560 Забезпечення ефективної діяльності організації

Т_К=К₁-К_О, (12.34)

де К\ — прогнозне відношення обсягу реалізації послуг до обсягу платоспроможного попиту споживачів на них у плановому періоді; Я_о — фактичне відношення обсягу реалізації послуг до обсягу платоспроможного попиту споживачів на них у передплановому періоді;

ґ) визначають плановий обсяг реалізації послуг (£?;) за формулою:

Є!=ОЬ (1 + 20(1 + ?*), (12.35)

де Фо — обсяг реалізації послуг у передплановому періоді, тис. грн.

При орієнтації на підвищення ефективності використання ресурсного потенціалу організації планові розрахунки здійснюють у такій послідовності:

а) аналізують досягнуту ефективність використання окремих видів ресурсів, задіяних у процесі виробництва послуг (показники абсолютної ефективності, динаміка, порівняння з показниками конкуруючих організацій);

б) визначають провідний ресурс, ефективне використання якого є передумовою підвищення загальної ефективності використання ресурсного потенціалу організації.

Намагаючись отримати чітко визначену суму прибутку, планові показники розраховують за формулами:

(12.36)

де Р/ — цільова сума балансового прибутку, грн.; 5; — плановий рівень рентабельності послуг, %.

Наступна ітерація необхідна, якщо варіант загального планового обсягу послуг, розрахованого одним чи кількома розглянутими способами, не збігається з величиною, визначеною за формулою 12.30. Позначимо через £?_І2 загальну суму послуг, розраховану на підставі обраних цільових установок, а через (?_1п— план надання послуг, визначений за формулою 12.30. Між цими показниками можливі такі співвідношення:

= Єї»; Яи > Єї»;

< Яш-

(12.37)

Якщо Яіг = (?і„, досягнуто оптимальний план; у випадку С?_1г > Я_іп необхідно переглянути номенклатуру послуг, планову кількість їх або ціни на окремі види послуг. Нарешті, якщо ф_І2 < £?і„, потрібно перевірити обґрунтованість розрахунків величин чинників, які були закладені в основу розрахунків ф_І2.

т

Управління функціонуванням операційних систем

561

Оцінювання ступеня напруженості розробленого плану реалізації послуг. Напруженим вважають план реалізації послуг, який забезпечує достатній рівень ефективності використання ресурсного потенціалу підприємства. Оцінюють ступінь напруженості плану реалізації послуг у два етапи.

На першому етапі розраховують індекси напруженості плану для окремих видів ресурсів за формулами:

- ^х

Зо

(12.38)

де 7^ — індекс фондовіддачі; Р_г і Р_о — фондовіддача відповідно у плановому періоді і у передплановому (вартість послуг на 1 грн. вартості основних і оборотних промислово-виробничих фондів); І_н — індекс продуктивності праці; Л/ і Е_о — вартість послуг у розрахунку на одного працівника відповідно в плановому і передплановому періодах; /₅ — індекс інтенсивності використання матеріально-технічної бази підприємства; 5/ і 8д — вартість послуг у розрахунку на 1 кв. м виробничих площ підприємства відповідно у плановому і передплановому періодах. На другому етапі визначають зведений індекс напруженості розробленого плану виробництва послуг за формулою:

І_Р =

хі_кхі₈. (12.39)

Розраховане за формулою (12.39) значення індекса напруженості плану реалізації послуг необхідно порівняти з середньорічним темпом зростання фактичної реалізації послуг за попередні 3—5 років для діючого підприємства, або з відповідними показниками динаміки загального обсягу реалізованих послуг конкурентами за такий же період — для підприємства, що розпочинає діяльність. З урахуванням ступеня напруженості плану до нього можуть бути внесені відповідні корективи з метою ефективнішого використання виробничих ресурсів.

Розроблений і вивірений план виробництва послуг може бути успішно виконаний тільки за умови оперативного управління виробничим процесом.

Оперативне управління виробництвом послуг. Передбачає: розроблення заходів з реалізації плану надання послуг, календарне планування надання послуг, календарне планування й регулювання затрат живої праці (складання графіків і регулювання виходу на роботу оперативних працівників).

562

Забезпечення ефективної діяльності організації

Реалізація плану надання послуг. Охоплює організаційні, економічні та фінансові заходи. Організаційні заходи передбачають розширення асортименту послуг, перерозподіл виробничих площ, використовуваних для надання конкретних видів послуг; розширення використання чи запровадження нового обладнання для виробництва послуг; активізацію рекламної діяльності тощо; економічні — удосконалення оплати і стимулювання праці працівників, підвищення ефективності цінової політики та ін.; фінансові — напрями формування фінансових ресурсів, які б забезпечували необхідний приріст оборотних і позаоборотних активів; удосконалення структури цих активів; підвищення оборотності оборотних коштів тощо.

Календарне планування надання послуг. Здійснюється на квартал, місяць, робочий тиждень або декаду місяця. Квартальні й місячні плани виробництва послуг складають на основі відповідних даних за минулі роки про частку відповідного кварталу або місяця відповідно у річному (квартальному) обсязі послуг, наприклад:

Квартали	Частка у % до підсумку за три останні роки	План виробництва послуг на плановий рік у розрізі (квартал, тис. грн.)
І	22,5	85,9
II	24,0	90,0
НІ	27,0	99,7
IV	26,5	99,7
Разом	100,0	375,3

Аналогічно розраховують помісячні плани виробництва послуг на кожний квартал.

Тижневі (декадні) плани виробництва послуг розраховують за формулою:

-і,

(12.40)

де Т_о — тижневий (декадний) план виробництва послуг; Т_п — місячний план виробництва послуг; К_т — кількість робочих днів на місяць; і — тривалість періоду (декади, тижня) в днях.

Календарне планування й регулювання затрат живої праці. Складання графіків і регулювання виходу на роботу оперативних працівників полягає у визначенні графі-

Управління функціонуванням операційних систем

563

ків виходу працівників на роботу з врахуванням піків потоку споживачів.

Для оперативного управління операційними системами з виробництва послуг може бути застосованим розглянуте вище «табло управління».

Управління функціонуванням операційних систем з виробництва послуг має надзвичайно мобільний характер, пов'язаний зі стрімкими змінами асортименту послуг (необхідність негайної реакції на зміну попиту споживачів), з короткими часовими інтервалами виробничого процесу, з відсутністю технологічної інерційності виробництва.

Забезпечення якості продукції і послуг

У вузькому розумінні якістю продукції (послуг) вважають відсутність дефектів, які унеможливлюють використання товару (послуги) або певних їх складових.

Якість продукції (послуг) — сукупність властивостей та характеристик товару (послуги), завдяки яким товар (послуга) здатний задовольняти потреби споживачів.

В економічно розвинутих країнах існують системи загального управління якістю. «Загальне управління якістю (Тоіаі ^иа1і1;у тапа^ешепі; — ТО.М) — це система організації праці, за якої всі працівники компанії, на всіх рівнях, беруть участь у безперервному процесі поліпшення якості товарів, послуг та процесу виробництва»¹.

Проблема управління якістю товарів (послуг) у більшості країн є загальнонаціональною, а стимулюють високу якість товарів і послуг різноманітні премії. Так, у Японії існує спеціальна національна нагорода за високу якість товарів (послуг) — премія Лемінга, у СІЛА — національна премія якості імені Малкольма Болдріджа, в країнах Європейського союзу — Європейська премія якості. У межах Європейського союзу розроблена базова система стандартів якості, яку називають І8О 9000. І8О — це абревіатура від назви Іпіегпатлопаі Зіапйагйгз Ог£апІ2ат,іоп — Міжнародна організація зі стандартизації. І8О 9000 є пакетом загальноприйнятих специфікацій на конкретні характеристики товарів чи послуг. Нині до 100 країн світу визнали І8О 9000 міжнародним стандартом оцінки якості. Споживачі в цих країнах, купуючи товар, вимагають сертифікат І8О.

¹ Армстронг Г., Котлер Ф. Маркетинг. Загальний курс, 5-те видання. Пер. з англ.: Навч. пос. — М.: Видавничий дім «Вільямс», 2001. — С. 29.

564

Забезпечення ефективної діяльності організації

Надзвичайно гострою є проблема управління якістю в Україні. На загальнодержавному рівні за дотримання стандартів якості вироблюваної та імпортованої продукції (послуг) відповідає Державний комітет України з питань стандартизації, метрології та сертифікації (Держкомстандарт). У складі Держкомстандарту функціонує Національний інформаційний центр із стандартизації та сертифікації Міжнародної інформаційної мережі І8СЖЕТ, який є складовою частиною Національного автоматизованого інформаційного фонду стандартів і оперує сукупністю нормативних документів із стандартизації та сертифікації, автоматизованих баз і банків даних чинних нормативних документів і проектів цих документів.

На громадському рівні якістю вітчизняних товарів (послуг) займаються Спілка підприємців і промисловців України, інші об'єднання. В межах акції «Золота фортуна» проводиться нагородження підприємств у номінації «За високу якість товарів (послуг)».

Система загального (тотального) управління якістю ґрунтується на таких засадах:

1. Якість оцінює споживач.

2. Якість повинна виявлятися не тільки в товарах компанії, але й у всіх сферах її діяльності.

3. Якість потребує участі кожного працівника компанії.

4. Для досягнення високої якості необхідно, щоб усі партнери працювали на одному рівні.

5. Програма боротьби за якість не здатна поліпшити первісно неякісний товар.

6. Підвищувати якість можна завжди.

7. Іноді для підвищення якості потрібно згадати про кількість.

8. Якість не може коштувати забагато.

9. Якість — необхідна, але не завжди достатня умова. Загалом управління якістю в конкретній організації

охоплює визначення вимог споживачів до якості товарів (послуг) і забезпечення якості товарів (послуг) відповідно до стандартів та вимог споживачів, які вивчаються за допомогою маркетингових досліджень.

Управління якістю товарів (послуг) у процесі виробництва передбачає контроль якості і профілактику виробництва неякісних товарів (послуг).

Методи контролю якості вироблюваних товарів (послуг), їх поділяють на методи вимірювання й оцінювання. Вимірювання якості товарів (послуг) — це зіставлення фактичних параметрів виробу (послуги) з парамет-

Управління функціонуванням операційних систем

565

рами, передбаченими стандартом. Оцінювання якості товарів (послуг) здійснюють за допомогою тотального контролю або методів статистичного контролю якості:

1) елементарних статистичних методів (карта Паретто, причинно-наслідковий аналіз, групування даних за загальними ознаками, контрольний лист, гістограма, кореляцій-но-регресійний аналіз, графік і контрольна карта Шухарта);

2) проміжних статистичних методів (вибіркові обстеження, статистичний вибірковий контроль, методи статистичних оцінок і визначення критеріїв, метод сенсорних перевірок та ін.);

3) статистичних методів з використанням ЕОМ (методи розрахунку експериментів, багатофакторний аналіз, методи дослідження операцій).

Основна вада контролю полягає у фіксації недоліків без дослідження причин дефектів.

Методи профілактики виготовлення неякісної продукції чи послуг. Використання їх забезпечує високу якість товарів (послуг). Мета профілактики полягає не у вилученні дефектних товарів, а в недопущенні появи неякісної продукції чи послуг. Система управління якістю повинна локалізувати дефект, проаналізувати його причини і вжити заходів для їх усунення.

Причинами неякісної продукції можуть бути задіяні у виробництві люди, машини, неякісна сировина чи комплектуючі.

Для людини основною проблемою є неуважність, яка долається застосуванням системи запобігання помилкам. Наприклад, при виробництві промислової продукції такими засобами є фізичні калібри (пристрої, які пропускають тільки вироби, що відповідають стандарту, технічні сигналізатори тощо).

Випуск дефектних виробів «з вини» машин полягає у розрегульованості чи поломках. Тепер існують автоматичні системи стеження за станом виробничих машин і обладнання, що значно знижує ризик випуску дефектної продукції.

Ще однією причиною браку може бути придбаний у постачальників неякісний товар. Для такого браку попередження необхідна система контролю якості сировини, матеріалів і комплектуючих на «вході» операційної системи. Однак за тривалого зберігання навіть добротні товари, отримані від постачальників, можуть втратити якість. Отже, складовою частиною управління якістю товарів (послуг) є дотримання технології складського зберігання матеріальних цінностей.

566

Забезпечення ефективної діяльності організації

Управління продуктивністю організацій

567

Ризик отримання неякісної продукції значно знижується за використання системи ТС}М.

Управління якістю товарів і послуг вимагає комплексного підходу, який передбачає заходи контролю, попередження та недопущення дефектів у виробах і в послугах.

12.5. Управління продуктивністю організацій

Дбаючи про правильне господарювання, управлінці послуговуються індикаторами і характеристиками, які сукупно відображають результативність господарської системи. Одним із найважливіших параметрів оцінювання успішності діяльності організації є продуктивність — відношення між виробленою системою продукцією і затратами на її виробництво. Затратами є праця (людські ресурси), капітал (фізичні й фінансові активи), енергія, матеріали та інформація. Тобто продуктивність є відношенням кількості продукції, виробленої певною системою за певний період, до кількості ресурсів, спожитих для створення або виробництва цієї продукції.

Продуктивність не тотожна результативності. Вона є одним із семи (дієвість, економічність, якість, прибутковість, продуктивність, якість трудового життя, інновацій-ність) критеріїв результативності.

Сутність управління продуктивністю організацій

Метою діяльності виробничо-господарської організації є зростання її продуктивності як передумови стабільної позиції на обраному сегменті ринку, ефективного використання задіяних ресурсів, розвитку і розширення обсягів діяльності. Досягнення цієї мети потребує свідомого управління продуктивністю організації.

Управління продуктивністю організації—комплекс стратегічних і оперативних заходів та практичних дій з оптимізації співвідношення між виробленою продукцією і затраченими виробничими ресурсами.

Управління продуктивністю охоплює такі аспекти: 1. Забезпечення основи для управління, тобто концентрацію уваги на результативності та продуктивності, й розроблення загальної політики у цьому напрямі.

2. Розроблення стратегічних планів і програм управління продуктивністю.

3. Розроблення підходів до стратегій, методів вимірювання й оцінки продуктивності.

4. Розроблення підходів до стратегій, методів контролю й підвищення продуктивності.

5. Забезпечення організації планування й ефективності впровадження всіх названих вище (п. 1—4) елементів.

Дотримання такої послідовності робіт є запорукою успішного управління результативністю. (Модель процесу управління продуктивністю організації наведено на рис. 12.12).

Для пізнання стадійності управління необхідно осмислити суть певних термінів.

Змінна затрат — будь-який контрольований фактор або вид ресурсів, які можна придбати в різних кількостях і різновидах і/або різної якості (енергія, праця, матеріали й інформація).

Поняття «змінної затрат» дає змогу оптимізувати співвідношення між ними, оскільки існують такі закономірності: зростання однієї із змінних затрат не завжди вимагає пропорційного зростання іншої змінної; існує граничне значення зростання змінних затрат, при досягненні якого приріст затрат не супроводжується зростанням продуктивності організації.

Процес (перетворення) — зміна форми, зовнішнього вигляду, кондиції, природи, функції, властивостей, характеру і т. п. змінної затрат (оброблення, навчання й перероблення).

Функціонування операційної системи спрямоване на перетворення змінної затрат у кінцеву продукцію.

Змінна продукція — будь-який контрольований фактор чи ресурс, який є результатом перетворення змінної затрат (енергія, праця, послуги й інформація).

Зміни продукції у фізичному чи вартісному вимірі визначаються ефективністю використання змінних затрат, необхідних для її випуску.

Змінна результату — результат^) продажу і/або поставки продукції особам чи організаціям, що оточують конкретну організацію (елемент, який не впливає на продуктивність).

Змінна продукція є лише потенційно орієнтованою на продаж (поставку). Факт реалізації (поставки) продукції є показником результативності, а не продуктивності організації.

Ознака — одиниця виміру або властивість змінної (розмір, колір, вік, характер, час реакції, якість, кількість, вага, кіловати).

т

568

Забезпечення ефективної діяльності організації

Будь-яку змінну можна описати й визначити за допомогою однієї або кількох ознак.

Вимірювач — розроблення і/або вибір шкали, за допомогою якої на підставі деяких «правил» ознакам присвоюють «знаки» — цифри, букви або символи.

«Правила» у цьому контексті є певним послідовним і логічно обґрунтованим процесом порівняння ознаки і певної шкали. Дотримання їх дає змогу оперувати зрозумілою для працівників організації та зовнішнього середовища мовою і підтримувати ефективні комунікації.

Вимірювання продуктивності — відбір фізичних, часових і/або чуттєвих вимірювачів для змінних затрат і продукції та конструювання відношення вимірювача (вимірювачів) продукції до вимірювача (вимірювачів) затрат.

Для вимірювання продуктивності можуть використовувати фізичні і вартісні вимірювачі. У кожному конкретному випадку вибір вимірювачів визначає специфіка виробництва певних товарів (послуг), специфіка задіяних у виробництві ресурсів, прийнята система управління продуктивністю організації.

Зростання продуктивності — результат управління і втручання в ключові процеси перетворення або праці.

Зростання продуктивності — керований процес, який охоплює такі етапи: вибір вимірювачів продуктивності; формулювання політики управління продуктивністю; стратегічне й оперативне управління продуктивністю.

Передусім необхідно обрати вимірювачі продуктивності, які поділяють на дві групи. Перша охоплює статичні коефіцієнти продуктивності, які отримують шляхом ділення показника виробленої продукції на показники витрат за певний період; друга — динамічні індекси продуктивності, які розраховують діленням статичного коефіцієнта продуктивності за певний період на аналогічний коефіцієнт за певний попередній період.

Усередині кожної групи є часткові факторні, багато-факторні і сукупні факторні типи вимірювачів продуктивності. Кожний із вимірювачів відображає відношення продукції до затрат, але вони різняться кількістю елементів затрат у знаменнику.

Якщо йдеться про один елемент (працю, капітал, енергію, інформацію, матеріали), то такий показник називається частковим факторним. Якщо у знаменнику кілька елементів затрат, то йдеться про багатофакторний

Управління продуктивністю організацій

Контур зворотного зв'язку від здійснених дій

ЦІЇ
	1
а	Й
н
вач:	юва
а	Он
мір	имі
к	й
га

га

аіпияоїґасТаз знгпиігонявн

569

Я" пз .2 'і пз

о. о

§

і ш

І

І

о.

с з:

з: х

І

>ч

і

6

570

Забезпечення ефективної діяльності організації

вимірювач. Якщо до розрахунку залучають усі елементи затрат, такий показник є сукупним факторним.

Політику управління продуктивністю обирають, орієнтуючись на прийнятне для організації базове співвідношення між обсягом випуску продукції і затратами на її випуск.

Позначимо через О — обсяг продукції, а через І — затрати на її випуск. Підвищення продуктивності відбудеться за дотримання будь-якої із наведених нижче умов:

ОТ

1. Продукція зростає, затрати зменшуються —-р .

І •І?

2. Продукція зростає, затрати залишаються незмінни-

ОТ

ми —— .

3. Продукція залишається незмінною, затрати скоро-

О

чуються ~гг .

4. Продукція скорочується, затрати скорочуються, але

ОІ

більш високими темпами —-г .

/ 4-

Обрану з наведених співвідношень політику деталізують у комплексі заходів стратегічного управління продуктивністю організації.

Стратегічне управління організаціями за критерієм продуктивності

Управління продуктивністю організацій здійснюють у стратегічному і оперативному інтервалах часу. Стратегічне управління продуктивністю охоплює такі параметри: плановий горизонт; бажані результати; діапазон стратегічного управління; передбачувану взаємодію з іншими системами управління продуктивністю; плани й процедури розроблення; механізми перетворення стратегії на тактичні оперативні плани, а потім на конкретні заходи.

Плановий горизонт. Розроблення успішної стратегії управління продуктивністю потребує довгострокового планування. Стратегічне планування продуктивності орієнтується на 3—5-річний плановий горизонт.

Управління продуктивністю організацій

571

Бажані результати. Приблизний комплекс бажаних результатів передбачає:

1. Успішне впровадження побудованої на чітко виражених параметрах системи управління продуктивністю.

2. Розроблення системи, здатної забезпечувати правильне визначення сфери підвищення продуктивності.

3. Наявність у системі управління продуктивністю управлінських впливів, які стимулюють підвищення продуктивності в обраних сферах.

4. Наявність у системі управління продуктивністю гнучкої та динамічної системи вимірювання, здатної відобразити реальну картину продуктивності організації.

5. Залучення до діяльності системи управління продуктивності всіх або майже всіх працівники організації.

6. Економічність системи управління продуктивністю.

7. Узгодженість системи управління продуктивністю з іншими системами всередині і поза організацією.

Формування бажаних результатів є найсуттєвішим елементом стратегічного управління продуктивністю. Діапазон стратегічного управління. Він може охоплювати організацію загалом або її окремі служби. На практиці реалізують здебільшого такі стратегії управління продуктивністю:

1. Створення системи управління продуктивністю, за якої кожна робоча група має свій вектор індексів, коефіцієнтів і вимірювачів продуктивності. Така стратегія ґрунтується на припущенні, що кожний підрозділ здатний розробити свою систему управління продуктивністю і управляти нею незалежно від інших.

2. Розроблення системи управління продуктивністю, основою якої є індекси, коефіцієнти і вимірювачі продуктивності, розроблені для підрозділів організації з метою взаємного узгодження (стикування).

3. Поєднання елементів обох систем.

Застосування будь-якої з цих систем вимагає розроблення й обґрунтування відповідних індексів, коефіцієнтів і вимірювачів продуктивності. До їх розроблення необхідно залучати працівників, які нестимуть відповідальність за стан продуктивності організації.

Передбачувана взаємодія з іншими системами управління продуктивністю. Впроваджувана система управління продуктивністю повинна ув'язуватися з раніше використовуваними, для чого необхідно передбачити, у який спосіб ця система взаємодіятиме з попередніми, доповнювати й підсилювати їх.

* '

І? 4^і

< <

- , ♦

572

Забезпечення ефективної діяльності організації

Плани й процедури розроблення. Стратегічний план повинен передбачати процедури розроблення системи: визначення конкретних показників, збір інформації; вмон-тування показників в інформаційно-управлінську систему або систему, яка забезпечує прийняття рішень; ймовірність розроблення розстикованих систем і зведення їх до єдиного цілого; ймовірність використання макро-моделей, агрегованих моделей, багатофакторних моделей; способи використання інформації для реалізації конкретних заходів з підвищення продуктивності.

Механізми перетворення стратегії на тактичні оперативні плани, а потім на конкретні заходи. Цей параметр є одним із найважливіших, оскільки він безпосередньо визначає, як стратегічні плани реалізуються в дії, спрямовані на забезпечення продуктивності.

Стратегічна система управління продуктивністю повинна органічно включати механізми реалізації заходів із забезпечення продуктивності. Основною метою цього є встановлення прямого причинного зв'язку між поведінкою групи (індивіда) і продуктивністю. Досягнення цієї мети можливе завдяки залученню до процесу розроблення і функціонування системи управління продуктивністю відповідальних за продуктивність осіб і тих, хто безпосередньо впливає на продуктивність організації.

Комунікації, прийняття рішень і оперативне керівництво продуктивністю організацій

Управління продуктивністю можливе за чітко налагодженої системи комунікацій в організації. Оперативне передавання інформації сприяє координації дій осіб і підрозділів. У процесі управління організацією циркулюють величезні потоки інформації, з яких складно виокремити необхідні дані. Тому важливою складовою управління продуктивністю організації є поліпшення продуктивності комунікативних систем. З іншого боку, продуктивність комунікативних систем є наслідком загальної продуктивності організації.

Наступним напрямом підвищення продуктивності організації є підвищення продуктивності процесу прийняття рішень. Цього можна досягти, використовуючи сучасні інформаційні технології. Якісна (релевантна), точна і своєчасна інформація є умовою прийняття якісних управлінських рішень.

Ефективність менеджменту організації

573

Забезпечення стабільної продуктивності вимагає участі в цьому процесі керівників усіх рівнів.

Роль вищого керівництва полягає в орієнтації та впливі на загальну продуктивність організації. Воно визначає місію організації, перспективні цілі, політику, напрями капіталовкладень. Вищі керівники безпосередньо взаємодіють із найважливішими силами зовнішнього середовища. Без участі вищого керівництва організація не зможе реалізувати свій продуктивний потенціал.

Керівники середнього рівня забезпечують більшу частину інформації, на підставі якої вище керівництво приймає свої рішення. Вони доносять до працівників та інтерпретують рішення вищого керівництва. Керівники середнього рівня безпосередньо взаємодіють із споживачами й постачальниками, визначають цілі діяльності підрозділів, контролюють систему винагород працівників. Розвиток продуктивності керівників середнього рівня забезпечує ефективна координація всіх великомасштабних заходів, спрямованих на підвищення продуктивності організації.

Керівники низового рівня безпосередньо взаємодіють з робітниками, тобто є першою ланкою у передаванні знизу догори ідей щодо підвищення продуктивності. Вони реалізують ідеї щодо зростання продуктивності, які зароджуються на вищому й середньому рівнях організації.

Досягти зростання продуктивності організації можна лише за умови залучення до цього процесу всіх працівників — від вищого керівництва до робітників, забезпечивши комунікації між ними.

12.6. Ефективність менеджменту організації

Для оцінювання ефективності виробничо-господарської діяльності організацій використовують систему загальних і часткових показників ефективності: рентабельність, продуктивність праці, фондовіддача, фондоємність, оборотність оборотних засобів, термін окупності капітальних вкладень, темпи зростання виробництва та ін.

Оцінювання ефективності управлінської діяльності (менеджменту) набагато складніше, оскільки проблематичним є визначення корисних результатів управління та одиниць їх виміру. Формування й реалізація корисного ефекту управлінської діяльності триває інколи кілька років.

574

Забезпечення ефективної діяльності організації

Крім того, на ефективність розвитку конкретної організації впливає не лише якість функціонування її системи управління, а й середовище, макроекономічна система.

Зарубіжні теоретики багато уваги приділяють не стільки проблемам визначення й оцінювання ефективності менеджменту, скільки створенню та забезпеченню ефективного поточного функціонування операційних систем. Однак створення операційних систем без чіткого уявлення про критерії і показники ефективності їх функціонування втрачає раціональний сенс.

Ефективність менеджменту організації, критерії та методи її оцінювання

Оцінювання ефективності менеджменту охоплює такі компоненти: визначення змісту ключових понять; вибір критеріїв оцінювання; розроблення методології оцінювання.

Ефективність (лат. еіїесімиз — виконання, дія) менеджменту організацій — загальний результат, наслідок дій, реалізованих у процесі управління функціонуванням в організації.

Ключовими поняттями при оцінюванні ефективності управлінської діяльності є «ефект», «результат», «критерій ефективності», «показники ефективності (результативності)». Поняття «результат» і «ефект» ідентичні. Доцільніше користуватися поняттям «ефект», оскільки воно пов'язане з вимірюванням ефективності.

Щодо ефекту менеджменту в теорії менеджменту сформувалося три точки зору. Перша полягає в тому, що загальний ефект менеджменту виражається показниками діяльності організації загалом. Прихильники другої точки зору намагаються сконструювати систему показників ефективності менеджменту, виокремивши із загального ефекту саме те, що досягнуто завдяки функціонуванню системи менеджменту. Третя позиція синтезує обидва погляди, її автори вважають, що процес менеджменту можна розбити на окремі етапи та операції, виокремлюючи при цьому взаємопов'язані проміжні (локальні) та остаточні результати менеджменту загалом і його окремих ланок. Проміжними результатами діяльності керівника чи органу управління є узагальнення, втілені у рішеннях і планах нові ідеї, концепції. Остаточні (узагальнюючі) результати менеджменту збігаються з остаточними результатами керованого об'єкта, тобто підприємства, галузі, регіону, всієї економіки.

Ефективність менеджменту організації

575

Отже, ефект менеджменту виявляється як у загальному результаті функціонування організації, так і в локальних результатах діяльності системи менеджменту загалом та її складових. При цьому загальний і локальні результати не обов'язково повинні бути однойменними.

За ринкових умов основним результатом (ефектом) виробничо-господарської та управлінської діяльності є прибуток. Завданням менеджменту є оптимізація складових прибуткоутворюючих елементів, виходячи з типової моделі функції прибутку:

-л-^-н₁В_і)х(1-Т)-^тах_г (12.41)

де П — прибуток організації; Р_г — ціна одиниці продукції; <£_{ — кількість проданих одиниць продукції; п — загальна кількість реалізованої продукції; ^ — ціна одиниці і-го чинника виробництва; х_г — загальна кількість і-го чинника виробництва, що використовується у виробничому процесі; т — сума чинників виробництва; ҐС — фіксовані платежі; В — середня ставка відсотків, що виплачуються організацією за одержані кредити; В — загальна сума одержаних кредитів; Т — ставка корпоративного податку.

Уточнення поняття «ефект менеджменту» дає змогу визначити зміст категорії «критерій ефективності управлінської діяльності». Поняттям «критерій» позначають мірило для визначення чи оцінювання предмета або явища.

Критерій ефективності менеджменту (системи менеджменту) —

ступінь відповідності фактичних параметрів системи управління сукупності стандартизованих вимог до неї.

У цьому розумінні критеріями ефективності системи менеджменту є цілеспрямованість, зв'язність, цілісність, відкритість, динамізм, прагнення до розвитку.

Ефективність (результативність) системи менеджменту оцінюють за певними показниками. Узагальненим показником ефективності є відношення ефекту до витрат, які забезпечують його досягнення:

^ке=~, (12.42)

де К_е— коефіцієнт ефективності; Е — ефект; В — витрати, пов'язані з досягненням ефекту.

Отже, під час конструювання показника ефективності результат (ефект) і затрати повинні мати кількісний вимір.

576

Забезпечення ефективної діяльності організації

Ефективність менеджменту організації

577

* ч

#.

# '

Існує два підходи до вибору показників ефективності управління:

1) конструювання єдиного узагальнюючого показника. Однак його поки що не сконструйовано, і малоймовірно, що множина параметрів, які відображають досягнення цілей і співвідношення затрат і випуску, може бути втіленою в єдиному показникові ефективності;

2) визначення системи кількісних та якісних показників ефективності. До кількісних належать трудові та фінансові показники, а також економія часу працівників управління. Якісними показниками ефективності менеджменту вважають підвищення науково-технічного рівня процесів менеджменту, кваліфікації працівників управління, рівня обґрунтованості управлінських рішень, культури менеджменту; надійність (безвідмовність) системи менеджменту; достовірність і повнота інформації, яка збирається, обробляється і зберігається в системі менеджменту; своєчасність виконання всіх функцій, операцій і процедур; поліпшення умов праці управлінського персоналу. Така громіздка система показників становить швидше теоретичний, ніж практичний інтерес, а конструкція деяких із них не збігається із загальним розумінням поняття «показник ефективності».

Оцінюючи ефективність менеджменту необхідно послуговуватися показниками економічної ефективності організації загалом та показниками, що характеризують ефективність процесів менеджменту.

Показники економічної ефективності організації. їх визначають як співвідношення між економічним ефектом діяльності організації загалом і затратами ресурсів на його досягнення. Виходячи з цього, основним таким показником є індекс віддачі (одержаного прибутку) на вкладений капітал. Існує два методи його розрахунку:

а) на базі акціонерного капіталу підприємства;

б) на економічній основі.

Розрахунок показника ефективності на базі акціонерного капіталу здійснюють за формулою:

К_е =

^е

П ҐТ

(12.43)

де К_е — показник ефективності менеджменту; БП — балансовий прибуток; АК — вартість акціонерного капіталу; ФР — фінансові резерви; П_н — нерозподілений прибуток.

Показник ефективності на економічній основі розраховують за формулою:

К ^Ш

^е ДП+КП+ОД'

(12.44)

де УП — умовно-чистий прибуток; ДП — заборгованість із довготермінових позичок; КП — заборгованість з короткотермінових позичок; ОД — овердрафт.

В обох випадках знаменник дробу можна виразити через суму активів підприємства. У першому випадку в знаменник включають вартість основного і оборотного капіталу за винятком усіх видів позичених коштів. У другому — основний і оборотний капітал за винятком заборгованості на поточних рахунках.

Отже, загальну ефективність менеджменту можна визначити і оцінити на підставі системи показників економічної ефективності організації загалом.

Показники ефективності процесів менеджменту. Вони відображають складність внутрішніх і зовнішніх відносин і зв'язків, що існують у керуючій системі, зв'язків між нею і керованою системою та зовнішнім середовищем. Така система показників повинна давати об'єктивну оцінку ефективності процесів менеджменту загалом і ефективності функціонування складових системи менеджменту. Основою конструювання такої системи показників повинна бути певна нормативна база.

Ефективність процесів менеджменту оцінюють за такими показниками: коефіцієнт якості виконуваних управлінських функцій {Е_у), коефіцієнт оперативності роботи управлінських працівників (К_о), коефіцієнт раціональності управлінської документації {К_о), коефіцієнт керованості {К_к), коефіцієнт економічності апарату управління (К_е), рівень організації управління виробництвом (./V). Для розрахунку цих показників використовують формули:

- 1 -

~¹

19 3-209

(12.45)

^{>( }}

578

Забезпечення ефективної діяльності організації

Р_и+Р_с+Ц '------ц------^; (12.47)

² і=1 ^ґп

(12.48)

К -^2.

(12.49)

К₂,...,К_п, (12.50)

де і, — загальна сума втрат робочого часу в різних виробничих підрозділах організації за певний період, викликана несвоєчасним і неякісним виконанням і-ої функції менеджменту, хв., год.; Р₁ — загальний змінний нормативний фонд робочого часу у'-го виробничого підрозділу, хв., год.; п — кількість функцій менеджменту; т — кількість виробничих підрозділів; Р_ІУ Р₂, ..., Р_п — встановлений директивно або нормативний термін виконання відповідного виду документів, днів; й_и й₂, ..., й_п — відставання від прийнятого нормативного терміну виконання відповідного виду документів у днях (при достроковому виконанні документів с?₂, й₂, ..., Л_п приймаються рівними нулю); Кі, К₂, ..., К_п — коефіцієнти, які умовно характеризують різні види документів за ступенем важливості (можна умовно прийняти такі значення коефіцієнтів: документи ор'ганів влади К_г = 1,0; документи вищого лінійного керівництва підприємства К₂ = 0,8; документи виробничих і функціональних підрозділів К₃ = 0,6); Р_и, Р_с, Р_і — відповідно кількість видів уніфікованих, стандартизованих, типових і трафаретних документів, що створюються на підприємстві; £>„ — загальна кількість документів, які застосовуються на підприємстві; г — кількість і-х рівнів управління в організації; Р/ і Р_п — відповідно фактична і нормативна чисельність працівників в розрахунку на 1-го керівника кожного г-го рівня управління; А_п — кількість передбачених типовою структурою структурних підрозділів менедждменту, яка відповідає встановленим нормативам їх формування (за чисельністю працівників); А[ — фактична кількість структурних підрозділів менеджменту підприємства; К_1г К₂, ..., К_п — фактичні значення часткових аналітичних коефіцієнтів, що відображають стан процесів управління на підприємстві.

Ефективність менеджменту організації

579

Загальну оцінку ефективності менеджменту підприємства доповнюють оцінкою ефективності діяльності окремих управлінських підрозділів, адже передумовою високої (низької) загальної ефективності є рівень організації діяльності.

Оцінювання ефективності діяльності структурних підрозділів менеджменту організації

Побудована на нормативно-цільових засадах система показників ефективності процесів менеджменту складається із показників статичної оцінки ефективності системи менеджменту і показників оцінки ефективності діяльності складових цієї системи (ефективності організації управлінської праці).

Показники статичної оцінки ефективності системи менеджменту. До цієї групи показників належать: структура керуючої системи, ступінь централізації функцій менеджменту, діапазони управління, чисельність працівників виробничого персоналу, що приходиться на одного працівника менеджменту, частка витрат на управління в структурі собівартості продукції та ін. Оскільки нормативної бази для розрахунку цих показників недостатньо, то їх можна розраховувати як коефіцієнти для порівняння з ідентичними показниками минулого періоду або з показниками аналогічних організацій.

Ефективність структури менеджменту можна оцінити, розрахувавши значення таких коефіцієнтів:

(12.51)

к

кзи

** риг *»рпг

Г

рпг

С риг

(12.52)

(12.53) (12.54) (12.55)

580

Забезпечення ефективної діяльності організації

де К _і$и — коефіцієнт ефективності структури менеджменту; К _кш — коефіцієнт ланковості структури менеджменту; К _с! — коефіцієнт централізації функцій менеджменту; £> _Ц8 — загальний діапазон управління; В _т — діапазон управління на певному рівні ієрархії; ф - — кількість рівнів менеджменту у звітному періоді (або в порівнюваній організації); ($ _г — кількість рівнів менеджменту в базовому періоді (або в організації, взятій для порівняння); () _іиг — кількість ланок на вищому рівні менеджменту; ^ _Іпг — кількість ланок на низовому рівні менеджменту; С _риг — чисельність працівників менеджменту на вищому рівні ієрархії; С _рпг — чисельність працівників менеджменту на низовому рівні ієрархії; С _риг — загальна чисельність працівників менеджменту всіх низових рівнів; С _ри — чисельність працівників менеджменту даного рівня; С _к — чисельність керівників на даному рівні менеджменту.

Друга група показників може характеризувати ефективність виконання функцій менеджменту на певному рівні:

(12.56)

_^с*р/

' риг

(12.57) (12.58)

(12.59) (12.60)

М=К_гхТ, (12.61)

де Т/_и — трудомісткість виконання окремої функції менеджменту; Т_г — загальна трудомісткість менеджменту; £>/„ — довжина функції менеджменту; О/ — коефіцієнт оперативності виконання певної функції; Е₈ — коефіцієнт надійності системи менеджменту; М — тривалість періоду циклу реалізації управлінських рішень; і_р — трудо-

Ефективність менеджменту організації

581

місткість виконання окремої роботи, год.; * = 1,2,3,... п — кількість робіт з кожного напряму діяльності (підфункції); І = 1,2,3,... к — кількість напрямів діяльності у складі функції (кількість підфункцій); І = 1,2,3,...т...8 — кількість функцій менеджменту; С_2р{ — загальна чисельність працівників всіх рівнів і ланок менеджменту у тп-й функції, С_рі}Г — чисельність працівників т-ої функції на вищому рівні менеджменту; Т_іп — нормативний час виконання робіт, що входять до складу т-ої функції; Т_г — загальний час, що витрачається на виконання лг-ої функції; В — кількість виконаних рішень; В_г — загальна кількість прийнятих рішень; Т — середня тривалість часу, необхідного на розроблення, прийняття, доведення до виконавців та виконання одного рішення.

В аналітичних цілях можна сконструювати показники оцінки ефективності діяльності окремих служб: планово-економічної, матеріально-технічного постачання, кадрової, маркетингової, обліку і контролю і т. п.

Процес підвищення ефективності управлінської діяльності спрямований на поліпшення використання потенційних можливостей, що має своїм наслідком зростання результативності функціонування виробничо-господарської організації. З цих позицій управлінська діяльність є не тільки чинником зростання ефективності виробництва, а й об'єктом удосконалення, корисний ефект якого полягає в:

— постійному розробленні, вдосконаленні й практичному застосуванні методів та інструментів управління;

— раціональній організації управлінської діяльності;

— розробленні і запровадженні ефективних організаційних форм і структур управління;

— скороченні тривалості управлінського циклу і відносному скороченню витрат на управління.

Підвищення результативності діяльності організації і ефективності управління нею тісно взаємопов'язані. Якісно розвиваючись, вони взаємозумовлюються і взаємодоповнюються. Ефективність управлінської діяльності слід розглядати, вимірювати і оцінювати у прямому зв'язку з безпосередньо отримуваними в процесі виробництва товарів (послуг) ефектами.