Уровень образования и качество «человеческого капитала»

Развитие системы образования - один из важнейших факторов, определяющих уровень конкурентоспособности. Общество и экономика испытывают воздействие системы образования. Цена за неграмотность и недостаточное качество «человеческого капитала» очень высока. Налоговое законодательство не стимулирует повышение квалификации и подготовку кадров. Специализированные знания быстро устаревают. Наиболее ценны люди, способные работать в коллективах, совмещать профессии, понимать значение своего труда для общего дела, решать производственные проблемы, увязывать решение различных задач, писать грамотные записки и чертить графики. Японцы тратят в 3-4 раза больше чем американцы на обучение в расчете на одного занятого. В основе японской системы профессионального обучения лежит концепция «гибкого работника», имеющего две-три специальности с повышением квалификации на протяжении всей жизни.

Нужно не просто больше или дольше учить, нужно учить по-другому. Люди учатся быстрее, если они непосредственно вовлечены в решение реальных проблем. Разовое обучение в аудитории не меняет поведения человека. Подавляющее большинство работников практически не понимают сути экономических систем. Изучение в аудиториях стиля управления при обучении управляющих среднего уровня требует основных затрат на обучение, но очень редко дает практический эффект. Руководители высшего звена должны пройти подготовку в области управления качеством прежде, чем этим начнут заниматься мастера и рабочие. Затраты на переподготовку одного инженера втрое меньше, чем на поиск и прием на работу нового. Непрерывное обучение является «живой водой» для общества и каждого его члена.

Уровень совершенства системы учета

Общепринятые принципы бухгалтерского учета были разработаны и сформулированы более ста лет назад. Система бухгалтерского учета замедляет внедрение новых технологий. Стандартные методы учета не позволяют заметить такие важные сдвиги в производстве, как улучшение качества, большую гибкость, более короткое время расчетов по внешнеторговым операциям, меньшие производственные запасы, лучшее использование площадей. С помощью традиционных методов расчетов эффективности капиталовложений невозможно обосновать затраты, например, на полностью автоматическую сборочную линию, а также оценить эффективность тех изменений, которые не позволяет заметить учет. Используются устаревшие подходы к делению затрат труда на прямые и косвенные, неприемлемые в безлюдном производстве, к оценке эффективности капиталовложений по числу высвобожденных производственных рабочих. Производительность труда измеряется, в основном, через затраты живого труда и почти не затрагивает такие составляющие как материалы, основной капитал, знания. Данные по производительности даются в агрегированном виде и часто слишком поздно. Нет системы показателей, которая бы отражала все стороны деятельности организации. Слишком часто используются стоимостные показатели, даже в тех случаях, когда натуральные дают лучшее представление о состоянии дел. Большинство данных собирается для составления финансовых отчетов, а не для контроля и корректировки производственной деятельности. Деятельность руководителей оценивается с помощью показателей, не отражающих реального положения вещей. Большинство работников очень мало знают о системе бухгалтерского учета и экономического анализа и не вполне понимают, какое отношение все эти цифры имеют к их конкретной работе. В большинстве университетов продолжается преподавание усложненных курсов финансового учета и налогообложения. Здесь мало внимания уделяется статистике технического прогресса или системам измерения производительности труда. Централизованные автоматизированные системы бухгалтерского учета не гибкие. Практически невозможно разработать такую систему, которая одновременно давала бы информацию для принятия решения по внутрифирменным вопросам, обеспечивала бы оперативный контроль и обратную связь и позволяла бы составлять отчеты для внешних организаций.

Для разработки системы оценки производительности труда «белых воротничков» (в том числе занятых в сфере научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, бухгалтерии и службах человеческих ресурсов) потребовалось два года исследований девяносто двух групп исследователей из восемнадцати компаний. Вопрос о возможности учета и оценки человеческих ресурсов исследовался в течение двух десятков лет, но практических действий в этом направлении предпринято мало. Руководители используют информацию преимущественно для поощрения или наказания, часто не давая людям возможности принимать с ее помощью решения. Устранить этот недостаток можно путем создания системы обратной связи для распределения производственной и коммерческой информации среди сотрудников. Главное здесь - дать информацию в руки людей, способных ее использовать, и в виде, для них понятном . Добиться этого можно участием пользователей в разработке системы и сборе данных. Чтобы избежать избыточной информации, внутренние информационные службы устанавливают тарифы на свои услуги и работают на условиях самофинансирования. Пользователи платят за информационные услуги из своего бюджета, что заставляет их обращаться только за полезной информацией. Полезная информация должна распространяться внутри организации гораздо шире. В настоящее время большинство оперативной информации собирается для того, чтобы в агрегированном виде быть представленной высшему руководству. Гораздо большее количество информации в дезагрегированном виде должно доводиться до непосредственных исполнителей, которые могли бы полезно использовать эту информацию.