Стиль управления

Стиль управления - это очень многообразное по проявлениям направление в деятельности управленческого персонала всех уровней. Обучить персонал правильному стилю - сложная задача, о чем свидетельствует опыт американцев. Однако следует подчеркнуть, что стиль управления иногда по всей иерархической цепочке передается сверху донизу и на низшей ступени бывает трудно противостоять стилю, диктуемому сверху.

Главный инженер крупного промышленного объединения Антонов, в подчинении которого находились десятки крупных предприятий и производственных объединений, имел свой стиль. Каждое утро он требовал сводку по всем предприятиям его подчиненности о простоях основных агрегатов и оборудования за прошедшие сутки. В зависимости от вида агрегата или оборудования приглашался главный специалист по технологии, который должен был доложить об основных причинах простоев и аварийных ситуаций по этим видам оборудования. Если остановки происходили из-за перебоев в поступлении сырья, материалов, топлива, «на ковер» приглашались специалисты по материально-техническому снабжению, если из-за поломок механического оборудования - главный механик, энергетических установок - главный энергетик и т.д.

Весь производственный аппарат объединения связывался с соответствующими звеньями предприятий, где были выявлены эти сбои. Выяснялись детали конкретных ситуаций, обсуждались пути ускоренного выхода из этих ситуаций. Результаты докладывались главному инженеру. Все это происходило в деловом ритме, а в его кабинете была создана как бы домашняя обстановка: девушки-секретарши постоянно приносили на подносе свежий крепко заваренный чай главному инженеру. На другой день все повторялось снова, только уже по другим предприятиям, по другим агрегатам и оборудованию. Внешне, вроде бы, все прекрасно. Все заняты делом. Все знают в деталях обстановку на подведомственных предприятиях. Одна тонкость - весь аппарат занят ежедневно вчерашним днем, о перспективе подумать некогда. В этот же период, когда руководителю одной западногерманской фирмы предложи ли в короткое время создать информационную систему, которая будет ему позволять увидеть состояние дел в его фирме по всем производственным составляющим, по всем подразделениям, формирующим готовую продукцию, по всем показателям эффективности деятельности этих подразделений, он отказался. Он подчеркнул, что его не интересует то, что уже произошло в его фирме и чего уже не вернешь, его больше интересует, как изменится спрос на продукцию, выпускаемую его фирмой через несколько лет, по каким параметрам, что ему нужно предпринять, чтобы изменить эти параметры, как перестроить производство и в какие моменты времени, чтобы выпускать продукцию с новыми потребительскими характеристиками, как сделать, чтобы она не была дороже выпускаемой сейчас продукции.

Аналогично такой же подход проявлялся и на низших уровнях. Однажды, на Донецком металлопрокатном заводе сорвалась встреча главного инженера с представителями науки, провели ее сотрудники более низкого уровня руководства заводом. Чем же был занят главный инженер? Он «выяснял отношения» с начальником железнодорожной станции, обеспечивающей транспортными услугами завод. Иначе говоря, главный инженер «выбивал вагоны» для своего предприятия для отгрузки продукции. Транспортная проблема позволяла увидеть свою необходимость не только руководителям заводского уровня. На одном из совещаний у секретаря обкома партии по промышленности присутствующим удалось прочувствовать, что секретарь обкома может помочь директору крупного завода в «выбивании вагонов» МПС у начальника отделения железной дороги оперативно, не кладя трубку телефона, дав возможность сразу услыхать исход просьбы директора.

Отличительная черта в отечественном стиле управления - не только показать свою нужность и важность, очень часто она сводится только к обозначению своей активности и к полному отсутствию ответственности за результативность этой деятельности. Петушиный стиль - прокукарекал, а там хоть не рассветай, очень живуч в нашей практике. Он особенно характерен для периода последних лет, для процессов демократизации и выбора в правительство и различные звенья государственного руководства желающих поруководить. У кого более крикливая программа, у того больше гарантий быть избранным. А там... Хоть не рассветай.

Есть в нашей отечественной практике разновидность жесткого управления, которая находится на грани дозволенного, ее относят к инфарктному стилю управления, по частым случаям инфарктного исхода для управляемого лица. На одном старом предприятии работал еще более старый главный механик Люленков. Естественно, оборудование регулярно выходило из строя, отдельные станки в механических цехах были с клеймом даты выпуска прошлого века. Новое оборудование, новые станки предприятие почти не приобретало. Система планово-предупредительных ремонтов на предприятии действовала, но часто мощностей ремонтного комплекса не хватало для выполнения всех заказов основного производства. Во время одного очного рапорта у директора предприятия несколько начальников основных цехов при разборе причин отклонения их производства от запланированных объемов, стараясь снять с себя ответственность, в числе этих причин назвали поломки механического оборудования. В результате, внимание директора было переключено на деятельность цехов отдела главного механика и на руководителя этого отдела, в адрес которого было сказано столь много эпитетов, что их тяжести его сердце не выдержало - инфарктный исход.

Начальник одного цеха принимал экзамены по результатам экономической учебы в бригадах цеха. Усмотрев неточность в ответе руководителя одной бригады, мастера с высшим образованием, аспиранта заочной аспирантуры местного ВУЗа, начальник цеха в присутствии всей бригады с издевкой начал укорять мастера, обвинять в безграмотности, в невозможности руководить бригадой при таких пробелах. Мастер сердцем был крепче главного механика. Сердце выдержало. Но нервы и психика сдали. На следующий день он не вышел на работу, уехал за город и покончил с собой. Вот так можно превратить полезное и нужное дело непрерывного обучения специалистов в гильотину. Но и при благоприятном исходе (без летального исхода) такая критика приводила к снижению производительности труда у критикуемых и присутствовавших при этом работников.

Система экономической учебы на производстве преследовала благие цели. Предполагалось без отрыва от производства дать дополнительные экономические знания, способствующие росту производительности, качества и эффективности. Однако эти цели повсеместно не достигались. Происходило это, в основном, из-за формального подхода к решению этой важной задачи. Занятия проводились либо по классическим учебникам, либо они сводились к изучению или трактовке последних решений пленумов и съездов партии. Отдельные случаи «выпадения» из этой обоймы формальности быстро становились достоянием гласности. Так, в заводоуправлении крупного предприятия одному молодому инженеру поручили быть руководителем экономического семинара в коллективе технического отдела. Инженер учился заочно в аспирантуре, по вечерам преподавал в отраслевом техникуме, имел семью и не имел свободного времени. Не мудрствуя лукаво, он предложил вести семинар под девизом управления научно-техническим прогрессом, поручив каждому слушателю семинара по курируемой группе цехов или технологическому направлению подготовить в технологической последовательности производственного процесса на предприятии сообщение на единую для всех тему на весь годовой срок действия семинара по проблемам сочетания текущего и перспективного развития техники и технологии в конкретных цехах своего предприятия и в отрасли, в целом по стране, и другим странам мира. Это поручение не противоречило основной сфере деятельности каждого из слушателей семинара и требовало лишь показать свои функции на более отдаленную перспективу и использовать некоторый научный технический и технологический отечественный и зарубежный опыт.

Все с энтузиазмом готовились к семинарским занятиям, говорили о стратегических целях развития, выходили на проблемы согласованного развития технологических переделов. Слух о необычности семинара, о его полезности для технического отдела и для предприятия в целом докатился до парткома завода. На одно из занятий семинара прибыл секретарь парткома по идеологии. Но накануне прошел очередной Пленум ЦК КПСС и для всей системы экономической учебы было принято единое решение: изучать материалы пленума. Руководитель семинара был выбит из седла. Он смог только час выступать перед слушателями, не нашел пути согласованного использования актива семинара, их опыта проведения занятий по единой для всех семинаров теме. Секретарь парткома согласился на отставку руководителя семинара.

В современных условиях формализма стало меньше, а потребность в обучении не уменьшается, а увеличивается. Поэтому целенаправленное обучение на материалах своих предприятий, на решении конкретных проблем, стоящих перед предприятиями, на достижении не только текущих, но и стратегических целей служит хорошим помощником руководству. Тот руководитель, который это понимает, будет всегда уверен в будущем своего дела. Хорошо известно из практики и из публикаций, как пагубно влияет на результаты работы подразделений непродуманное проведение совещаний руководителя с подчиненными, когда руководитель берет на себя весь ход совещания. Один высоко эрудированный заведующий отделом НИИ сформировал коллектив отдела из практических работников предприятий, прошедших хорошую заводскую школу становления специалистов и достигших там уровня начальников отделов и главных специалистов. При постановке задачи, стоящей перед коллективом отдела, он всегда достаточно подробно, в мельчайших деталях, излагал суть задачи и имевшиеся в практике страны пути ее решения. В итоге он предлагал свой план работы по ее осуществлению, формулировал основные методы исследования.

После этого он спрашивал, будут ли другие предложения. Как правило, таких предложений не было. Вместе с сотрудниками отдела он выезжал на заводы, где те под его руководством проводили черновую работу, а потом под его диктовку писали отчеты о проделанной работе. Авторитет его был непререкаем, пока он не принял с периферии еще одного сотрудника, который наивно подумал, что на вопросы о предложениях как-то по иному решать стоящие перед коллективом задачи надо отвечать творчески, давая более эффективные варианты решения. Вместо оживления творческого духа, в научном отделе вдруг вспыхнула деятельность по отстранению от науки новичка. И так не очень высокая отдача научного отдела стала еще меньше.

Директор одного НИИ имел обыкновение докладывать на Ученом совете результаты научных исследований, выполненных непосредственно под его руководством и при его участии. Его заместитель как-то заметил ему, что он своим авторитетом давит на членов совета и обсуждения результатов не получается. В последующем директор стал поручать ответственным исполнителям докладывать результаты руководимых им НИР. Обсуждение пошло более оживленно, появилась критика, предложения по изменению некоторых положений исследований, повысилось качество работы, активизировался весь научный персонал. Очевидно, такой подход может дать приращение результатов на всех уровнях управления, где о результатах работы руководителей будут докладывать ответственные исполнители, а обсуждение их будет проходить беспристрастно и заинтересованно.