- •1.Кризис как закономерность развития рыночной экономики.
- •2. Малые и большие циклы и их связь с ростом и развитием рыночной экономики.
- •3. Единство макроэкономического и микроэкономического регулирования кризисных процессов.
- •4. Проявление кризисов на макро- и микро - уровнях. Общие черты кризиса.
- •5. Платежеспособность и кредитоспособность фирмы и их показатели.
- •6. Рентабельность активов и собственного капитала фирмы.
- •7.Экспресс – диагностика и финансовая устойчивость фирмы.
- •8. Модели экономического цикла Кейнса, Самуэльсона-Хикса, Кондратьева.
- •9. Содержание и методы государственного антициклического регулирования
- •10. Кризисные меры бюджетной и кредитной политики
- •11. Административные меры государственного кризисного регулирования
- •12. Природа фирмы и возможности управления кризисными процессами компании
- •13 Диагностика состояния фирмы.
- •14. Стихийный механизм управления кризисом, его современные методы.
- •15. Устранение неплатежеспособности и финансовая стабилизация фирмы. Восстановление финансовой устойчивости.
- •17. Кризисы и циклы в экономике России
- •18 Трансформационный спад в России, его причины и основные черты. Российский циклический кризис и его влияние на положение предприятий.
- •19 Особенности кризисных угроз в различных отраслях экономики России и направления их реформирования.
- •20. Внутрифирменные конфликты интересов как предпосылки кризисов.
- •21. Особенности управления кризисом на российских предприятий
- •23.Финансово-экономичский кризис в России
- •Стимулирование инноваций и структурная перестройка
- •26.Понятие эффективности аку
- •Кризисное управление с точки зрения эффективности
- •29. Цель и назначение антикризисных стратегий компании.
- •31. Антикризисная устойчивость организации
- •32.Антикризисное прогнозирование внешнего организационного окружения
- •33. Методы обнаружения слабых мест организации
- •Получение информации от стейкхолдеров
- •34. Организационные и Экономические меры по предотвращению спада
- •35. Способы увеличения поступления денежных средств во время кризиса
- •3.Снижение затрат
- •Приемы снижения затрат. Это достаточно простые меры, которые не носят стратегического характера и большая часть их может быть введена немедленно.
- •4.Сокращение активов
- •5. Создание дополнительной прибыли
- •Факторы внешнего окружения. Данные факторы можно классифицировать как те, которые сопряжены с характеристиками спроса и предложения. Основные характеристики спроса связаны с покупателями и товарами.
- •Внутренние факторы. Выше была описана система внутренних факторов аку. Здесь же выделим те из них, которые чаще всего учитываются при выборе стратегии восстановления.
- •40) Стратегия сокращения активов во время кризиса
- •42)Принципы антикризисного планирования. Работа с планом аку
- •45. Внутриорганизационные коммуникации во время кризиса
- •46.Коммуникации с покупателями и клиентами во время кризиса
- •47. Внутренние и внешние факторы выхода из кризиса.
- •Факторы внешнего окружения
- •Внутренние факторы
- •48. Отличие аку от обычного управления компанией.
- •50. Сбор информации для управления процессами оценки и контроля развития кризиса
50. Сбор информации для управления процессами оценки и контроля развития кризиса
Быстрое получение качественной информации о процессах, протекающих как внутри организации, так и вне ее, является решающим условием оперативного принятия решений в антикризисном менеджменте. Информация должна поступать специально назначенным людям – членам группы АКУ, обрабатываться, обобщаться и предоставляться руководству организации и некоторым ключевым стейкхолдерам (например, влиятельным акционерам или инвесторам).
Частота предоставления информации определяется типом кризиса, масштабом охвата кризисом организации, особенностями его протекания, профессионализмом и опытом руководителей АКУ. При быстро меняющейся ситуации и динамичном развитии кризиса следует предоставлять отчетность ежедневно. Еженедельные, ежемесячные или поквартальные отчеты могут более подходить для медленно развивающегося, не наносящего особого вреда основным направлениям деятельности организации, кризиса.
Методы сбора информации и формы предоставления ее разнообразны, среди них могут быть следующие:
Краткая характеристика динамики и графическая интерпретация изменений объемов продаж, цен, прибыли, стоимости акций и других важных экономических показателей в сравнении с предкризисным периодам и на различных этапах развития кризиса.
Составление аналитических записок на основе использования архива газетных и журнальных публикаций о кризисе, а также копий теле- и радиорепортажей, интервью, заявл5ений для прессы и тому подобному на эту тему.
Анализ широты освещения событий в СМИ и эффективности важнейших заявлений, корректности и лояльности репортажей по отношению к компании, степени их «заказанности», ангажированности. Выдвижение гипотез относительно возможных «заказчиков».
Доклады о количественных и качественных результатах анализа телефонных звонков, телефонного опроса служащих и клиентов.
Самые свежие новости и примеры материалов, размещенных в Интернете, посвященных кризису.
Периодические обзорные комментарии на предмет достижения основных, масштабных целей организации, решения задач, поставленных в плане АКУ, комментарии относительно стратегии, тактики и технологий преодоления кризиса.
Часто руководители не уделяют должного внимания сбору информации и мониторингу изменений во внутренней и внешней среде организаций на том основании, что эти процедуры требуют слишком много времени, которого и так не хватает при управлении развитием кризиса в организации. Для того, чтобы убрать такие опасения, оценку и мониторинг необходимо поручить заранее какому-либо сотруднику или отделу, или, если кризис разражается вследствие крайне мало вероятных событий (например, природные катастрофы), в самом начале развития кризиса. Это должен быть человек не с «передовой линии», т.е. он не должен непосредственно заниматься оперативным управлением по преодолению последствий развития кризиса. Следовательно, у него должно быть достаточное количество времени для сбора и обработки информации. Если в организации нет подходящей кандидатуры для таких функций, следует обратиться в консалтинговую фирму, специализирующуюся на оказании помощи в АКУ.
Информация может очень много дать для определения шагов по предотвращению развития кризиса в нежелательном направлении и коррекции принятых решений. Она, в частности, позволит объективно ответить на следующие вопросы:
Эффективно ли организация взаимодействует со всеми вовлеченными в бизнес стейкхолдерами?
Какие из наиболее влиятельных стейкхолдеров в большей или в меньшей степени поддерживают организацию в данный момент?
Насколько эффективно организация передает им свои сообщения и насколько адекватно воспринимаются они стейкхолдерами?
Было ли освещение событий средствами информации подано в основном позитивно, негативно или нейтрально? Что можно сделать, чтобы поправить негативное освещение событий?
Какие проблемы возникают чаще, чем другие, и с помощью каких средств можно найти более эффективные пути их решения?
Следует ли руководству организации более настойчиво осуществлять свою политику и энергичнее претворять антикризисный план?
Перешла ли инициатива (как в смысле времени, так и в смысле ресурсов) в руки антикризисных управляющих организации, не следуют ли приказы и распоряжения руководства в хвосте событий?