громадських організацій є претендент — керівні посади, які обіймав коли-небудь претендент — одержані нагороди — обладнання, яким уміє користуватися претендент — захоплення
Домашня адреса
Телефон
Дата звернення в організацію

Організація повинна завжди мати резерв потенційних працівників, щоб у разі потреби залучати їх до свого штату.

Добір і розстановка працівників

На цьому етапі керівництво добирає найпридатніших кандидатів із створеного під час набору резерву. Як правило, вибір зупиняється на претендентові, який має найвищу кваліфікацію для виконання роботи на певній посаді, а не на найпридатнішому для службового просування. При цьому оцінюють освіту, рівень професійних навичок, досвід роботи, особисті якості претендента. У процесі добору кадрів використовують такі методи: випробування, тестування, моделювання, співбесіди. Змістом добору кадрів є визначення професійної придатності працівника.

Із визначенням професійної придатності працівника пов'язана робота щодо розстановки кадрів. Ідеться про досвід, здібності, індивідуальний стиль, які в одних випад-

ках дадуть змогу швидко освоїти обов'язки та якісно виконувати роботу, а в інших — виявляться непотрібними, а то й шкідливими.

Розстановка кадрів організації повинна здійснюватися на основі вимог до кожної спеціальності, з урахуванням індивідуально-психологічних та особистих якостей працівника. Особливого соціально-економічного значення розстановка кадрів набуває за дефіциту трудових ресурсів, коли економія робочої сили не менш актуальна за економію енергії, сировини, матеріалів. Ефективно розставити кадри означає створити оптимальні умови високої продуктивності їх праці, одержати з меншими витратами приріст обсягів виробництва чи реалізації, підвищити якість роботи.

Добір і розстановка кадрів є важливою функцією менеджера, яка охоплює вирішення таких завдань:

— вибір працівником трудового шляху;

— формування особистості на основі властивостей та якостей, необхідних для виконання певної діяльності;

— вибір методів і засобів вивчення здібностей працівника;

— установлення професійної придатності особистості;

— визначення та врахування особливостей колективу; вивчення перших результатів праці.

Послуговуючись цими критеріями, можна оцінити людину як цілісну особистість. Орієнтація на цілісну особистість при доборі кадрів дає змогу повніше спрогнозувати поведінку кандидата у зв'язку із змінами ділової ситуації.

При доборі та розстановці кадрів великого значення набуває питання про методи й засоби вивчення здібностей працівника. До найрезультативніших методів належать:

— вивчення життєвого шляху працівника;

— думка колективу, у якому працює людина;

— відгуки найближчого середовища кандидата;

— створення ситуації, придатної для вияву професійно важливих якостей і властивостей;

— вивчення висловлювань особистості про власну роль У тому чи іншому процесі.

Особистість вивчають насамперед у процесі безпосереднього спілкування, під час ділових зустрічей, спільної роботи. Анкета, автобіографія теж дають інформацію про неї, але неповну. Тому при вивченні життєвого шляху бажано дотримуватися проблемного методу — вивчати певний життєвий період або життєву ситуацію, поведінку, які характеризують відповідні якості та властивості осо-

504

Забезпечення ефективної діяльності організації

управління трудовими ресурсами

505

бистості. Допомагає вивчити особистість постановка проблемного питання, яке їй уже доводилося вирішувати в певний період життя. Такий метод особливо результативний для виявлення динаміки цінностей і поведінки особистості.

Думка колективу, в якому працює людина, доповнює образ характеристиками, які свідчать про вияви якостей та властивостей у повсякденній обстановці, коли індивід менше контролює свої дії та вчинки. У колективі активність особистості багатопланова і розкриває свої найсуттєвіші риси. Врешті, думка колективу, як правило, є досить зваженою, отже об'єктивною. Вивчення найближчого оточення (друзів, партнерів) дає змогу побачити людину їх очима. Але необхідно мати на увазі, що тривалий взаємний потяг, симпатія, активне співробітництво можливі лише на основі ідентичних цінностей.

Створення ситуацій, які потребують вияву особистих якостей людини, пов'язане з перевіркою на самостійність, винахідливість, твердість, вплив на інших людей, здатність мобілізуватися. Найкраще це робити в типовій обстановці, використовувати доручення, до яких працівник не встиг звикнути.

Доказовим для формування думки про особистість є її уявлення про себе і власне місце в колективній праці. Перебільшення власної ролі чи замовчування значущості досягнень, як правило, свідчать про риси, що заважатимуть спільній роботі, порушуватимуть ділові відносини у колективі.

Професійна придатність охоплює сукупність знань, умінь, навичок, а також особистих властивостей та якостей, необхідних людині для успішного виконання посадових обов'язків. Розрізняють потенційну та реальну придатність. Про потенційну професійну придатність свідчить, наприклад, перебування людини в резерві на висування. Реальна професійна придатність формується після оволодіння знаннями, уміннями та навичками, набуття необхідних для вищого посадового становища особистих якостей.

У роботі з добору та розстановки кадрів завжди потрібно мати на увазі, що кожний колектив має певні особливості: традиції, соціальні цінності, погляди, мотиви, від яких залежить не тільки адаптація конкретного працівника, а й ефективне функціонування всього колективу.

Встановлення заробітної плати і пільг

Сучасна філософія менеджменту основою впливу на людей вважає мотиваційні регулятори, зорієнтовані на психологічні особливості людини. Одним із найважливіших є матеріальна мотивація праці, яка передбачає побудову системи оплати відповідно до її індивідуальної якості. Завданням системи оплати праці в організаціях є:

а) забезпечення прямої і стабільної заінтересованості кожного працівника в досягненні високих показників індивідуальної трудової діяльності;

б) створення позитивного соціально-психологічного клімату в трудових колективах;

в) закріплення кадрів і мінімізація їх плинності.

У процесі формування й використання системи оплати праці необхідно зважати на принципові особливості діяльності організації, які визначають специфіку використання механізмів основної й додаткової оплати праці. До таких особливостей належать:

— специфіка визначення продуктивності праці працівників;

— спеціалізація структурних підрозділів і робочих місць;

— можливість оцінки реальних результатів праці окремих категорій працівників.

У загальному вигляді заробітна плата утворюється з таких елементів:

3 = О +Д + П, (12.4)

де 3 — загальна сума заробітної плати працівника за календарний період; О — гарантована тарифна частина заробітної плати; Д — доплати і надбавки до гарантованої тарифної заробітної плати; П — премії.

В умовах ринку йдеться не просто про заробітну плату працівників певної системи або галузі національної економіки, а про формування їх доходів із таких елементів:

З^О+Д + П + В + Р, (12.5)

де В — винагороди, бонуси тощо; Р — частина доходів працівника, яка формується за рахунок участі в доходах (прибутках) організації.

Стимулювання працівників із метою досягнення високих результатів їх праці можливе лише за умови органічного поєднання матеріальних і моральних стимулів.

506

Забезпечення ефективної діяльності організації

Управління трудовими ресурсами

507

Одним із ефективних стимулів праці є обґрунтована система надання пільг. Пільги, як правило, мають негро-шовий характер, а у грошовій формі — чітке цільове спрямування. До пільг належать: безплатне підвезення на роботу і з роботи або купівля проїзних документів за рахунок організації, надання службового автомобіля, закріплення постійного місця для паркування власного автомобіля, доплата за харчування в обідню перерву в їдальні організації, оплата або надання юридичних послуг, оплата за навчання працівника, членів його сім'ї тощо. В економічно розвинутих країнах практикують надання пільг за методом «кафе самообслуговування», коли працівнику надають перелік усіх можливих пільг, із яких він відбирає для себе встановлену кількість.

Профорієнтація, адаптація, навчання та атестація працівників

Керівництво організації повинне постійно дбати про зростання якісних характеристик трудових ресурсів: їх освіти, кваліфікації, навичок, умінь тощо, що забезпечують системи професійної орієнтації, адаптації, навчання та атестації працівників.

Профорієнтація. Важливим етапом підвищення ефективності праці є професійна орієнтація працівників і адаптація їх у колективі. Професійна орієнтація полягає у найдоцільнішому застосуванні кваліфікації, досвіду і поглядів працівника. З огляду на масштаб інформації, яку надають працівнику, професійну орієнтацію поділяють на загальну та спеціальну.

Загальна професійна орієнтація полягає в ознайомленні новачка з організацією загалом: видами діяльності, організаційною побудовою, асортиментом продукції (послуг), споживачами, перспективами розвитку, традиціями, пріоритетами, нормами взаємовідносин, оплатою праці, режимом праці і відпочинку, вимогам щодо охорони праці й техніки безпеки, вирішенням побутових питань та ін.

Спеціальна орієнтація стосується підрозділу, у якому буде задіяний новий працівник. З цією метою йому надають таку інформацію: цілі, технологія і особливості діяльності підрозділу; зв'язки підрозділу з іншими виробничими й управлінськими підрозділами; персональні обов'язки працівника; відповідальність; умови праці та її оплати; перспективи службового зростання тощо.

Професійна орієнтація дає змогу усвідомити працівнику власне місце і місце свого підрозділу в загальній структурі організації, швидко освоїти посадові обов'язки, сформувати відчуття єдності з іншими співробітниками. Адаптація. Вона полягає в увазі до працівника на перших порах його роботи в організації, пересторозі від невластивих культурі організації вчинків.

За рівнем розрізняють первинну і вторинну адаптацію, а за спрямованістю — професійну, психофізіологічну і соціально-психологічну.

Первинна адаптація стосується осіб, які не мають трудового досвіду. Новачку бажано призначити наставника з досвідчених працівників організації, який стежитиме за його діями, пояснюватиме правила поведінки на виробництві і в колективі, остерігатиме від неправильних вчинків, допомагатиме виправляти помилки.

Вторинна адаптація, як правило, не потребує призначення спеціального наставника, оскільки людина вже має певний життєвий і професійний досвід. Адаптації такого працівника сприяє безпосередній керівник, цікавлячись справами у новачка, вникаючи в його проблеми, допомагаючи їх вирішувати.

Професійна адаптація — це досконале освоєння професії, її тонкощів, специфіки, набуття необхідних навичок, способів і прийомів ефективного виконання обов'язків.

Психофізіологічна адаптація полягає в пристосуванні до умов праці, режиму праці й відпочинку, до особливостей використання психофізіологічних якостей працівника у процесі роботи.

Соціально-психологічна адаптація охоплює пристосування до колективу, керівників і колег, інші параметри, що відображають систему взаємовідносин між людьми у процесі спільної праці.

Адаптація працівника сприяє виникненню почуття спільності з іншими співробітниками, усвідомленню, свого місця у вирішенні завдань організації і, як наслідок, підвищенню продуктивності праці новачка.

Навчання. Організація повинна піклуватися про підвищення якості своїх трудових ресурсів. Для цього недостатньо набору та добору кваліфікованих і здібних працівників. Потрібно розробляти програми їх систематичного навчання й підготовки, допомагати розкриттю їхніх можливостей в організації. Метою навчання є забезпечення організації достатньою кількістю людей з навичками

508

Забезпечення ефективної діяльності організації

та здібностями, необхідними для досягнення своїх цілей, підвищення продуктивності праці.

Особливої уваги потребує навчання керівників. Систематичні програми навчання найчастіше використовують для підготовки керівників до службового просування. Керівництво повинно спочатку оцінити здібності своїх менеджерів, потім на підставі аналізу змісту роботи встановити, які здібності та навички потрібні для виконання обов'язків на всіх лінійних і функціональних посадах в організації. Це дає змогу виявити, хто з керівників найпридатніший для роботи на певній посаді, а хто потребує навчання й перепідготовки. Після цього розробляють програму й графік підготовки конкретних осіб для можливого просування чи переведення на інші посади.

Підготовка керівних кадрів здійснюється шляхом проведення лекцій, дискусій у складі невеликих груп, розбору конкретних ділових ситуацій, вивчення літератури, проведення ділових ігор і рольового тренінгу. Варіантами цих методів є щорічні курси та семінари з проблем менеджменту.

Ефективним методом є службова ротація кадрів. Пересуваючи керівника низового щабля з відділу у відділ на термін від трьох місяців до одного року, організація ознайомлює його з усіма аспектами діяльності. При цьому молодий менеджер може виявити різноманітні проблеми різних відділів, усвідомити необхідність координації, спостерігати неформальні взаємозв'язки між цілями різних підрозділів. Такі знання необхідні для успішної праці на більш високих посадах, але особливо корисні для керівників низових рівнів ієрархії.

Атестація. У процесі управління персоналом велике значення має об'єктивна оцінка якості праці персоналу, безпосередньо пов'язана з атестацією працівників, а звідси — з організацією праці, службовим просуванням, підвищенням кваліфікації, заробітною платою, матеріальним стимулюванням. Атестацією ( лат. аМезіаіііо — посвідчення) є сукупність дій і процедур, що охоплюють перевірку теоретичних, технологічних і практичних знань та навичок, оцінку можливостей особи виконувати роботи відповідної складності, передбачені для певної посади. Розрізняють первинну і проміжні атестації.

Первинну атестацію здійснюють при прийомі працівника на роботу. її формами є співбесіди, тестування, професійні випробування.

Управління трудовими ресурсами

509

Випробування, згідно з чинним трудовим законодавством України, може бути обумовлене угодою сторін з метою перевірки відповідності працівника дорученій роботі. Умову про випробування застережують в наказі (розпорядженні) про прийняття на роботу. Строк випробування при прийнятті на роботу, якщо інше не встановлено законодавством України, не може перевищувати трьох місяців, а в погоджених з відповідним комітетом профспілки окремих випадках — шести. Строк випробування при прийнятті на роботу робітників не може перевищувати одного місяця. Коли строк випробування закінчився, а працівник продовжує працювати, то вважають, що він витримав випробування, і розторгнення трудового договору допускається лише на загальних підставах. Якщо протягом строку випробування встановлено невідповідність працівника роботі, власник або уповноважений ним орган може розірвати трудовий договір. За результатами первинної атестації працівнику можна присвоювати певну категорію (розряд), якщо вона не була присвоєна за іншим місцем праці, і встановлювати відповідну заробітну плату.

Проміжні атестації призначені для оцінки якості праці штатних працівників. Періодичність їх проведення визначає адміністрація за погодженням із профспілковою організацією. Як правило, атестацію управлінських та інженерно-технічних працівників проводять не рідше одного разу на п'ять років; робітників — щорічно, хоч можуть встановлюватися й інші терміни.

Позачергова атестація працівника можлива на вимогу безпосереднього керівника у разі появи претензій до якості праці підлеглого, або ж для вирішення питання про переведення працівника на вищу посаду.

Діючі системи оцінок якості праці працівників у багатьох аспектах суб'єктивні. Для їх об'єктивізації доцільно застосовувати систему процедур оцінювання роботи працівників, суттю якої є комплексне оцінювання її складності та якості на основі деталізації процесу на окремі роботи за ознаками їх складності. Зокрема, атестація персоналу повинна передбачати:

— оцінку результатів праці за певний період;

— оцінку ділових якостей працівника;

— оцінку особистих якостей працівника;

— визначення потенційних можливостей щодо продовження службової діяльності працівника на його місці чи переміщення на вищу або нижчу посаду.

510

Забезпечення ефективної діяльності організації

Для вирішення цих завдань використовують атеста-ційні листи.