Функціональна побудова управління організацією.
Сучасному виробництву властива диференціація функцій управління, що є основою переходу до функціональної побудови управління організаціями (рис. 5.19). Функціональна структура підвищує ефективність менеджменту завдяки залученню кваліфікованих фахівців, які добре знають конкретні сфери виробництва, господарювання, менеджменту і готують кваліфіковані рішення. Така
Умовні позначення:
1 — функціональний керівник (підрозділ);
2 — координатор діяльності функціональних керівників (підрозділів);
3 — виконавець.
Рис. 5.19. Функціональна побудова управління організацією
структура дає змогу вивільнити лінійних менеджерів від всебічного вивчення управління виробництвом, диференціювати їх роботу.
Функція менеджменту «організування»
255
Функціональна побудова управління швидко реагує на потреби практики, створюючи необхідні функціональні служби.
Однак за такої структури поширеними є проблеми порушення єдності розпорядництва, зниження відповідальності за роботу, оскільки підлеглі можуть отримувати вказівки від різних функціональних керівників.
Функціональна структура не виключає лінійного управління. Тому на кожному рівні функціонального управління діє керівник-координатор. Однак функції лінійного менеджера є звуженими, оскільки функціональні ланки безпосередньо віддають розпорядження низовим підрозділам. У цьому процесі поряд з лінійною ієрархією формується функціональна ієрархія і рішення передаються її щаблями. Це спричиняє подвійне підпорядкування: рівні управління загалом відповідають структурі лінійного управління, а функціональні ланки кожного щабля одночасно підпорядковані керівнику цього щабля управління і відповідній функціональній ланці вищого щабля менеджменту. Подвійне підпорядкування ліквідує суперечності функціональної структури управління, забезпечує поєднання й інтеграцію функцій на кожному рівні управління та їх спеціалізацію у ланках управління.
Лінійно-функціональна та лінійно-штабна побудова управління організацією. Розвиваючись, лінійне управління органічно поєднується з функціональним, формуючи лінійно-функціональну структуру, яка позбавлена властивих функціональному й лінійному управлінню недоліків. За лінійно-функціонального управління при лінійному менеджері діють групи фахівців, об'єднаних у відділи (служби) за функціональною ознакою. Функціональний підрозділ очолює функціональний менеджер. Він має право у межах своїх повноважень приймати управлінські рішення та віддавати розпорядження (див. рис. 5.20).
За лінійно-штабної побудови управління при лінійних менеджерах створюються штаби (служби), які спеціалізуються на виконанні певних управлінських функцій. Вони не мають права приймати управлінські рішення, а розробляють їх проекти, які подають на розгляд лінійних менеджерів (див. рис. 5.21).
Лінійно-штабна структура потребує створення спеціальних колегій (рад), де лінійні менеджери з експертами та функціональними менеджерами (фахівцями) погоджують свої дії та рішення. Погоджене рішення доводиться до нижчого рівня управління тільки за згодою і від імені
256
Функції, процес і механізм менеджменту
|
2 |
|
2 |
|
2 |
||
|
|
|
|||||
І3 |
|
3 |
|
|
|
|
|
Умовні позначення:
1 — лінійний керівник організації; 1а — лінійний керівник структурного виробничого підрозділу;
2 — функціональний відділ (керівник);
3 — виконавець.
Рис. 5.20. Лінійно-функціональна побудова управління організацією
Умовні позначення:
1 — лінійний керівник;
2 — функціональний підрозділ;
3 — виконавець.
Рис. 5.21. Лінійно-штабна
побудова управління
організацією
лінійного менеджера. Функціональні підрозділи вищого рівня не мають права віддавати розпорядження нижчим без відома лінійного менеджера цього рівня (крім випадків методологічного характеру, роз'яснень та ін.).
Однак лінійно-функціональна і лінійно-штабна структури призводять до розростання апарату управління, його відриву від виробництва, збільшення витрат на управління.
Секційна (дивізіональна) побудова управління організацією. Із збільшенням розмірів організацій, ускладненням їх завдань, а також у зв'язку із внутрішніми організаційними процесами, однолінійні структури стають дедалі менш придатними для вирішення проблем та завдань. Це покликало до життя нову форму структурної організації — дивізіональну, яка передбачає поділ підприємства на частини. Мета його полягає у створенні в організації однорідних дільниць, які можна класифікувати як «підприємство у підприємстві». Критерієм поділу здебільшого є продукт або певна їх група (рис. 5.22). За цих умов кожна дільниця є «підприємством для себе» із власною відповідальністю за прибуток, виробництво, збут та ін. Ця форма придатна для поділу великих неоднорід-
Функція менеджменту «організування»
257
Організаційна побудова за функціональною ознакою
Організаційна побудова за предметною ознакою
Керівництво
підприємством або
політичне керівництво
Керівництво підприємством або політичне керівництво
1 1 |
||
р |
о. |
|
|
|
|
- 9 |
- |
|
|
|
|
- о. |
0. |
|
|
|
|
1- о. |
|
|
Функції
Центральні сфери
Дільниці
1 |
Функції |
| |
1 |
1 |
А |
Б |
В |
г |
|
|
|
|
|
|
|
1 |
|
||
Р |
0. |
|
Виробничі групи
А — виробнича дільниця продукції (послуг) «А»; Б — виробнича дільниця продукції (послуг) «Б»;
8 — виробнича дільниця продукції (послуг) «В»; Р — функція управління виробництвом;
С} — функція управління збутом;
Ь — функція управління фінансами;
М — функція управління закупками та ін.
Рис. 5.22. Структура дивізіональних організацій, побудованих за функціональною і предметною ознаками
них організацій на однорідні, якими зручно управляти. Однак при цьому виникають центробіжні тенденції («егоїзм дільниць»). Тому одним із основних завдань менеджменту за такої побудови є гармонізація інтересів організації з інтересами окремих дільниць.
За дивізіональної побудови структуризація здійснюється не за функціональною (виконавською) ознакою, а за об'єктною (предметною). Об'єктом є результат діяльності, тобто продукт чи послуга (рис. 5.22). Всередині дільниць, як правило, організацію структуризують за виконавською (функціональною) ознакою.
Матрична побудова управління організацією (проект-менеджмент). За такої побудови управління організацією на традиційну, поділену за функціями структуру (вертикальне структурування), нашаровується орієнтована на проект чи на продукт (горизонтальне структурування). При
9 3-209
258
Функції, процес і механізм менеджменту
комбінації структур, побудованих за об'єктною та функціональною ознаками, перетинаються дві системи компетенції, що зображено у формі матриці (рис. 5.23).
Керівник
Конструкторський відділ
Керівник проекту «А»
> Конструктор
Керівник проекту «Б»
Виробничий
ВІДДІЛ
і
Конструктор
Відділ збуту
Технолог
Технолог
Маркетолог
Маркетолог
Рис. 5.23. Схема матричної організації
Матричну структуру використовують для управління новими видами або підвидами діяльності, новими проектами тощо. Наприклад, для освоєння виробництва нової продукції доцільно створити матричну структуру, учасники якої відповідатимуть за всі етапи — від проектування виробу до масового його випуску.
Різновид матричних структур — проект-менеджмент — добре зарекомендував себе в реалізації різноманітних проектів — виробничих, будівельних, екологічних, фінансових, технічних тощо.
Проекг-менеджмент — особливий вид функціонального менеджменту, який полягає у створенні тимчасової управлінської і виконавчої структур у межах діючої організаційної структури управління підприємством для реалізації конкретного проекту.
Проект-менеджмент має спільні і відмінні ознаки з «класичною» матричною структурою. Спільні риси — використання наявного управлінського потенціалу, тимчасовість, монізм (єдність) мети, одновекторність цілей.
Особливістю проект-менеджменту є створення спеціального управлінського апарату із внутрішньою структурою.
Основна ідея матричної структури полягає у сприянні горизонтальним поперечним комунікаціям всередині організації й гарантуванні відповідальності за виконання ро-
Функція менеджменту «організування»
259
біт, процеси та проекти в ній. Іноді в організації існує відповідальність за функціональні відділи, звіти і цілі, однак загальної відповідальності за роботи і процеси, які стосуються багатьох відділів, немає. Цей недолік малопомітний, коли йдеться про прості, стандартизовані процеси, однак при вирішенні комплексних проблем (проектів), які стосуються багатьох відділів, виникають серйозні труднощі.
До обов'язків проект (продукт)-менеджерів належить координація всіх точок зору щодо свого продукту (проекту) за допомогою ієрархічних лінійних функцій. Вони концентруються на проблемах своїх продуктів (проектів) і визначають, що й коли потрібно робити. Менеджери функціональних секцій (дільниць), навпаки, несуть відповідальність за окремі проекти (продукти) у межах своєї компетенції.
Суттєвою перевагою інституалізованої матричної структури (проект-менеджменту) є її рухомість у горизонтальному напрямі. Такої переваги не має ні лінійна, ні лінійно-функціональна (лінійно-штабна) структури.
Матричній структурі (проект-менеджменту) властиві певні проблеми, які стосуються розподілу компетенцій. Перебуваючи у подвійному підпорядкуванні, виконавці схильні нехтувати вказівками продукт (проект)-менедже-ра, оскільки знають, що після ліквідації структури вони повертаються в підпорядкування свого функціонального керівника. Крім того, динаміка виробничих процесів повинна ідеально вписуватися у цю побудову, щоб не спровокувати нестабільності організації.
Форма побудови управління організацією, орієнтована на колектив (команду). Особливістю такої побудови є передавання повноважень щодо рішень групі, а не окремій особі. Проте керівники тільки тоді відмовляються від своєї компетенції, коли їх співробітники наділені необхідними відповідальністю, професіоналізмом і можуть брати повноцінну участь у процесі прийняття рішень.
Структура групи, яка набуває права самостійного прийняття рішень, повинна забезпечувати умови для конструктивних відносин між співробітниками у психологічному і соціальному аспектах, далекосяжної централізації рішень, послаблення ієрархічних зв'язків, загальної відповідальності кожного за реалізацію цілей групи. Таку побудову управління використовували тільки у науково-творчих колективах і майже не застосовували у виробничо-господарських організаціях.
260
Функції, процес і механізм менеджменту
Кожна організація обирає таку внутрішню побудову, яку вважає найефективнішою. Для оптимізації цього процесу нерідко використовують таку схему (рис. 5.24)1.
Організація
Функції організації Директори (підприємства)
Начальники служб
Заступники начальників
Начальники відділів
Начальники груп
Основні працівники
Рис. 5.24. Принципова схема побудови органіграми організації
Така органіграма — графічне зображення функцій організації і структурної побудови системи її управління — дає змогу спроектувати структуру організації, орієнтуючись на комплекс функцій, які їй належить виконувати у зовнішньому і внутрішньому середовищах і відповідно побудувати ієрархію управління, розподілити функції менеджменту, повноваження та відповідальність між ієрархічними рівнями і всередині них.
Робота з поліпшення організаційної структури менеджменту не повинна обмежуватися тільки вдосконаленням структурних елементів або регулюванням взаємозв'язків між ними. Суттєві зміни в складі, наприклад, органів менеджменту, повинні супроводжувати відповідні зміни у сфері, характері та формах існуючих зв'язків між ними, зміни у розподілі прав і обов'язків, оскільки організаційна структура менеджменту є органічною єдністю його елементів. Аналогічно, суттєві зміни характеру і форм зв'язків структурних елементів повинні передбачати і перегляд їх складу. Практичний досвід удосконалення організаційних структур менеджменту, теоретичні уза-
1 Адаптовано за джерелом: Обзр-Крие Дж. Управление пред-приятием: Пер. с франц. — М.: Сирин, 1997. — С. 90.
Функція менеджменту «організування»
261
гальнення проблем та закономірностей їх змін є підставою для стверджень, що конкретний спосіб зв'язків структурних елементів є критерієм життєздатності певного типу організаційної структури менеджменту.
Питання побудови організаційних форм і структур менеджменту потрібно розглядати в динаміці, оскільки виробництво постійно розвивається. Це вимагає вдосконалення організаційних форм і структур менеджменту, зумовлює необхідність їх наукового обґрунтування й раціоналізації.
У командно-адміністративній економіці організаційні структури були інструментом для одностороннього передавання директив з центру господарським одиницям. Періодичне їх удосконалення не впливало на ефективність управлінського механізму. Внаслідок нього виникали позбавлені індивідуальності моделі, які копіювали структуру вищих органів. За переходу вітчизняної економіки до ринку, її інтеграції у світову економічну систему постала потреба у формуванні нових організаційних структур менеджменту, в яких конституювалися два методологічні підходи — функціональний і цільовий.
Функціональний підхід до формування організаційних структур менеджменту. Його прихильники вважають, що єдиною основою формування організаційних структур менеджменту є функції менеджменту, які зумовлюють вертикальну та горизонтальну інтеграцію елементів керуючої системи як вихідної бази для розмежування її рівнів і ланок (підрозділів). Структуру менеджменту вони розглядають у прямій залежності від обсягу, складності, характеру виконання функцій менеджменту. Принципово важливо, щоб структура менеджменту якомога більше сприяла реалізації функцій, закріплених за відповідними підрозділами і зафіксованих у положеннях та посадових інструкціях.
Згідно з вимогами функціонального підходу зв'язок між функціями і структурою не може і не повинен бути надто жорстким. Кожний працівник і кожний підрозділ менеджменту спеціалізуються на виконанні однієї або групи однорідних функцій. Але обставини зумовлюють своєрідну їх диверсифікацію, коли одному і тому самому працівнику чи підрозділу доводиться виконувати різні функції, не зажди прямо пов'язані з реалізацією головної. Показовим є те, що в однотипних соціотехноекономічних системах функції часто по-різному розподіляють між підрозділами менеджменту. Критеріями при цьому є обсяг і зміст
262
Функції, процес і механізм менеджменту
функцій, розмір і характер об'єкта, яким управляють, технічне забезпечення управлінської праці, специфічні умови системи, кваліфікація та особисті якості працівників менеджменту.
За функціонального підходу структурний підрозділ менеджменту створюють тільки після з'ясування змісту і обсягу його функцій. Проте інколи вважають, що достатньо створити аналогічний із певною існуючою соціотехно-економічною системою підрозділ, визначити в загальних рисах його завдання, а надалі він працюватиме завдяки властивим йому внутрішнім імпульсам. Це спрощене уявлення про структуру як сукупність структурних підрозділів менеджменту з властивими їм функціями, зосередженими на конкретних видах діяльності. Іноді нові системи, незалежно від специфіки та завдань, механічно структуру ють за аналогією до існуючих управлінських служб, наприклад, структуру низового рівня менеджменту формують за аналогією зі структурою вищого, тільки у зменшеному масштабі. У цьому випадку, як стверджує польський вчений С. Ковалевські, діє «закон куба і квадрата»: «...Зміна розмірів повинна супроводжуватися зміною пропорцій окремих елементів. Звідси можна зробити висновок: якщо яка-небудь установа побудована за принципом зменшеної копії аналогічної установи більш високого порядку, то заздалегідь відомо, що вона побудована погано»1.
Наявність однойменних структурних підрозділів на різних рівнях управління зумовлена потребою функціональних зв'язків певного структурного підрозділу вищого рівня з однойменним структурним підрозділом нижчого. Це особливо властиве командно-адміністративній системі управління.
Цільовий підхід до формування організаційних структур менеджменту. За такого підходу відправним моментом побудови структури є цілі та завдання соціотехноеко-номічної системи, що забезпечує йому вищу ефективність порівняно з функціональним.
Цільовий підхід ґрунтується на принципі цілеспрямованості структур, за яким кожний структуроутворюючий елемент, взаємодіючи з іншими, повинен орієнтуватися на досягнення загальних цілей організації, а кількість підрозділів визначають завданнями менеджменту, сформульованими на основі цілей соціотехноекономічної системи.
1 Ковалевски С. Научньїе основи административного управлений: Пер. с польск. — М.: Зкономика, 1979. — С. 80.
Функція менеджменту «організування»
263
Формування організаційних структур згідно з цільовим підходом передбачає таку послідовність процесів:
— визначення цілей соціотехноекономічної системи, її місця в системі вищого порядку та встановлення сукупності загальних функцій;
— конкретизація загальних функцій, повноважень і відповідальності на вертикалі управління; дослідження та організаційне оформлення всіх горизонтальних зв'язків і відносин, тобто координація діяльності різних підрозділів, зайнятих виконанням загальних завдань;
— забезпечення оптимального співвідношення централізації та децентралізації менеджменту.
Це дає змогу раціонально визначити кількість та склад підрозділів, рівнів управлінської ієрархії, зв'язків між ними і всередині них.
Отже, основою організаційної структури менеджменту є складна система зв'язків, передусім взаємозв'язків лінійних і штабних функцій. Вона може бути змодельова-ною шляхом відтворення процесу менеджменту як результату поділу праці і розподілу функцій у соцітехноеко-номічній системі. У цьому аспекті вирішальна система принципів формування організаційних структур менеджменту, яка дає змогу комбінувати, поєднувати функції менеджменту, розподіляти їх у просторі й часі, встановлювати відповідні зв'язки в ієрархії взаємовідносин органів менеджменту. До принципів проектування (формування) організаційних структур менеджменту належать цілеспрямованість, гнучкість, динамічність, економічність, оптимальність. Вони взаємопов'язані і зумовлені загальними принципами системного підходу: системності, комплексності, цільової спрямованості. Застосування їх при формуванні організаційних структур менеджменту допо-могає створювати структури, які відповідають сучасним формам організації господарської діяльності і забезпечують раціональне функціонування соціотехноекономічних систем загалом.
Організування процесів менеджменту
Організування процесів менеджменту охоплює комплекс дій менеджера з упорядкування діяльності всіх підпорядкованих йому працівників управління. Спільна діяльність окремих співробітників, які усвідомлюють необхідність об'єднаних зусиль, буде ефективною тільки за чіткого усвідомлення кожним своєї ролі і зумовлених нею
264
Функції, процес і механізм менеджменту
зв'язків. Це положення поширюється як на комерційну організацію, так і на урядову установу.
Процесне організування здійснює лінійний або функціональний менеджер у межах керуючої системи загалом чи певного функціонального підрозділу. Воно охоплює визначення обов'язків, повноважень і відповідальності; діапазону і сфери діяльності; централізації і децентралізації управлінських функцій та організаційних зв'язків; операцій і процедур підготовки, прийняття та реалізації управлінських рішень (рис. 5.25).
Діапазон і сфера діяльності \
Робоче місце працівника чи групи працівників
Обов'язки
Повноваження
Відповідальність
Стимулювання
Централізація і
децентралізація
функцій
Організаційні
Операції
і процедури
процесу прийняття
та реалізації
управлінських
рішень
Рис. 5.25. Схема процесного організування діяльності суб'єкта управління
Організування управлінських процесів розпочинають із визначення повноважень, обов'язків і відповідальності управлінських працівників, що є однією із суттєвих умов здійснення повноцінного менеджменту. Повноваженнями працівника менеджменту є право на самостійні дії, забезпечення інформацією і знаряддями праці.
Повноваження — визначене у певний спосіб право використовувати ресурси організації і спрямовувати зусилля Ті співробітників на виконання визначених завдань.
В економічній теорії існує дві точки зору на процес формування повноважень конкретної посадової особи. Перша полягає в тому, що процес формування повноважень
Функція менеджменту «організування»
265
відбувається зверху донизу, через поетапну передачу їх від вищого рівня менеджменту до найнижчого, дотримуючись ієрархії, і називається делегуванням. Згідно з другою («концепцією прийняття повноважень Барнарда») менеджер скеровує підлеглому вимогу, яку той може прийняти або не прийняти. У першому випадку менеджер має повноваження, а в другому —- ні.
Обґрунтованішим видається твердження, за яким процес наділення повноваженнями відбувається від найвищого керівника організації до кожного наступного рівня ієрархії, а на кожному рівні — від керівника до підлеглих. На вищому рівні менеджменту повноваження розподіляють між менеджерами (президентом, віце-президентами, директорами і т. п.) і працівниками управління цього рівня. Одночасно частину повноважень вищого рівня менеджменту передають середньому, де відбуваються аналогічні процеси розподілу повноважень і передавання частини їх низовому рівню. При цьому певна частина повноважень, одержаних середнім рівнем менеджменту від вищого, може бути передана низовому, у чому і реалізується право самостійного прийняття рішень посадовими особами чи групами (див. рис. 5.26.). Надані повноваження втілюються у службовій компетенції працівників менеджменту і закріплюються в посадових (службових) інструкціях. Право на самостійні дії (рішення) зумовлено сутністю робочого місця, доцільність якого визначає комплекс функцій, які необхідно виконувати на конкретному рівні ієрархії. Повноваження делегують посаді, а не індивіду, який її посідає. Отже, низові рівні менеджменту наділяються повноваженнями, переданими від вищого рівня, а підлеглі — від безпосереднього керівника, що не зовсім відповідає поняттю «делегування повноважень». Точнішим є поняття «децентралізація повноважень».
Децентралізація є основним аспектом делегування, адже наскільки повноваження не делеговані, настільки вони централізовані. Централізація повноважень в однієї особи теж можлива, що означатиме відсутність у менеджерів підлеглих, а відповідно, й структурної організацій Певний ступінь децентралізації повноважень властивий усім організаціям. Але абсолютна децентралізація неможлива, оскільки делегування менеджером усіх своїх повноважень призводить до того, що він перестає бути керівником, його посада анулюється, а організація припиняє існування.
266
Функції, процес і механізм менеджменту
ВИЩИЙ РІВЕНЬ МЕНЕДЖМЕНТУ Розподіл повноважень
СЕРЕДНІЙ РІВЕНЬ МЕНЕДЖМЕНТУ Розподіл повноважень
НИЗОВИЙ РІВЕНЬ МЕНЕДЖМЕНТУ
Розподіл повноважень Рис. 5.26. Схема формування повноважень у менеджменті
Делегування повноважень може бути тимчасовим, епізодичним, зумовленим виробничою необхідністю надання органу управління чи працівнику не передбачених положенням або посадовою інструкцією додаткових прав. Свої обов'язки й права менеджер може делегувати не тільки підлеглим. Так, для виконання або вирішення певного завдання може бути організована тимчасова група, керівник якої не підпорядкований менеджеру вищого рівня. Водночас у зв'язку з виконанням завдання він може надати керівнику групи певні повноваження, у тому числі й такі, що передбачають дії від його імені.
З поняттям «повноваження» тісно пов'язані поняття «влада» і «відповідальність». Влада — це можливість впливати на поведінку інших. Нею володіє кожен працівник управління в межах службового статусу. Якщо повноваження можуть бути переданими (зафіксованими) чи делегованими, то влада залишається в індивіда, який їх передав (делегував). Реально вона виявляється в можливості відібрати передану частину своїх повноважень. При пере-
Функція менеджменту «організування»
267
даванні повноважень підлеглий набуває додаткової відповідальності перед менеджером, від якого отримав повноваження, однак за менеджером зберігається загальна відповідальність за вчинки і дії підлеглого, у тому числі стосовно переданих (делегованих) повноважень.
Розглянуті аспекти тлумачення повноважень відображають відносини «менеджер — підлеглий», тобто процес визначення лінійних повноважень. В ієрархічній структурі управління лінійні повноваження кожного рівня утворюють скалярний ланцюг, тобто ланцюг команд від вищого до низового рівня ієрархічної драбини.
Діяльність менеджера передбачає також відносини «менеджер — група співробітників», відображені у повноваженнях апарату менеджменту. Навіть за єдиноначальності сучасний менеджмент є колективним, тобто здійснюється менеджером спільно із підпорядкованим апаратом, штабом, сформованим із фахівців з реалізації окремих функцій менеджменту та працівників, які обслуговують менеджерів і функціональних фахівців. У зв'язку з цим виникає проблема апаратних (штабних) повноважень.
У складі управлінського штабу виокремлюють консультативний, обслуговуючий і особистий апарати. Роль кожної складової та ефективність діяльності штабу загалом залежать від закріплених за ним повноважень. Наприклад, у вітчизняній практиці управління штабний апарат наділений консультативними і функціональними повноваженнями.
Спільна праця лінійного менеджера з управлінським штабом зумовлює проблему визначення діапазону управління. Існування організаційних рівнів ґрунтується на існуванні межі кількості співробітників, діяльність яких менеджер може повноцінно координувати й контролювати, хоча вона непостійна і залежить від конкретних умов. Різноманітні дослідження не дали чітких висновків про діапазон управління.
Так, французький дослідник В. Грайкунас запропонував у 1933 р. формулу для визначення кількості можливих зв'язків, які потребують уваги менеджера:
К = л[2»-і + (п- 1)], або п(2п / 2 + п - 1),
(5.10)
де К — кількість можливих взаємозв'язків менеджера з підлеглими при даній їх кількості п. Отримані за допомогою цієї формули результати наведені у табл. 5.6.