6. Розроблення альтернативних рішень? Виявивши най-чутливіші елементи об'єкта управління, будують модель майбутнього рішення. На її основі розробляють можливі варіанти рішення.

Вироблення кількох варіантів рішень є однією із основних умов успішного вирішення будь-яких проблем. Між часто використовуваними двома правильними рішеннями існує багато альтернативних. ОПР (особа, яка приймає рішення) не завжди прагне знайти ідеальне, найкраще і оптимальне рішення; інколи їй достатньо задовільного.

Більшість альтернативних рішень не будуть новими і творчими, а лише модифікованими варіантами тих, що раніше дали добрі результати при вирішенні подібних проблем.

Загалом усі альтернативні рішення можна поділити на типи:

— рішення, що відрізняються за основними параметрами (елементами);

— рішення з подібними основними параметрами (елементами), які відрізняються кількісно і якісно.

Функція менеджменту «рішення»

241

^Г7. Вибір оптимального рішення? Більшість практиків вважає цю стадію вирішення проблем основною. Оптимальним є рішення, яке найповніше задовольнятиме комплекс заданих критеріїв оцінки. Вирішення організаційних проблем є, як правило, комплексним. Оскільки з кожним альтернативним рішенням пов'язаний ризик (особистий, колективний чи ризик організації) ймовірної невдачі (економічної, соціальної), то оптимальним буде рішення, яке забезпечує найсприятливіше співвідношення між якістю рішення і ризиком, який воно передбачає. Тому при виборі такого рішення необхідно порівнювати варіанти не за абсолютними показниками користі й ризику, а за співвідношенням цих показників.

Складність полягає в тому, що при вирішенні більшості проблем неможливо передбачити всі наслідки. Виявлення наслідків різних рішень завжди приблизне. На обраний варіант впливатимуть внутрішні і зовнішні чинники, на які ОПР не має впливу (або вплив обмежений). Наслідки виявляться у майбутньому, а на поточний час їх можна передбачити з певним ступенем ймовірності. ОПР, як правило, не володіє достатньою інформацією й засобами, щоб точно встановити результати окремих рішень або ймовірність їх у майбутньому.

Вибір оптимального рішення організаційних проблем можна вдосконалити, використовуючи теорію ігор і моделі рішення в умовах визначеності (знаючи всі альтернативні стратегії, а також їх специфічні результати), ризику (знаючи всі альтернативні стратегії і ймовірності множини результатів кожної з них) і невизначеності (ймовірність можливих результатів невідома).

Теоретично правильне рішення може виявитися неефективним, якщо з техніко-економічних або соціально-психологічних причин його в конкретній організації не можна здійснити. Індивід (колектив), який вирішує організаційну проблему, рідко буває і виконавцем рішення, й одним із працівників, на якого прийняте рішення впливатиме. Тому рішення повинно бути таким, щоб виконавці хотіли й були здатні його здійснити, а працівники, яких стосується здійснення рішення, хотіли й були здатні сприйняти його і пристосуватися до нього.

За наявності кількох варіантів рішення відбір оптимального здійснюють передусім за економічними параметрами, керуючись загальним критерієм ефективності:

242

Функції, процес і механізм менеджменту

—

в

(5.9)

де Я — коефіцієнт економічної ефективності рішення; Р — економічний результат від реалізації рішення; В — витрати, пов'язані з реалізацією рішення.

На практиці процес вибору оптимального рішення на цьому закінчується. Однак обраний варіант оцінюють також за неекономічними критеріями: соціальними наслідками для виконавців рішення, можливими екологічними, технічними, технологічними та іншими змінами. У деяких випадках неекономічні критерії можуть схиляти до менш економічно вигідного варіанта рішення, який не погіршить соціального клімату, екологічної ситуації тощо.

Якість управлінських рішень залежить від організації процесу їх розроблення. Багато рішень поки що приймають на основі досвіду та інтуїції керівників або на основі виконання рішень вищого рівня управління.

Ефективність майбутньої реалізації розробленого управлінського рішення залежить також від афективних (лат. аіїесіиз — настрій) і психомоторних компонентів процесу їх розроблення. Багато людей побоюються прийняття рішення, оскільки їм доводиться враховувати багато факторів і різних компонентів. Іноді страх посилює навколишнє середовище, яке нерідко байдуже сприймає позитивні результати, але із задоволенням коментує невдачі. Не додає впевненості відсутність вичерпної достовірної інформації.

У процесі розроблення управлінського рішення поширеним є конфлікт між раціональністю та ірраціональністю. Особа, яка приймає рішення, здебільшого впевнена, що вони є об'єктивними, раціональними, вільними від особистих емоцій і почуттів. Однак аналіз рішення та процесу його прийняття наводить на висновок, що прийняте воно на основі психологічних неусвідомлених спонукань. Ними можуть бути прагнення до самоствердження, надмірна самовпевненість, автофілія (самозакоханість), інколи — бажання поліпшити наслідки реалізації попереднього невдалого рішення тощо. Проблеми психології прийняття рішень ще недостатньо досліджені. Уникнути впливу суб'єктивно-психологічного чинника можна завдяки залученню співробітників до його розроблення і прийняття.

Готовність до прийняття рішень певною мірою можна підвищити, вдаючись до цілеспрямованого навчання — ділових ігор, тренінгів тощо.

Функція менеджменту «рішення»

243

Прийняття управлінського рішення. Після формулювання рішення наступає етап його прийняття. Рішення може бути прийняте у формі усного розпорядження, підпису на діловому документі (листі, довідці, інструкції тощо), в оперативній формі (резолюція, службова записка, наказ, постанова).¹ Воно повинно бути зрозумілим для виконавців, конкретним за термінами виконання, підконтрольним та прийнятим відповідним органом згідно із його повноваженнями. Прийняття рішення є тільки одним із чотирьох етапів циклу рішення (рис. 5.15).

І Інформація

Реалізація рішення

Інструкція

.Інформація

Інформація

Прийняття рішення

Оцінювання рішення і його реалізації

Інформація

Рекомендація

Оцінка

Рекомендації щодо змін

І Інформація Рис. 5.15. Повний цикл рішення

Реалізація управлінського рішення. Етап реалізації управлінського рішення починають із доведення до виконавців. Важливою вимогою на цьому етапі є оперативність передавання інформації відповідно до адресності „•

Прості управлінські рішення доводять до виконавців без додаткових дій. Складне багатоаспектне рішення потребує плану його реалізації. У ньому узгоджують розподіл завдань відповідно до потенціалу виконавців, дотримання балансу між обов'язками, які покладаються на них рішенням, і повноваженнями, визначають ресурси, необхідні для виконання рішення. У плані реалізації рішення необхідно скоординувати його виконання з виконанням попередніх рішень.

Організація виконання прийнятого рішення полягає в активному використанні механізму стимулювання і відповідальності шляхом переконання, спонукання і приму-

244

Функції, процес і механізм менеджменту

шування виконавців. Вибір засобів впливу на виконавців залежить від важливості і терміновості рішення, особистих якостей виконавців.

З моменту доведення рішення до виконавців розпочинають етап контролювання виконання рішення. Контролювання поширюється на наслідки і на хід реалізації управлінських рішень. Принциповою вимогою до системи контролювання є об'єктивність.

Отже, у процесі розроблення управлінських рішень виконують надзвичайно складний комплекс робіт, дій, операцій, який є однією з основних органічних загальних функцій менеджменту.

Методи прийняття раціональних управлінських рішень та підвищення їх якості

Якість управлінських рішень є дуже важливою теоретичною і практичною проблемою. Однак зміст цього поняття ще недостатньо обґрунтований. Порівнюючи навіть однопланові рішення, важко визначити якісніше з них. Апріорно якість рішення можна оцінити залежно від ступеня відповідності його вимогам наукової обґрунтованості, цілеспрямованості, кількісної та якісної визначеності, правомірності, оптимальності, своєчасності, комплексності, гнучкості, повноти оформлення. У конкретних умовах функціонування організації можливі й інші критерії та показники якості управлінських рішень.

Поліпшення якості рішень досягається внаслідок застосування наукових інструментів і методів. Цій проблемі присвячені напрацювання у сфері економіки підприємств, математики, кібернетики, психології і т. п. Найефективнішими методами розроблення якісних рішень є матриця експертної оцінки наслідків реалізації рішення, метод теорії ігор, «дерева рішень», аналітично-систематизаційний, метод ділових ігор. Математичні методи дослідження операцій застосовують стосовно рішень, зміст яких формалізований і які піддаються оптимізації.

Матриця оцінки наслідків реалізації рішення. Це простий, але наочний метод вибору кращого рішення. Полягає він у тому, що у матрицю заносять усі можливі наслідки (позитивні та негативні) реалізації рішення (події). Ефективність розраховують множенням ймовірності настання події на ЇЇ значення у складі всіх подій, що можуть відбутися внаслідок реалізації рішення. Ця матриця не гарантує, що відібраний варіант рішення буде висо-

Функція менеджменту «рішення»

245

коякісним, оскільки при її складанні можливі помилки в оцінюванні важливості події чи ймовірності її настання. Однак корисність складання матриці безсумнівна, оскільки під час цього фіксують письмово, систематизують і аналізують численні варіанти наслідків рішення. Ілюструє метод матриці оцінки наслідків реалізації рішення приклад її побудови (табл. 5.5).

Таблиця 5.5

Матриця оцінки наслідків	реалізації	' рішення (цифри умовні)
Подія, яка оцінюється позитивно за наслідками при реалізації варіанта рішення	Значення події	Ймовірність події		Добутки значення і ймовірності (бали)
		Варіанти рішень		За варіантами
		А	Б	А	Б
Подія 1	10	0,6	0,4	6	4
Подія 2	20	0,2	0,2	4	4
Інші події
Сума позитивних балів				+44	+34
Подія, яка оцінюється негативно за наслідками при реалізації варіанта рішення
Подія 1	15	0,4	0,4	6	6
Подія 2	20	0,3	0,5	6	10
Інші події
Сума негативних балів				-20	-22
Загальний результат	100			+22	+12

Методи теорії ігор. Теорія ігор є математичною теорією конфліктних ситуацій, що виникають при зіткненні інтересів двох чи більше сторін, які добиваються різних цілей. Вона розглядає задачі, типові для військової справи, конкурентної боротьби та ін. Суть ігрового прийняття рішення полягає в передбаченні можливих дій сторін, які беруть участь у ситуації (конфлікті). При цьому конфліктом вважають будь-яке незбігання інтересів сторін.

246

Функції, процес і механізм менеджменту

На вибір рішення (стратегії поведінки) впливають: можливий варіант дій суперника; ймовірніший результат (виграш, програш), який зумовить певна сукупність ходів, ризик. Стратегію, що забезпечить найрезультативніший виграш у грі з урахуванням можливих дій суперника, приймають як рішення. Вибір стратегії значною мірою залежить від особистості гравця (рис. 5.16).

1,00 0,80

о, я

	Особиста крива
						■1 Крива для гравця, 1 що уникає ризику
	/	/і
		І 1		/	^^^уі^и Крива для
	/	у			<1	-, середнього гравця
						■1 Крива для
/	/			/	Ч	1 азартного гравця

■й

§ 0,40

| 0,20

Розміри зобов'язань Рис. 5.16. Типові криві переваг

Математичний підхід до вибору оптимальної стратегії передбачає побудову складних матриць. Тому теорію ігор майже неможливо застосовувати при вирішенні проблем. Однак це не означає, що менеджеру не доводиться приймати рішення, враховучи рішення свого конкурента.

«Дерево рішень». Побудова «дерева рішень» ґрунтується на знанні елементів теорії графів і теорії ймовірності. Вона є досить ефективним методом, який дає змогу з'ясувати розгалуження проблем та рішень і краще оцінити наявність та кількість альтернатив. Для побудови «дерева рішень» потрібно мати розроблені рішення.

«Дерево рішень» може бути одно- і багатоступеневим. При побудові одноступеневого «дерева рішень» розраховують математичне очікування для кожної події множенням значення події на ймовірності її здійснення. Сума математичних очікувань усіх подій однієї стратегії дає математичне очікування стратегій. Коли йдеться про багатоступене-

Функція менеджменту «рішення»

247

ві «дерева рішень» (де друга подія може відбутися, якщо здійснилася перша), всі показники математичного очікування одержують множенням показника математичного очікування на добуток попередньої ймовірності настання події і наступної, зумовленої ймовірністю, події (рис. 5.17).

----------г

Перша точка прийняття

рішення і

----------і-----------

Друга і Можли-точка і ві події прийняття і рішення і

Можливі дії

Події (значення ймовірності

подій)

Очікуваний результат

Очікуваний виграш

5 мли. грн.

Рис. 5.17. Приклад побудови «дерева рішень» організації

Аналітично-систематизаційний метод. Є ефективним знаряддям удосконалення процесу розроблення управлінських рішень. Передбачає аналіз ситуації, аналіз проблем, аналіз рішення.

1. Аналіз ситуації. Необхідно з'ясувати обставини ситуації, яка спонукає до дій або прийняття рішення. За допомогою запитань ситуацію уточнюють та розбивають на підситуації. Для цього знаходять відповіді приблизно на такі запитання: Що ми точно знаємо про ситуацію? Що нас особливо турбує в ситуації? Що ще міститься в цій ситуації? Чи можна чіткіше описати ситуацію? Яких ще сфер торкається ситуація? Які помилки нами вже допущені?

За необхідності приймати рішення щодо кількох ситуацій відокремлюють найкритичнішу з них, ставлячи за мету подолати саме її. Під час з'ясування критичної ситу-

248

Функції, процес і механізм менеджменту

функція менеджменту «рішення»

249

ації користуються такими параметрами: величина витрат для виходу із ситуації; наявний час для виходу із ситуації; тенденція розвитку ситуації на майбутнє. Оцінювання зазначених параметрів здійснюють через пошук відповідей на питання про:

— витрати, пов'язані з ситуацією (Який загальний обсяг витрат? Наскільки високі витрати (який рівень витрат)? Чи є прямі збитки? Наскільки великі збитки? Хто ще занепокоєний цією ситуацією?);

— наявний час, або терміновість ситуації (Скільки часу є для виходу із ситуації? Якими можуть бути наслідки відкладання вирішення проблеми? Наскільки загрозлива ситуація? Хто найбільше зацікавлений ситуацією?);

— тенденції розвитку ситуації (Яка тенденція (минуле — теперішнє — майбутнє)? Ситуація поліпшилася чи погіршилася? На підставі чого зроблено висновки, що стало краще (гірше)?).

2. Аналіз проблем. Проблемою є відхилення дійсності від бажаного стану. Таке відхилення може бути позитивним і негативним. Однак особливості проблеми не впливають на методику її аналізу, яка передбачає такі процедури:

1) дефініція, або визначення (Сутність проблеми та об'єкта, в якому вона виникла. Яке відхилення (факт мінус дійсність чи факт мінус бажаний стан)?);

2) опис проблеми (є — немає) (Що? Де? Коли? Скільки (обсяг, розмір)?);

3) особливості (У зв'язку з чим «є» розходиться з «немає»?);

4) зміни (Що змінилося внаслідок особливостей?);

5) гіпотези (Як могли вплинути ці зміни на відхилення? Можливо, у зв'язку з особливостями?);

6) перевірка, або тест (Якщо це є причиною, то чи пояснює вона «є» і «немає»?).

Розглянута схема дає змогу аналізувати реальні проблеми. Складнішим є аналіз можливих (майбутніх) проблем, оскільки його здійснюють, щоб застрахувати проект або план (рішення) від ймовірних несподіванок (небажаний вплив, порушення, стихія). Спочатку для цього виявляють критичні частини плану (рішення), які вивчають під кутом зору ймовірних відхилень та їх причин. Потім розробляють превентивні та можливі заходи на випадок відхилень. Оскільки потреба у цих заходах може виникнути несподівано (спонтанно), потрібно передбачити «пускач» (ключ), тобто момент початку превентивних заходів.

3. Аналіз рішення. Найчастіше вдаються до аналітич-но-систематизаційного методу, при застосуванні якого заключним етапом прийняття рішення є його системний аналіз. Здійснюють його в такій послідовності:

1) з'ясування приводу для рішення — мети (наміру);

2) розроблення цільової установки, тобто з'ясування предмета рішення, а також мети і засобів;

3) класифікація та оцінка цільових установок — визначення цілей, які необхідно досягнути, їх обов'язковості, реальності, оцінка бажаних цілей;

4) розроблення та зважування варіантів рішень — оцінювання їх через призму обов'язкових та бажаних цілей, відкидання альтернатив, за яких бажана (необхідна) ціль не може бути досягнута. Вибір попереднього варіанта рішення за ступенем досягнення цілі;

5) передбачення можливих негативних наслідків, ризику, оцінка їх ймовірності та важливості;

6) прийняття остаточного рішення.

Аналітично-систематизаційний метод забезпечує досить пристойні результати, оскільки він простий, логічний, зрозумілий. Інтуїтивно люди схильні якраз до такої схеми аналізу при прийнятті щоденних особистих рішень.

Метод ділових ігор. Застосування цього методу ефективне при розробленні рішень, пов'язаних із прогнозуванням господарських процесів на перспективу (15—20 років), коли необхідно знайти точне, аргументоване оптимальне рішення.

Ділова гра — імітаційна гра, яка за змістом та способом проведення імітує діяльність керівників та фахівців і дає змогу проаналізувати (передбачити) комплекс причин (явищ, чинників), що зумовлюють зміни господарських ситуацій.

Ділова гра, на відміну від економіко-математичного моделювання, не забезпечує «доказовості» оптимального рішення. Проте вона дає змогу врахувати у процесі розроблення управлінського рішення різноманітні, у тому числі неформалізовані, залежності. Основою ділової гри є взаємозв'язок ресурсів та знань про можливості, які виникають у результаті використання цих ресурсів. Конструктивними її елементами є: учасники гри — носії модельних інтересів; правила, які обмежують і спрямовують вияв інтересів згідно з уявленнями конструктора гри про модельований об'єкт; інформаційний масив, який відображає стан, рух ресурсів модельованої господарської системи та стимулює інтерес гравців.

250

Функції, процес і механізм менеджменту

Застосування ділових ігор у менеджменті організацій дає змогу моделювати майбутні дії, психологічно готуватися до поведінки у ймовірних і конфліктних ситуаціях. Під час гри перевіряють та раціоналізують потоки інформації прямого і зворотного зв'язку, розробляють рекомендації щодо вдосконалення функцій та структур системи менеджменту, перевіряють та підвищують рівень правових знань.

Крім методів поліпшення якості управлінських рішень, існують правила, яких необхідно при цьому дотримуватися:

1. Уникати непотрібних рішень. Рішення, які не впливають на діяльність організації та управління людьми, є зайвими.

2. Не можна допускати збігання рішень, тобто не потрібно приймати кілька рішень для розв'язання однієї проблеми.

3. Рішення не можна переносити. Передоручення виконання рішення однією особою іншій недопустиме.

4. Рішення має відповідати рівню організації та співробітництва.

5. Для рутинних рішень необхідно створювати правила їх прийняття.

6. Необхідно залучати працівників до всіх етапів розроблення й прийняття рішень. їх участь у прийнятті рішень не означає тільки присутність при остаточному затвердженні рішення.

7. Ефективність рішень зростає при залученні до процесу їх розроблення осіб, яких вони безпосередньо стосуються.

До вибору методу підвищення обґрунтованості і якості управлінських рішень необхідно підходити творчо, залежно від обставин, наявних ресурсів, термінів, виду проблеми тощо. Однаковий метод може давати різні результати. Тому «зациклюватися» на колись успішному не варто. Потрібно експериментувати, комбінувати різні методи, а інколи просто довіритися власному здоровому глузду.

5.5. Функція менеджменту «організування»

Для ефективного управління організацією необхідно сформувати її структуру, визначити кількість і обов'язки персоналу, з'ясувати, як працівники виконуватимуть ін-

функція менеджменту «організування»

251

дивідуальні завдання й роботи, впровадити методи досягнення єдності дій усіх співробітників організації як соціальної цілісності. Все це забезпечується у процесі реалізації функції менеджменту «організування».

Організування як функція менеджменту—упорядкування структур, відносин і процесів у керуючій і керованій підсистемах організації.

Виконання функції «організування» повністю належить до обов'язків лінійних менеджерів згідно з їх компетенцією.

Зміст функції «організування» та її значення

Існування функції «організування» визнають усі дослідники, однак зміст її тлумачать по-різному. Загалом у поглядах на цю проблему викристалізувалося чотири позиції.

Згідно з першою організування є діяльністю щодо формування ефективної структури управління та оптимального співвідношення керованої і керуючої систем. Організування керованої системи передбачає розроблення оптимального режиму праці, поділ та кооперацію з метою найефективнішого використання трудових і матеріальних ресурсів на всіх ділянках виробництва. З ним безпосередньо пов'язані проблеми техніки і технології виробництва, організування й регламентування праці, встановлення співвідношення між основними фондами і оборотними коштами і т. д.

Організування керуючої системи охоплює визначення структури і штатів управлінських органів, порядку їх роботи, а також розроблення методів, за допомогою яких функціонує система. Тобто організування як функція менеджменту у цьому трактуванні полягає в цілеспрямованому впливі на колективи людей з метою формування об'єкта і суб'єкта управління, їх підрозділів і зв'язків між ними.

Прихильники другої позиції зміст функції «організування» вбачають лише у контексті керуючої системи. Організуванням вони вважають процес упорядкування технічної, економічної, соціальної та організаційної підсистем керуючої системи на всіх ієрархічних рівнях. Отже, особливістю такого трактування змісту функції «організування» є погляд на неї з позиції упорядкування структур управління.

Згідно зі ще однією позицією організуванням є побудова структур, забезпечення взаємодії і оперативне управління (регулювання). Функція «організування» полягає у

252

Функції, процес і механізм менеджменту

встановленні постійних і тимчасових взаємовідносин між усіма підрозділами, визначенні порядку й умов функціонування організації та реалізується через адміністративно-організаційне та оперативне управління.

Адміністративно-організаційне управління передбачає визначення структури підприємства, встановлення взаємозв'язків і розподіл функцій між працівниками менеджменту та підрозділами, надання прав і встановлення відповідальності.

Оперативне управління забезпечує функціонування підприємства відповідно до затвердженого плану. Воно полягає у періодичному або безперервному порівнянні одержаних результатів із запланованими і подальшому їх коригуванні.

Багато дослідників визнає існування двох видів організаційної діяльності, які принципово різняться між собою: організування структур і організування процесів. На їх погляд, існує два основні аспекти організаційного процесу:

— поділ організації на підрозділи відповідно до цілей і стратегій. Інколи його помилково вважають всім організаційним процесом;

— взаємовідношення повноважень, які пов'язують вище керівництво із низовими рівнями працівників і забезпечують можливість поділу й координації завдань.

Ця точка зору здається найобґрунтованішою, оскільки організування як функція менеджменту є комплексом заходів зі створення передумов свідомого, цілеспрямованого функціонування виробничо-господарської системи. Цими передумовами є структурна і процесна побудови управління організацією. На практиці організування структур і організування процесів є комплексами якісно різних дій, операцій і процедур.

Структурна побудова управління організаціями

Структурна побудова управління організацією є передумовою виконання управлінських рішень, оскільки за відсутності виконавців рішення втрачають сенс. Структурна побудова виробництва (об'єкта управління) передує про-цесній, а при організуванні суб'єкта управління, навпаки, процесний аспект визначає його структуру.

Структурну побудову управління організацією можна порівняти із скелетом підприємства. Вона формується з ієрархічних рівнів та компетентних виконавчих органів,

Функція менеджменту «організування»

253

які функціонують відповідно до змісту виробничої діяльності організації та управлінських рішень.

Компетенція (лат. сотреіо — відповідаю, належу) суб'єкта управління — сукупність повноважень і обов'язків органу управління, у межах яких він має право і зобов'язаний самостійно діяти.

Неорганізація прав або невиконання обов'язків мають своїми наслідками відповідальність у формі управлінського впливу щодо органу управління чи посадових осіб. Обсяг та зміст повноважень, ступінь відповідальності залежать від позиції органу в ієрархії управління, масштабів і території його діяльності. У процесі встановлення компетенції повноваження та відповідальність поділяють між рівнями управління, структурними підрозділами і посадовими особами на кожному рівні. У такий спосіб визначають рівні, на яких розглядають та приймають конкретні рішення, що фіксує співвідношення централізації й децентралізації управління.

Обсяг компетенції і правовий статус органу управління фіксують у статуті або спеціальному положенні, які передбачають передусім загальні завдання і підпорядкованість відповідного органу, права і обов'язки кожного підрозділу і кожного керівного працівника. Все це має на меті формування в організаційних структурах управління зв'язків між суб'єктами правовідносин (горизонтальних і вертикальних), регулювання відносин всередині управлінського апарату, між різними органами та їх структурними підрозділами, між керівниками і підлеглими, між органами управління (посадовими особами) і рядовими працівниками, регламентування відповідальності для забезпечення законності у діяльності системи.

Основними типами структурної побудови управління організаціями є: лінійна, функціональна, лінійно-функціональна та лінійно-штабна, секційна (дивізіональна), матрична (проект-менеджмент), а також організація, орієнтована на колектив.

Лінійна побудова управління організацією. Це найпростіша форма взаємозв'язків в управлінні господарськими процесами (див. рис. 5.18). Сутність лінійного управління полягає в тому, що кожний виробничий колектив очолює керівник (орган управління), який здійснює всі функції управління. Колектив і організація загалом підзвітні вищому керівникові (органу). Обов'язком є виконання розпоряджень тільки свого керівника. Тому керівник вищого рангу не має права віддавати розпорядження праців-

254

Функції, процес і механізм менеджменту

2			2			2

Умовні позначення:

1 — лінійний керівник;

2 — виконавець.

Рис. 5.18. Лінійна

побудова управління

організацією

никам (виконавцям), обминаючи їх безпосереднього керівника. Ланки лінійного управління відповідають ланкам виробництва, між якими встановлені чіткі відносини і зв'язки. Це одна з переваг цього типу зв'язків і лінійної організації загалом.

Перевагами лінійної побудови управління є отримання підлеглими несуперечливих взаємопов'язаних завдань і розпоряджень; цілковита відповідальність кожного керівника за результати роботи; забезпечення єдності керівництва зверху донизу (принцип єдності розпорядницької діяльності).

Однак лінійне управління потребує менеджерів з універсальними знаннями і навичками, без чого не можливе ефективне керівництво певним об'єктом. За таких умов в організації немає фахівців з реалізації окремих функцій менеджменту. Тому його використання не відповідає вимогам сучасного виробництва, основним тенденціям розвитку технології, економіки та організації.