17 Содержание и основные стратегии антикризисного управления кризисным предприятием (организацией)

Риск кризиса на предприятии (в организации), как в любой социально-экономической системе, существует всегда. Это обусловлено как циклическим развитием самой системы, меняющих соотношения управляемых и неуправляемых процессов, так и изменениями интересов и потребностей самого человека. Следовательно, управление организацией (предприятием) в той или иной мере всегда должно быть антикризисным.

Антикризисное управление (АКУ) – это управление, ориентированное на предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использование его факторов для последующего развития. На практике АКУ представляет собой систему профилактических и оздоровительных процедур, применяемых к предприятию, и направленных на предотвращение или ликвидацию возникшей его неплатежеспособности.

Проблемы антикризисного управления – можно разделить на 4 группы:

1. Проблемы распознания предкризисных ситуаций – заключаются в необходимости увидеть, распознать и предотвратить кризисную ситуацию, а если это сделать не удалось или невозможно, то преодолеть сложившуюся ситуацию, пережить ее и выйти с минимальными потерями.

2. Проблемы методологического обеспечения жизнедеятельности организации – включают в себя формулировку и разработку цели, путей, способов и методов ее достижения в условиях кризиса по целому комплексу проблем финансово-экономического, организационного, правового и социально-психологического характера.

3. Проблемы технологий антикризисного управления – включающие в себя проблемы прогнозирования и проработки вариантов поведения организации в кризисной ситуации, поиска необходимой информации и разработки управленческих решений, исходя из выбранной инновационной стратегии.

4. Проблемы конфликтологии и подготовки персонала – включают в себя выявление и осознание конфликтных явлений, складывающихся в организации, их предупреждения и разрешения, подготовки коллектива организации к работе в кризисных условиях.

Сущность антикризисного управления можно отразить в следующих основных положениях:

• к кризисам можно и необходимо готовиться, т.к. их можно предвидеть, ожидать и вызывать;

• кризисы можно смягчать и минимизировать их последствия, отодвигая их начало или ускоряя протекание кризисов;

• кризисные процессы могут быть до определенного уровня управляемыми, но управление в условиях кризиса требует специальных знаний и особых подходов.

В антикризисном управлении выделяют 6 основных функций, как видов деятельности, отражающих предмет управления и определяющих его результат:

• предкризисное управление;

• управление в условиях кризиса;

• управление процессами выхода из кризиса;

• обеспечение управляемости процессами и стабилизации неустойчивых ситуаций;

• обеспечение своевременности принятия решений;

• минимизация потерь и упущенной выгоды;

Основные этапы антикризисного управления в организации (предприятии):

• прогнозирование потенциально опасных кризисных факторов внешней и внутренней среды организации, с их локализацией или ликвидацией;

• диагностика причин возникновения кризисных ситуаций в экономике и финансах организации;

• комплексный анализ финансово-экономического состояния предприятия для определения стратегии его финансового оздоровления;

• бизнес-планирование финансового оздоровления предприятия;

• регулирование процедур финансового оздоровления;

• выработка процедур и подготовка плана мероприятий по преодолению кризиса;

• назначение ответственных руководителей и исполнителей антикризисных мероприятий;

• реализация антикризисных процедур и мероприятий;

• контроль за их проведением;

• корректировка стратегии и тактики антикризисного управления предприятием, исходя из оценки глубины развития финансового и экономического кризиса предприятия и эффективности мер по его финансовому оздоровлению.

Стратегия представляет собой экономическую категорию, описывающую технологию функционирования организации в достижении определенных целей.

Кризисные ситуации, возникающие на предприятиях, требуют оценки с точки зрения стратегического подхода. Выделяют 3 основные эталонные стратегии бизнеса: роста, стабильности и отхода.

В общем виде эталонные стратегии бизнеса существуют в следующих вариантах их реализации:

А. Стратегия роста:

1) концентрированный рост (наращивание сбыта существующего продукта).

2) концентрический рост (расширение за счет новых сегментов рынка).

3) модификационный рост (обслуживание новых потребностей рынка).

Б. Стратегия стабильности:

1) пауза (намеренная приостановка увеличения сбыта);

2) осторожное продвижение (продвижение начатых программ в ожидании успеха);

3) неизменное состояние (замораживание ситуации, прекращение перспективных инвестиций;

4) снятие прибыли (прекращение текущих инвестиций в продукт).

В. Стратегия отхода:

1) сброс жира (установление минимально возможного уровня накладных расходов);

2) частичный отказ от операционной независимости (в кадрах, сбыте, финансах);

3) частичная распродажа активов (долей в фирме или физических активов);

4) банкротство бизнеса, вызванное его финансовой неустойчивостью;

5) ликвидация фирмы по решению ее собственников.

Изложенная стратегия роста наиболее приемлема к расчитывающей на успех кризисной организации. В случае неудачи также важно сориентироваться в стратегическом плане и склониться к стратегии отхода. Стратегия стабильности может быть приемлема лишь для кратковременных этапов функционирования кризисной фирмы, и использована для накопления ресурсов перед решительными действиями.

Искусство руководителя кризисной фирмы заключается в определении конечных целей, средств, механизма и сроков их достижения. Документом их объединяющим может служить стратегический план, причем не обязательно на длительную перспективу. Главным содержательным отличием стратегического плана является его «расширительный» характер, означающий знание каждым подразделением организации своих функций в различных ситуациях для достижения поставленной цели, или, иными словами, вооруженность каждого подразделения своей «формулой поведения», в зависимости от изменения внешней и внутренней среды.

От руководителя предприятия, выступающего в роли стратега, требуется постоянная нацеленность на разработку формул поведения нижестоящих уровней управления (руководителей цехов, отделов) в достижении поставленной цели в вариантных ситуациях.

В этом состоит суть антикризисной стратегии, как особого программного документа, содержащего, наряду с целями и ресурсами, также формы и порядок действий управленческих подразделений в высоко изменчивой среде (формулы поведения в различных ситуациях, управленческие алгоритмы, запрограммированные решения).

Период, на который разрабатывается стратегия, не является определяющим – он может быть и не более года, т.е. стратегия фирмы может быть как долгосрочной, так и краткосрочной.

Главное преимущество стратегического управления – это быстрота принятия решений нижними уровнями управления, минуя высшие звенья, исключая длительные согласительные процедуры. Именно это качество стратегического типа применимо к антикризисному управлению, требующему мгновенных, но выверенных решений на разных уровнях управленческой иерархии в условиях повышенной изменчивости среды.

Наряду с обеспечением в ходе конверсии сбалансированного воспроизводственного процесса, одной из ключевых задач антикризисного управления организацией является поддержание интересов различных субъектов взаимовлияния данной организации (других организаций и групп людей, объединенных в отношения к данному объекту, общими целями и интересами) (таблица 1).

Таблица 1

Субъекты взаимовлияния кризисной организации и их интересы

Субъекты взаимовлияния организации	Сферы интересов
Акционеры, учредители	Размер годового дивиденда Повышение стоимости их акций Рост стоимости компании и ее прибыль Колебания цен на акцию
Инвесторы	Размер инвестиций и уровень их риска
Менеджеры высшего звена	Размер их жалования и премий Виды дополнительных доходов Социальный статус, связанный с работой в компании Уровень ответственности Количество и острота служебных проблем
Работники	Гарантия занятости Уровень реальной зарплаты Условия найма Возможность продвижения по службе Уровень удовлетворения работой
Потребители	Желаемые и качественные продукты Приемлемые цены Безопасность продуктов Новые продукты в подходящие сроки Разнообразие выбора
Дилеры-распространители	Послепродажное обслуживание Своевременность и надежность поставок Количество поставляемого продукта (услуги)
Поставщики	Стабильность заказов Оплата в срок и по условиям договора Создание отношений зависимости от поставок
Финансы корпорации	Способность выплаты займа Своевременность выплаты процентов Хорошее управление движением денежных средств
Представители государственных и муниципальных властей	Обеспечение занятости Выплата налогов Соответствие деятельности требованиям закона Вклад в местный бюджет Благотворительность и социальная помощь
Социальные и общественные группы	Забота об окружающей среде Поддержка местной общественной деятельности Требование прислушиваться к имеющимся группам влияния

Причем решающим условием позитивации кризисного состояния организации является нахождение мотивов и средств консолидации действий этих часто противостоящих между собой субъектов организации, а не их противопоставление.

В обычном равновесном состоянии организации стратегия разрабатывается на длительный (5-7 лет) срок и может не содержать резких реорганизационных мероприятий. Для кризисных организаций стратегия разрабатывается на сравнительно короткий период (1-3 года) и имеет сильно выраженные адаптивные (приспособительные) характеристики, содержит множество реорганизационных мероприятий и организационно-технологических новаций.

Технологию функционирования организации в достижении поставленных целей очерчивают 4 группы правил оперативных действий для крупных организаций:

• правила оценки результатов деятельности организации (они определяют курс движения и формируют стратегический план);

• правила отношений с внешней средой (формируют продуктово-рыночную стратегию компании: что, кому и сколько поставить);

• правила отношений и процедур внутри организации (определяют ее функциональную структуру и организационную концепцию);

• правила повседневной деятельности (диктуют оперативные приемы в работе персонала организации).

Таким образом, антикризисная стратегия представляет собой программный документ, содержащий указания конечных и промежуточных целей организации, ресурсы и способы их вовлечения (персонал и фонды), технологию решения задачи по выводу из кризиса (структуру организации, формирование поведения персонала, правила производственной, маркетинговой и финансовой деятельности).

Первым этапом разработки антикризисного управления является точная комплексная и своевременная диагностика состояния предприятия (организации).

Диагностика - это процесс определения состояния объекта или процесса управления, выявления в них слабых звеньев.

Типы диагнозов:

1. диагноз, устанавливающий отклонения от нормы или патологию (когда надо получить заключения о соответствии технико-экономических параметров объекта имеющимся аналогам).

2. диагноз определения принадлежности объекта к группе (определение положительного или отрицательного состояния объекта).

3. оценка диагностируемого объекта как уникального сочетания признаков (выявление и описание характеристик признаков).

Этапы диагностики:

1. Качественная идентификация объекта – определение принадлежности объекта к определенному классу (например, к какому типу экономики относится государство – развитой или развивающейся; к какой форме собственности относится предприятие – государственной, частной или смешанной).

2. Качественная идентификация – отличия диагностируемого объекта от объектов своего класса путем сравнения его показателей с базовыми.

После диагностики разработка антикризисной стратегии предприятия осуществляется по следующим этапам:

• Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса –включает в себя анализ макросреды организации (политическое, экономическое, социальное и технологическое окружения);

• анализ конкурентной среды (покупателей, поставщиков, конкурентов, товаров-заменителей). На этом этапе выясняются угрозы и возможности внешней среды.

Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации, осуществляется по 5 направлениям:

1. Эффективность текущей стратегии предприятия.

Определяется место предприятия среди конкурентов, границы конкуренции; размер рынка; группы потребителей, на которые ориентируется предприятие; функциональные стратегии предприятия в области маркетинга, финансов, кадров. Оценка эффективности стратегии предприятия, испытывающего кризис, производится на базе количественных показателей: доля предприятия на рынке, размер прибыли, объем продаж и т.д.

2. Сильные и слабые стороны предприятия, его возможности и недостатки. Сильные аспекты в деятельности предприятия заключаются в его достижениях, навыках, опыте работы, ресурсах. Сильные стороны важны, т.к. могут быть использованы как основа антикризисной стратегии.

Слабые стороны деятельности предприятия означают отсутствие чего то важного в работе компании, того, что ей не удается по сравнению с другими, и того, что ей следует изменить.

3. Конкурентоспособность цен и издержек. Цены и затраты предприятия методом функционально-стоимостного анализа соотносятся с ценами и затратами конкурентов. Выявляется наилучшая практика выполнения определенного вида деятельности и наиболее эффективной минимизации издержек с целью повышения конкурентоспособности предприятия по затратам на продукцию.

4. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия. Прочность конкурентной позиции оценивается по отношению к конкурентам по таким показателям, как качества товара, технологические возможностям, время производства, финансовое положение.

5. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии, без четкой формулировки которых нельзя приступить к разработке антикризисных мероприятий.

Пересмотр миссии и системы целей предприятия.

Миссия предприятия – это видение того, каким должно быть предприятие в будущем, а система целей – желаемые результаты, соответствующие пониманию цели. Миссия предприятия должна вдохновлять, побуждать к действиям, повышать инициативу. Она может включать провозглашение определенных ценностей, новые виды продукции предприятия или рынки на которые выйдет предприятие. Сравнивая желаемые результаты работы предприятия с фактическими, выявляя факторы, ограничивающие их достижение, менеджер предприятия вносит изменение в систему его целей.

Реализация выбранной антикризисной стратегии и оценка ее результатов.

Деятельность менеджеров при реализации выбранной стратегии включает в себя выполнение следующих задач:

• уяснение выработанной антикризисной стратегии и целей, их соответствия друг другу;

• доведение идей новой стратегии до сотрудников с целью вовлечения их в процесс реализации антикризисной стратегии;

• приведение ресурсов в соответствие с реализуемой стратегией;

• принятие решений по поводу организационной структуры.

Проводится проверка соответствия новой стратегии и имеющихся на предприятии навыков и ресурсов, структуры управления и управленческой структуры.

Ликвидацию имеющихся проблем в достижении поставленных целей при кризисной ситуации нужно осуществлять в жестко ограниченный срок. Для этого приходится решительно менять сложившуюся систему управления. Преодоление сопротивления при этом требует осуществления 2-х групп мероприятий:

• психологических, направленных на формирование позитивного отношения персонала к изменениям;

• системных, включающих формирование переходной структуры управления предприятия.

При значительных проблемах по отрицательному восприятию персоналом изменений требуется использовать варианты двойной структуры управления, когда внедрение антикризисной стратегии отделяется от оперативной деятельности. Это позволяет менеджерам обеспечить поддержку вводимым изменениям в тех подразделениях, которые заняты их реализацией.

В виду того, что каждая организация уникальна по своему содержанию, для разработки адекватной антикризисной стратегии необходимо, прежде всего, определить тип организации с точки зрения ее предрасположенности и осуществлению той или иной стратегии. За основу такого выбора целесообразно рассматривать одну из двух диаметральных моделей стратегических планов – американскую или японскую, т.к. промежуточные (гибридные) модели антикризисных стратегий, как правило, оказываются менее эффективными.

В общем виде американская и японская модели стратегий управления представлены в Таблице 2.

Таблица 2

Модели стратегий управления

Американская модель	Японская модель
Структура управления
Выбор оптимального плана Определяющая роль высших руководителей при принятии решений Последовательность мероприятий при реализации плана	- Разработка плана, приемлемого для исполнителей -Обеспечение практической реализуемости плана - Оптимизация действий исполнителей по реализации плана - Параллельность мероприятий по реализации плана
Результативность управления
Быстрота принятия решений Сопротивление реализации плана со стороны исполнителей Большая длительность реализации плана Удлинение фактических сроков реализации по сравнению с плановыми	Длительность сроков принятия решений Участие исполнителей в разработке плана Активная поддержка исполнителями реализации плана
Ориентация стратегии фирмы
На выпуск продукции, выгодно отличающейся по параметрам от аналогов других фирм На удовлетворение конкретных потребителей определенной категории производителей На обеспечение низкой себестоимости изделий	На одновременное достижение двух целей: получения прибыли и создание сообщества сотрудников фирмы На развитие национального технического интеллекта путем концентрации наукоемких элементов производства у себя в стране

При рассмотрении возможности применения этих двух вариантов моделей относительно, например, менеджмента российских промышленных фирм, предпочтительней выглядит японская модель антикризисной стратегии. Это обусловлено следующими причинами:

1. Невозможностью, ввиду хронического дефицита ресурсов в России, составления оптимального (максимального) плана вывода фирмы из кризисного состояния, т.е. стратегический план может быть лишь компромиссным, приемлемым по ресурсам.

2. Ввиду сложности и многозвенности промышленной фирмы затруднена централизация управления, от которого в полосе кризиса требуется повышенная оперативность, поэтому диверсификация решений в этих условиях приносит наиболее высокую результативность как в скорости принятия решений, так и в качестве контроля выполнения.

3. Из-за крайне ограниченного времени в условиях кризиса на разработку и реализацию антикризисной стратегии фирмы, наиболее эффективными в этих условиях является сетевое планирование, построенное на принципах параллельности реализации мероприятий антикризисной стратегии.

Особенностью кризисной организации является жёсткая ограниченность в ресурсах. На основании принятых решений в отношении целей, задач и направления движения предприятия его руководство должно наполнить выбранную модель ресурсным содержанием.

Ресурсная стратегия – представляет собой программный документ, содержащий набор правил, регламентирующих процесс мобилизации ресурсов и их целесообразного использования в интересах организации.

Под ресурсами понимается все то, что может быть использовано в профилактике и преодолении кризиса. В основном, в состав ресурсов включают: фонды, финансы и персонал, а также время.

Наиболее рельефно выделяются две системы управления ресурсами:

• Централизация, предполагающая строгую управленческую вертикаль в единой организации, построенную на иерархии и соподчинении уровней при распределении ресурсов;

• Децентрализация, основанная на рассредоточении управления ресурсами по производственным отделения, филиалам, дочерним фирмам, совместным предприятиям и другим центрам хозяйствования.

В практике крупных промышленных компаний в последнее время получили широкое развитие матричная и портфельная ресурсные стратегии.

Матричная (горизонтальная) структура управления ресурсами строится на разделении фирмы на несколько однотипных комплексных хозяйственных центров по производству и сбыту продукции, каждому из которых задается определенная ресурсно-производственная стратегия. Такие центры могут конкурировать между собой, выпуская однородную продукцию.

Портфельный (вертикальный) подход к управлению ресурсами заключается в осуществлении интеграции подразделений или фирм, участвующих в совместном выпуске сложного конечного продукта. По одному их вариантов такой модели стратегический бизнес компании делится по вертикали по наиболее крупным конечным продуктам на стратегические центры хозяйствования, специализирующиеся на выполнении работ и услуг по конкретному конечному продукту.

В отношениях между собой эти центры экономически свободны, однако все они регулируются менеджментом головного предприятия или управляющей компании.

Другими упрощенными вариантами портфельной ресурсной стратегии является покупка акций фирм-поставщиков материалов и комплектующих изделий для производства конечного продукта. Базовая организация при этом расширяет свои контрольные функции в отношении фирм-поставщиков, чем добивается устойчивости в получении ресурсов.