3. Проектная часть

3.1. Дерево целей проекта

Основываясь на предлагаемом комплексе мероприятий по улучшению работы персонала, их мотивации и повышению качества услуг, построим дерево целей, состоящее из трех систем мероприятий, в каждой из которых содержится по две задачи.

Рис. 7. Дерево целей проекта по эффективному использованию персонала ОАО «Совет по туризму и экскурсиям»

Надо отметить, что на качество услуг любой компании влияют разнообразные факторы, как внутренние, так и внешние. Поскольку внешние факторы (экономические, рыночные, технологические, конкурентные и т.д.) не могут контролироваться предприятием, то мы рассматриваем только внутренние факторы, которые зависят непосредственно от деятельности компании. К внутренним факторам можно отнести:

- технические факторы или техническую оснащенность организации (применяемая техника, новые технологии формирования и продажи туров, следование тенденциям научно-технического прогресса);

- организационные факторы или организацию процесса оказания услуг (организация формирования и продажи туров, процесса труда; формирование рабочей дисциплины и ответственности за качество услуг; правила внутреннего распорядка и продажи турпутевок и т.д.);

- социально-экономические факторы (экономическое стимулирование персонала, мотивация к труду, морально-психологический климат в коллективе и т.д.).

В рамках предлагаемого проекта рассматривается совершенствование качества предоставляемых услуг путем улучшения социально-экономических факторов, иначе говоря, путем формирования стабильного и профессионального коллектива посредством предоставления персоналу необходимых знаний и навыков, а также мотивации к эффективному труду.

3.2. Разработка комплекса мероприятий по эффективному использованию персонала оао «Совет по туризму и экскурсиям»

3.2.1. Разработка системы профессионального развития персонала

Планируется расширить функции существующего отдела управления кадров и административной работы и направить их на организацию таких задач, как: оценка, адаптация и наставничество, а также обучение персонала структурных подразделений организации, занимающихся туризмом.

Целью данной системы мероприятий является предоставление реализаторам и разработчикам туров необходимых для эффективной деятельности знаний в таких областях, как: культура продаж, рынок конкурентов, общение с клиентами и партнерами по бизнесу, знания в области специализации менеджера. Также разработка системы профессионального развития персонала позволит менеджерам ОАО «Совет по туризму и экскурсиям» чувствовать себя боле уверенно не только интеллектуально, но и в пределах своей организации, а значит уменьшить текучесть и недовольство организацией.

3.2.1.1. Разработка программы профессиональной и социальной адаптации

Предлагаемая модель включения новичка в работу в ОАО «Совет по туризму и экскурсиям» имеет следующую последовательность:

- реалистическое (не приукрашенное) приглашение сотрудника, которое дает реальную оценку фирмы, рабочего места и перспектив;

- выдача информационных ознакомительных материалов, в том числе списка телефонов, должностных инструкций, кодекса фирмы;

- ритуал посвящения новичков в члены коллектива (знакомство с коллегами по отделу и работой отдела в целом);

- ознакомительные семинары в учебном центре;

- наставничество. Разработка и реализация технологии работы;

- руководство новым сотрудником непосредственным руководителем по соответствующей программе включения новичка в дело.

Программой социальной и профессиональной адаптации руководят непосредственно начальник отдела, к которому относится новый сотрудник, и начальник кадровой службы.

Координация функций руководителей туристских отделов и начальника кадровой службы представлена в следующей таблице:

Таблица 15

Взаимодействие руководителей туристских отделов и начальника кадровой службы в процессе включения нового сотрудника в работу в ОАО «Совет по туризму и экскурсиям»

Функции	Начальник отдела (НО)	Начальник кадровой службы (НКС)
1. Составление программы адаптации	Выполняет эти функции с помощью НКС	Ассистирует НО
2. Ознакомление новичков с фирмой и историей, с кадровой политикой, условиями труда и правилами	-	Выполняет эти функции
3. Объяснение задач и требований к работе	Выполняет эти функции	-
4. Введение работника в рабочий коллектив	Выполняет эти функции	-
5. Поощрение помощи новичкам со стороны опытных сотрудников	Выполняет эти функции	-

Таким образом, большая часть ответственности за успешное введение нового сотрудника в должность и коллектив ложится на его непосредственного руководителя, что вполне естественно и справедливо.

Надо отметить, что для успешной адаптация, которая направит все усилия работника на благо организации, непосредственный руководитель нового сотрудника при введении его в должность должен уделить внимание следующим вопросам:

1. коллеги нового сотрудника и их задачи;

2. общий тип заданий, которые он будет выполнять в течение первых нескольких дней;

3. требования, предъявляемые к его работе (качество, результативность и т.д.), степень его ответственности за результаты работы;

4. кто отвечает за его обучение в подразделении;

5. значение его работы для успеха подразделения;

6. время начала и окончания работы, время обеденного перерыва;

7. размер зарплаты и когда новый работник получит свою первую зарплату;

8. где должны храниться его личные вещи.

Анализ показал, что «не вписывание» в новый режим работы является зачастую главной причиной при увольнении молодых сотрудников [20, c.55]. Поэтому, для облегчения данного процесса в совокупности с программой адаптации вводится дополняющая ее программа наставничества.

Таким образом, за каждым вновь пришедшим в организацию работником закрепляется опытный наставник, которого назначает непосредственный руководитель сотрудника, проконсультировавшись с начальником отдела кадров. В качестве наставника может выступать:

- опытный и толковый сотрудник (желательно из того же отдела, не обязательно с большим стажем работы в данной организации), способный правильно оценить, обучить и профессионально сориентировать новичка;

- руководитель отдела.

В течение первого месяца работы нового сотрудника наставник постоянно курирует своего подопечного, оперативно обучает и оказывает ему необходимую поддержку и помощь. Далее ежемесячно в течение года проходит обязательное совещание наставника и подопечного, в процессе которого они обсуждают достигнутый результат, возникающие трудности, способы их решения. Затем такие встречи будут проводиться дважды в год. Безусловно, при возникновении каких-либо вопросов они могут встречаться вне рамок этого графика.

Первый год наставнику доплачивается ежемесячно по 25% от должностного оклада при процессе успешной адаптации сотрудника. Далее от 10 до 20% в зависимости от результатов труда его подопечного.

Поскольку наставничество – процесс, развивающий и мотивирующий не только начинающих сотрудников компании, но и самих наставников, то каждый сотрудник, достигший уровня старшего специалиста, обязательно становится наставником. Все наставники в силу их материального стимулирования заинтересованы, чтобы их подопечные демонстрировали хорошие результаты работы. Со временем наставник может поменяться, основное условие при этом - необходимо, чтобы наставник был на более высокой иерархической ступени.

Много сил обычно тратится на поиск эффективных форм привлечения способных людей на фирму. В ОАО «Совет по туризму и экскурсиям» уже развита практика отбора талантливых студентов 4, 5 курсов петербургских ВУЗов в процессе прохождения у них практики. Данную систему предлагается совершенствовать эффективной программой адаптации и профессиональной ориентации студентов в процессе прохождения ими преддипломной практики, в результате которой они приобретают практические навыки работы на уровне специалиста, и после этого – заключение с наиболее перспективными студентами договора о приеме на работу в будущем (после окончания ВУЗа). Практика показала высокую эффективность такого опыта, поскольку переучивать специалистов, пришедших с другого места работы всегда тяжелее, чем обучать выпускников ВУЗов [20, c. 53].

Особого внимания заслуживает проблема испытательного срока для новичков на фирме. Необходимо в обязательном порядке оценивать итоги 3-х месячного пребывания новичка на фирме (лучше это сделать небольшой комиссией, включающей непосредственного руководителя молодого сотрудника, его наставника, начальника кадровой службы), а затем принимать очень взвешенное решение. Обязательно за неделю до истечения испытательного срока необходимо собирать комиссию, под протокол зафиксировать мнение каждой из заинтересованных сторон и принять четкое обоснованное итоговое решение – оно должно быть в двух вариантах – «годен для прохождения дальнейшей службы», или «отказать, как не прошедшему испытательный срок».