Запитання. Завдання

1. Чим відрізняються функції організації (підприємства) від функцій менеджменту?

2. Охарактеризуйте підходи, які існують у науці менеджменту до визначення комплексу функцій менеджменту.

3. Обґрунтуйте сутність загальної функції менеджменту.

4. З'ясуйте сутність конкретної функції менеджменту.

5. Поясність логіку побудови кола функцій менеджменту.

6. У чому полягає відмінність між функціями «визначення цілей» і «планування»?

7. Охарактеризуйте структуру дій під час здійснення функції «планування».

8. Охарактеризуйте зміст рішення як функції менеджменту. Хто бере участь у розробленні управлінських рішень? У їх прийнятті? В організації виконання? У контролі результативності прийнятих рішень?

9. Охарактеризуйте структуру дій, які здійснюють у процесі виконання функції «організування».

10. Який комплекс дій виконують під час здійснення функції менеджменту «оперативне регулювання»?

11. Які теорії належать до теорій змісту мотивування?

12. Які теорії належать до процесних теорій мотивування?

13. Охарактеризуйте зміст функції «контролювання» в умовах ринку.

14. Що і як контролює менеджмент у межах формальної організації?

15. Чому в колі функцій менеджменту наступною після функції «планування» розташована функція «рішення»?

296

Функції, процес і механізм менеджменту

16. Мотивуйте необхідність функції менеджменту «оперативне регулювання».

17. Чи можливо розглядати функцію «мотивування» як засіб оперативного регулювання діяльності організації?

18. Чи впливає склад функцій менеджменту на ефективність його здійснення?

Ситуація для аналізу

Ведучи мову про виконання функцій менеджменту у взаємозв'язку з функціями організації, Р. Акофф бере за приклад універмаг, що виконує дві функції: закупівлю і продаж¹. їх, відповідно, виконують відділи закупівель і торгівлі. Діяльність відділу закупівель зводиться лише до управління кількістю закупівлі товарів, оскільки види товарів значною мірою диктують умови конкуренції. Закупівлі проводять у кількостях, які забезпечують максимальні оптові знижки, а тому цей відділ майже не може управляти закупівельними цінами. Йому було поставлено завдання мінімізувати середній розмір запасів, задовольняючи водночас очікуваний попит.

Основною керованою змінною відділу торгівлі була ціна реалізації, від неї залежав обсяг реалізації, максимізація якого була головною метою відділу. Менеджеру відділу були підпорядковані статистики, які реєстрували попередні ціни і обсяги реалізації. На їх підставі вибудовувалися криві типу «ціна — попит» для кожного виду товарів. Працівники відділу готували оцінки середнього попиту, супроводжуючи їх оптимістичними і песимістичними прогнозами (рис. 5.33).

Рі Рг Рз

Рис. 5.35. Крива «ціна — попит»

¹ Акофф Р. Планирование в больших зкономических системах. Пер. с англ. — М.: Советское радио,1972. — С. 128—131.

функція менеджменту «контролювання»

297

Плануючи, менеджер із торгівлі повинен був обрати ціну, за якою він сподівався продавати товар (наприклад, р^). Потім він повідомляв менеджера з закупівель про необхідну кількість цього товару. її менеджер з торгівлі визначав за допомогою кривої «ціна — попит», використовуючи оптимістичний прогноз ((?!), оскільки не хотів залишитися без товарів, бо це погіршувало ефективність його діяльності. На той час надлишковий запас не породжував проблем. Менеджер із закупівель, який раніше працював у відділі торгівлі, також мав доступ до кривих «ціна — попит». Знаючи, як вчинить менеджер з торгівлі, він для кількості ($! визначав значення ()₂, що відповідало кривій середнього попиту. Його міра ефективності вимагала, щоб він забезпечував якомога більше 0₂. Про це він повідомляв менеджеру з торгівлі, який одразу встановлював нову ціну реалізації, маючи на меті максимізувати загальний обсяг реалізації за наявності товару лише у кількості (?₂. Тому він встановлював ціну р₂. Дізнавшись про це, менеджер із закупівель встановлював новий обсяг замовлення в кількості (?₃. Розвиваючи цей процес, вони могли довести ситуацію до того, що нічого б не купувалося і не продавалося. Але до цього не дійшло, оскільки втрутилися вищі керівники й заборонили цим менеджерам обмінюватися даними.

1. Чи правильно були обрані критерії ефективності виконання функцій для розглянутих відділів універмагу?

2. Як би ви вчинили за таких обставин: Залишили незмінними критерії ефективності виконання функцій відділами? Змінили б їх? Якщо б змінили, то як?

3. Чи недоцільно об'єднати відділи?