25. Стратегическое видение и миссия организации. Риски, связанные с формированием стратегии на основе видения.

Стратегическое видение – перспективный взгляд на направления развития деятельности организации, базовая концепция того, что организация пытается сделать и чего достичь.

Миссия организации – ответ на вопрос “в чем заключается наша деятельность, и чем мы будем заниматься?”, который предлагается клиентам фирмы. Формулирование миссии подчеркивает основное содержание и направления деятельности организации.

Стратегическое видение необходимо руководству, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспектив развития компании. Хорошо обоснованное стратегическое видение – обязательное условие для обеспечения эффективного стратегического лидерства. Менеджер не может работать без ясной концепции своего бизнеса – каким видом деятельности заниматься, чего не предпринимать и какую долгосрочную конкурентную позицию выбрать. Термин Стратегическое видение предпочтительнее более общего термина - предназначение организации.

Существует 3 аспекта в формировании хорошо проработанного стратегического видения и обоснования миссии компании:

1. понимание, в каких сферах бизнеса работает компания

2. объяснение стратегического видения и миссии компании ясно, доходчиво и вдохновенно.

3. Своевременное решение, когда изменять стратегический курс и миссию компании.

Хорошо обоснованная, правильно сформулированная миссия компании имеет действительную управленческую ценность:

1) она формулирует взгляды высшего руководства на долгосрочные планы фирмы по дальнейшему процветанию

2) снижает риск недальновидного управления и принятия необоснованных решений

3) выражает цели орг и служит сотрудникам стимулам к хорошему выполнению работы

4) помогает менеджерам среднего звена сформулир задачи, цели и стремления отдела, сочетать основную политику отделов с политикой и направлением развития всей компании.

5) облегчить подготовку орг к будущему.

26. Позиционирование фирмы в отрасли с помощью карты стратегических групп конкурентов. Критерии выделения групп конкурентов.

Разработка карты аналитической стратегических групп, это аналитический прием, который связывает анализ отрасли в целом оценку положения каждой фирмы в отдельности. Стратегическая группа состоит из соперничающих фирм с одинаковым стилем конкурентных активностей и одинаковыми позициями на рынке. Компании одной страт группы могут иметь сходство друг с другом по разным признакам. Отрасль имеет одну страт группу, если все продавцы выступают на рынке с идентичной стратегией. Однако, стратегических групп будет столько, сколько конкурентов, если каждый из них применяет свои собственные приемы конкур борьбы и занимает обособленную позицию на рынке.

Алгоритм составл карты страт групп и принятие реш о принадл фирмы к конкурентной группе (и характеристики фирм):

1. установ весь спектр хар-к, кот отл фирмы одной отрасли между собой. Типичными хар-ками явл: уровень цена/качество, географический масштаб деятельности, степень вертикальной интеграции, ассортиментный набор продукции, использование каналов распределения, набор предлагаемых сервисных услуг

2. нанести фирмы на карту с двумя переменными, использую пары этих различных характеристик.

3. Объединить фирмы, попавшие примерно в одно страт пространство, в одну страт группу

4. Нарисовать окружности вокруг каждой страт группы, которые должны быть по диаметру пропорциональны доле этой группы в общем объеме продаж отрасли.

Фирмы, входящие в состав страт групп, которые испытывают на себе негативное влияние, нередко пытаются переместиться в группу, занимающую более благоприятную позицию. Чем ближе друг к другу на карте расположены стратегические группы, тем сильнее конкурентная борьба между входящими в них фирмами.

Стратегический альянс – это соглашение двух и более независимых компаний для

достижения определенных коммерческих целей, для получения синергии, объединенных и

взаимодополняющих стратегических ресурсов компании.

Особенности стратегических альянсов

Особенности стратегических альянсов:

• Это соглашения о сотрудничестве между фирмами идущее дальше обычных торговых соглашений, но не доводящее до слияния компаний;

• Этот вид хозяйственного объединения основан на заключении среднесрочных или долгосрочных, двухсторонних или многосторонних соглашений;

• В эти альянсы вступают не только компании связанные партнерскими соглашениями но и конкуренты (Grundig и Philips; Honda и Rover);

• В рамках стратегических альянсов осуществляется совместная координация стратегического планирование и управление деятельности участников деятельности, что позволяет согласовывать свои отношения в долгосрочной перспективе и гармонизировать интересы;

• Альянсы сильно влияют на конкуренцию: объединившиеся компании выступают против общих конкурентов при этом уменьшая конкуренцию друг с другом;

• Альянс как правило не является юридическим лицом;

• Они создаются на основе горизонтальной межфирменной кооперации, а также между компаниями, занятыми в смежных видах деятельности и владеющими взаимодополняющими технологиями и опытом;

• Компании могут быть участниками нескольких стратегических альянсов.

Мотивы вступления в альянс

• Выход на глобальный рынок

• Снижение проектных и технологических издержек

• Предупреждение конкурентных угроз

• Ускорение инноваций и внедрение новых продуктов

• Достижение интеграции технологий и рынков

• Создание способностей мирового класса

• Установление глобальных стандартов

• Преодоление рыночных барьеров и региональных торговых блоков

• Снижение издержек

• Поиск новых возможностей для создания глобального бизнеса

Формы стратегических альянсов

• Функциональные соглашения

• Взаимная покупка акций

• Учреждение совместного предприятия

Функциональные соглашения могут включать:

· Техническое содействие

· Совместные маркетинговые исследования

· Взаимное лицензирование

· Проведение совместных НИОКР и др.

Критерии выбора партнера при создании альянса

• Сравнимые размеры и способности

• Существующая сеть альянсов

• Существующий опыт создания альянсов

• Корпоративная культура

• Маркетинг и продвижение товара на рынок

• Стратегия

• Производство и финансы

Способности:

• Сила партнера

• Уровень технологического развития

• Финансовые возможности и др.

Эквивалентность взаимных обязательств:

• Одинаковая значимость союза для партнеров

• Равнозначные последствия в случае распада альянса

• Равная заинтересованность в осуществлении совместных проектов

Вопрос №32. Стратегии слияния и поглощения. Способы защиты от поглощений.

Стратегии слияния и поглощения – это вспомогательные стратегии. Компания всегда стоит пред проблемой будет ли компания развиваться за счет внутренних или внешних (присоединение) ресурсов. Компания может выращивать компетенции внутри или брать их извне.

Способ приобретения компанией-покупателем компании-цели.

• Слияние в одну компанию с согласия акционеров (компания-покупатель берет на себя все активы и пассивы компании-цели);

• Приобретение акций или бумаг компании-цели на рынке;

• Приобретение активов компании-цели.

Мотивы слияния и поглощений

• Экономия за счет масштабов деятельности

• Экономия R&D издержек

• Эффект комбинирования взаимодополняющих ресурсов

• Экономия за счет вертикальной интеграции

• Усиление монопольного положения

• Создание налоговых щитов

• Покупка корпорации по цене ниже балансовой

• Устранение неэффективного управления и др.

Мотивы характерные для России

• Реструктуризация компаний – макроэкономический мотив слияний (+износ активов)

• Геополитические мотивы (на пространстве СНГ)

• Противостояние экспансии западных конкурентов

• Защита от высоких налогов

• Устойчивость на международном рынке

• Повышение эффективности менеджмента

Факторы, сдерживающие слияния в России

• Политическая нестабильность (угроза национализации)

• Проблема в законодательстве об АО

- Несвоевременное осуществление принятых Советом директоров решений,

- Наличие множество поводов для оспаривания сделок

- Проблема защиты прав миноритарных акционеров

• Отсутствие необходимой информации (закрытость и недостоверность данных о компании)

• Неразвитость инфраструктуры для проведения слияний

Классификация слияний

• Горизонтальные слияния:

- Слияния, расширяющие географию рынка;

- Слияния расширяющие производственный ассортимент.

• Вертикальные слияния:

- Вертикальные слияния на стадию вверх;

- Вертикальные слияния на стадию назад.

• Родственные или концентрические

• Конгламеративные

Финансовая синергия слияния

Стоимость компании А и стоимость компании Б: их общая сумма составляет 15 000 000,

однако их стоимость после слияния 17 000 000.

Методы защиты от поглощений в международной практике и в России

• Включение «противопоглотительных» статей в устав компании;

• Разработка схем участия работников компании в ее капитале;

• Сохранение в составе компании регулируемого бизнеса;

• Доказательство в суде противоречия сделки антимонопольному законодательству.

Приемы защиты от поглощения:

(Дополнительно можно посмотреть учебник: Т.В. Тепловой "Финансовый менеджмент:

управление капиталом и инвестициями" Раздел 9.5 Защитные тактики стр. 449).

• Белый рыцарь

• Срочная реструктуризация компании с целью повышения цены акций.

• Ядовитые пилюли

• Реструктуризация активов компании (вытягивание бриллиантов из корон).

• Защита Пэкмана

• Заключение соглашения о непогашении (иногда менеджеры заинтересованы в поглощении).