Ресурсный анализ
Ресурсы организаций принято делить на: материальные и нематериальные. Материальные активы включают запасы, материалы, оборудование, здания, человеческие ресурсы, финансы. Нематериальные активы включают навыки, знания, бренды, деловую репутацию организации, ее патентные права и т.д. Нематериальные ресурсы производятся в рамках самой компании, а материальные ресурсы поступают в организацию из внешних источников, приобретаются на ресурсных рынках в условиях конкурентной борьбы с теми организациями, которые действуют на отраслевом рынке и за его пределами. Отношения с поставщиками ресурсов могут составлять весьма важную часть стержневой компетенции организации (например, способность привлекать наиболее квалифицированные человеческие ресурсы, устанавливать деловые долгосрочные отношения с партнерами и др.).
В ходе ресурсного анализа можно использовать различные методы.
1. Анализ по категориям. Анализ ресурсов можно проводить по категориям: человеческие, финансовые, производственно-технологические, информационные, коммуникационные, а также материальные ресурсы. Затем их можно оценивать с количественной (сколько) и с качественной (несколько эффективно эти ресурсы применяются) точек зрения. Материальные ресурсы – здания и оборудование – обычно анализируют для того, чтобы определить их мощность, срок службы, состояние, способность участвовать в производственном процессе и т.д. Материалы и запасы оцениваются с точки зрения их качества, надежности, допустимости, количества поставщиков, сроков поставки и затрат на единицу продукции. Человеческие ресурсы анализируют по следующим позициям: численность работников, образования, навыки, профессиональная подготовка, опыт работы, возрастной состав, мотивация, затраты на заработную плату и производительность труда, потребность организации в рабочей силе.
Анализ по специфичности. Анализ ресурсов можно проводить в соответствии с их специфичностью. Ресурсы могут быть специфичными и неспецифичными. Например, квалифицированные рабочие могут обладать специальными и узкоспециальными знаниями и умениями, применяемыми только в данной отрасли. Некоторые технологии, например, программное обеспечение для компьютеров, были разработаны для широкого применения в мире бизнеса (а не для узких отраслей). Это – компьютерная обработка текстов, хранение базы данных, использование электронных таблиц. Другие компьютерные программы (система бронирования авиабилетов) составлены для высокопрофессионального применения. В то время как неспецифичные ресурсы являются более гибким, создают основу компетенций, специфичные отраслевые ресурсы, скорее, действуют как основа для стержневых компетенций.
Анализ по результату. Ресурсы могут быть оценены с точки зрения их роли при анализе внутренних и внешних показателей результатов деятельности. Внутренние показатели отражают роль ресурсов при:
Формировании целей и задач (финансовые показатели, показатели результатов деятельности, показатели объема производства);
Исторической ретроспективе (показатели результатов деятельности компании за определенный промежуток времени – например, по сравнению с предыдущими годами);
Сравнении работы подразделений и отделов организации.
Внешние показатели могут включать:
Сравнение с конкурентами, особенно с теми компаниями, которые лидируют на отраслевом рынке, являются самыми ближайшими соперниками и включены в стратегические разработки организации;
Сравнение с компаниями в других отраслях.
Применяя внутренние и внешние методы анализа, организация может дать оценку результатов своей деятельности и исходя из этого наметить путь совершенствования своей деятельности в будущем. Однако деятельность организации обеспечивается не только за счет ресурсов. Также должны быть изучены и оценены компетенции.
Оценка компетенций
Компетенции – это свойства подобные навыкам, знаниям, технологиям и отношениям, которые присущи конкурентам на рынке одной отрасли. Компетенции менее материальны, чем ресурсы, и, следовательно, их сложнее оценить. Компетенции чаще всего возникают изнутри, но могут также приобретаться извне: либо путем сотрудничества с поставщиками, либо с дистрибьюторами, либо с клиентами.
Компетенции отличаются от стержневых компетенций тем, что они не дают наилучшего результата ничем не отличаются от компетенции своих конкурентов в той же отрасли. Тем не менее компетенции очень важны для выживания в конкретном бизнесе. Они также обладают потенциалом развития и преобразования в стержневые компетенции.
Оценка стержневых компетенций
Стержневые компетенции отличаются от компетенций тем, что они:
присуще только тем компаниям, показатели которых превосходят средний уровень, характерный для данной отрасли;
отличаются уникальностью и свойственны только одной компании;
отличаются сложностью;
не поддаются копированию;
связаны с удовлетворением запроса клиентов;
способствуют повышению ценности продукта;
обычно появляются в результате особых взаимоотношений с клиентами, дистрибьюторами и поставщиками;
базируются на превосходных умениях и знаниях сотрудников компании.
В автомобильной отрасли все производители обладают компетенциями и ресурсами, необходимыми для производства автомобиля. Однако такие компании как BMW имеют стержневые компетенции в области дизайна, конструкции двигателя и маркетинговой политики, что создает им репутацию производителя высококачественного автомобиля. Эти стержневые компетенции позволяют компании BMW продавать свою продукцию по престижным ценам. Таким образом, стержневые компетенции являются основой конкурентного преимущества организации.
Отличительная способность организации может быть обусловлена ее репутацией, структурой (внутренние и внешние отношения), инновациями и стратегическими активами.
Стержневая компетенция является следствием уникального и отличительного подхода, который организация строит, развивает, интегрирует по отношению к своим ресурсам и компетенциям. Существующую стержневую компетенцию можно оценить по следующим показателям:
1) фокусировании на покупателя (Адекватно ли отражаются запросы клиентов?);
2) уникальности (Возможно ли подделывание продукта, и если возможно, то, как быстро?);
3) гибкости (Возможна ли быстрая адаптация в условиях изменений на рынке отрасли?);
увеличении ценности продукта (В какой степени возможно увеличение ценности товаров или услуг?);
устойчивости (Как долго можно сохранять превосходство на рынке?).
Данные критерии можно использовать при сравнении компетенций со стержневыми компетенциями, особенно если возникает необходимость оценить потенциал первых для создания новых стержневых компетенций.
Задачами анализа ресурсов, компетенции и стержневых компетенций являются:
понимание природы и причин возникновения частных стержневых компетенций;
определение способов адаптации существующих стержневых компетенций;
определение потенциальных источников стержневых компетенций, основанных на ресурсах и компетенциях;
определение соотнесенности стержневых компетенций с запросами клиентов.
Ресурсы, компетенции и стержневые компетенции, безусловно, связаны с организацией ценностной цепочки. Поэтому операционный анализ и исследование степени координации видов деятельности, направленных на развитие цепочки ценностей, приобретают очень важное значение.
Анализ видов деятельности в ценностной цепочки
Анализ ценностной цепочки Портера помогает понять, каким образом различные виды деятельности организации способствуют увеличению ценности продукции и услуг по сравнению с затратами на используемые ресурсы. Продукт может быть произведен путем различной организации деятельности компании. Анализ ценностной цепочки помогает понять, насколько эффективно и продуктивно размещена и скоординирована производственная деятельность в их организации. Критерием может послужить оценка стоимости добавленной в процесс преобразования ресурсов в конечную продукцию. Стоимость измеряется ценой, которую покупатель готов заплатить за товар.
Ценность продукта можно увеличить двумя способами:
1) изменяя мнение о продукте таким образом, чтобы потребитель был готов заплатить более высокую цену за него, а не за подобный продукт, выпускаемый другими компаниями;
2) сокращая свои производственные затраты до уровня ниже затрат конкурентов.
Всю деятельность организации можно разбить на ряд последовательных действий, которые Портер описал в 1985 г. как ценностную цепочку (рис. 7).
Вспомогательные виды деятельности |
Инфраструктура компании
|
||||
Управление человеческими ресурсами
|
|||||
Развитие технологий
|
|||||
Основные виды деятельности
|
Материально-техническое снабжение
|
||||
Внутренняя логистика |
Операции |
Внешняя логистика |
Маркетинг и продажи |
Обслуживание |
|
Рис. 7 Ценностная цепочка Портера
Деятельность внутри цепочки можно разбить на основные и вспомогательные виды. Вспомогательные виды деятельности добавляют стоимость не прямо, а косвенно, способствуя эффективному выполнению основных видов деятельности.
Разные типы организаций будут иметь различные ценностные цепочки и это связано со тем, что не все виды деятельности организации одинаково важны в процессе создания ценностной цепочки. Те виды деятельности, которые являются более значимыми, называются основными (стержневыми) и тесно связаны со стержневыми компетенциями.
Анализ видов деятельности по добавлению стоимости помогает установить, где происходит наибольшее увеличение стоимости, а где есть потенциал для ее увеличения за счет изменения размещения видов деятельности и увеличения их координирования. Важно отметить, что ценностную цепочку организации следует анализировать не изолированно, а во взаимосвязи с поставщиками, дистрибьюторами и клиентами.
Анализ ценностной цепочки организации будет включать следующие моменты:
анализ всей деятельности компании;
определение основных видов деятельности организации и их взаимосвязь со стержневыми компетенциями и существующими стратегиями компании;
определение эффективности и производительности отдельных видов деятельности;
изучение взаимодействий между отдельными видами деятельности;
определение препятствий для взаимодействий, снижающих конкурентное преимущество организации.
С помощью методов анализа ценностной цепочки ведется ее сравнение с ценностной цепочкой конкурентов. В результате определяют преимущества и недостатки альтернативных вариантов видов деятельности.
Целью анализа ценностной цепочки является поиск возможных путей улучшения результатов отдельных видов деятельности и взаимодействия между ними. Это может быть улучшение размещения отдельных видов деятельности или усиление координации между ними. Важно установить, насколько ценностная цепочка поддерживает существующую стратегию компании. Например, если существующая стратегия направлена на повышение качества, тогда все виды деятельности должны быть ориентированы на создание высококачественного продукта. В то же время если организация ведет борьбу за конкурентные цены, то все виды деятельности должны способствовать минимизации затрат.
Для обобщающей оценки состояния компании рекомендуется воспользоваться методом SNW-анализа (см. Приложение 7).
Полученные экспертным путем оценки значимости для организации выделенных критериев можно для наглядности представить графически (см.Приложение 8).