- •История стратегического менеджмента. Операционный и стратегический менеджмент.
- •3. Раскрыть основные понятия стратегического менеджменты (цель, стратегия, стратегическое планирование).
- •Базовая модель стратегического менеджмента. Особенности стратегического контроля.
- •Отличие долгосрочного планирования от стратегического. Этапы стратегического планирования (по лекциям).
- •4.2 Этапы стратегического планирования.
- •6. Особенности принятия и реализации стратегических решений. Роль решений в функционировании и развитии фирмы (по лекциям).
- •7. Связь понятий «рынок», «конкуренция» и «отрасль». Методы позиционирования компании в отрасли (по лекциям).
- •4 Типа фирм в отрасли (Юдалов):
- •Вопрос 8: Структура и движущие силы отрасли. Модель м.Портера.
- •Вопрос 9: Угрозы, исходящие со стороны поставщиков, потребителей и товаров – заменителей.
- •Вопрос 10: Барьеры вхождения в отрасль и выхода. Способы проникновения в отрасль.
- •Вопрос 11. По каким характеристикам можно определить привлекательность отрасли. Построение «профиля» отрасли.
- •Основные экономические показатели:
- •7. Насколько привлекательна отрасль с точки зрения получения прибыли?
- •12. Цели и направления управленческого анализа. Ресурсный и функциональный подход.
- •14. Этапы внутренней диагностики предприятия. Определение стратегического потенциала компании.
- •15. Анализ конкурентоспособности по издержкам на основе «цепочки ценностей» м.Портера
- •16. Цели и основные этапы портфельного анализа. Преимущества и недостатки матричного метода
- •25. Стратегическое видение и миссия организации. Риски, связанные с формированием стратегии на основе видения.
- •26. Позиционирование фирмы в отрасли с помощью карты стратегических групп конкурентов. Критерии выделения групп конкурентов.
- •Вопрос 33. Определение ключевых факторов успехов отрасли. Влияние кфу на стратегический выбор. Перечень кфу для отрасли производящей кондитерские изделия.
- •37. Этапы развития систем управления: бюджетное планирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование, стратегический менеджмент.
- •40.Особенности управления в условиях стратегических изменений. Модель 7s.
- •41. Этапы реализации стратегии. Что может помешать реализации избранной стратегии?
- •42.Этапы реализации стратегии. Что может помешать реализации избранной стратегии?
15. Анализ конкурентоспособности по издержкам на основе «цепочки ценностей» м.Портера
Стратегический анализ издержек концентрирует внимание на сопоставлении издержек фирмы и ее конкурентов по всей цепочке, начиная от покупки сырья и вплоть до цен, уплаченных за товар конеч. потреб. Чем больше издержки фирмы превышают издержки ее непосредственных конкурентов, тем уязвимее ее позиция на рынке.
Цепочка ценностей компании позволяет определить основные виды деятельности, она явл. средством для страт. оценки связи между видами деятельности, осущ. внутри фирмы и за ее пределами, что важно для разработки стратегии, а также для опред. того, как можно развивать существующие преимущества.
Цепочка ценностей:
Основная деятельность 1) Материально-технич. обеспечение (ресурсы, материалы, приемка прод, контроль, упр запасами - логистика!) 2) Изготовление (превращение в конечный продукт) 3) Доставка товара до потребителя 4) Продажи и маркетинг 5) Обслуживание (сервис) => получается ПРИБЫЛЬ |
Вспомогательная деятельность 1) Развитие исследований и разработок продукции, технологий и систем 2) Управление человеческими ресурсами 3) Общее управление (+ бухгалтерия, финансы, юридич вопросы, безопасность, конфиденциальность, инфо система упр и др. ф-ии высшего руководства) |
Цепочка ценностей МакКинзи:
1) Развитие технологии (функции, эстетика, качество)
2) Проектирование продукта (исследования, патенты)
3) Производство (материалы, мощность, организация)
4) Маркетинг (цены, реклама, упаковка, продажи)
5) Продвижение на рынок (каналы, транспорт, хранение)
6) Послепродажное обслуживание (гарантия, цены, удобство)
Раскладывая операции, производимые фирмой, на страт связанные действия и напр. деят., можно лучше понять стр-ру затрат фирмы и определить их основные эл-ты.
Издержки при выполнении каждого действия м.б. увеличены или сокращены за счет 2-х типов факторов: 1) структурных (экономия на масшт пр-ва, эффект кривой опыиа, технология, интенсивность капиталовлож, широта товарн ассорт) и 2) исполнительных (открытость персонала к изменениям, возм улучшения качества продукции и произв процесса, период цикла вывода нового продукта на рынок, исп. сущ. мощностей, внутренняя эффект-ть, работа с поставщиками, клиентами).
Конкурентоспособность компании с точки зрения издержек зависти не только от внутрифирм. издержек, но и от издержек в цепи ценностей поставщиков и дистрибьюторов.
Чтобы реально оценить конкурентные возможности компании, от менеджеров требуется выполнить 4 действия:
7) Составить цепочку ценностей для компании
8) Изучить связи между разл. участками внутри цепочки, а также связи с пост и потреб.
9) Выявить те виды деятельности, кот явл определяющими для удовл потр потребителя и успеха на рынке
10) Провести соотв сравнительную оценку издержек компании и сравнить стр-ру издержек с конкурентами (определить, какие виды деят-ти явл главными, а какие эффективнее осущ. другими фирмами)
Способность компании эфф-но управлять элементами цепочки ценностей явл важнейшим фактором превращения в устойчивое конкур. преимущество.