Внутренние факторы

Существует несколько факторов под этой рубрикой. Мы рассмотрим четыре ключевых.

Позиция менеджеров. Степень осознания менеджерами особенностей отрасли производства и их реакция на эти особенности будет иметь большое значение при определении того, каким образом они будут справляться со спадом. Менеджеры привыкают к определенным, хорошо им известным товарам и рынкам. Это может привести к провалу попыток внушить им необходимость видеть меняющиеся обстоятельства и действовать для приспособления к ним.

Положение с затратами в отрасли. Может наступить стадия в отрасли, находящейся на спаде, когда производитель с наиболее высокими затратами будет вынужден ее покинуть, так как когда цены снижаются, прибыль производителя с высокими затратами падает до отрицательных величин. В этом случае производители с меньшими затратами получают значительное преимущество.

Доля рынка. Компания, имеющая большую долю рынка, лучше справится со спадом. Это правило применимо как ко всей отрасли, так и к отдельным ее сегментам.

Патенты и лицензии. Если товары находятся в стадии спада своего жизненного цикла, вероятнее всего, что сроки патентов и лицензий истекают. Это важный фактор, который необходимо учитывать при планировании стратегии.

Выход из спада невозможен

Выход из спада возможен

Неудав-шийся выход (банкрот-ство)

Выживание возможно в течение короткого промежутка времени, но провал неизбежен

Выживание, однако прибыли недостаточ-но

Устойчивое оздоровление и хорошие прибыли

М ножество причин спада Острый кризис в отрасли Неблагоприятное отношение групп поддержки Давление исторически сложившейся стратегии Неблагоприятные тенденции развития отрасли. Неблагоприятное соотношение «затраты-цена»

Причин спада мало Кризис в отрасли мягкий или отсутствует Отношение групп поддержки благоприятное Исторически сложившаяся стратегия не накладывает ограничений, например, диверсифицированная фирма Благоприятные тенденции развития отрасли Благоприятное соотношение «затраты-цена»

48. Отличие аку от обычного управления компанией.

Большинство организаций не готовятся к кризисной ситуации, когда дела идут удовлетворительно. Руководители организации думают об успехе, планируют успех, избегают неприятных мыслей, рады своим достижениям и не сочувствуют неудачникам. Оценивая обычную для современного бизнеса ситуацию, авторитетнейший американский теоретик менеджмента, П. Друкер пишет: «Анализ всего бизнеса и основных его составляющих всегда показывает, что дело обстоит гораздо хуже, чем можно было бы ожидать. Товары, которыми мы гордились, оказываются «вчерашними кормильцами» или «вложением в управленческое эго». Деятельность, на которую не обращали особого внимания, оказывается крупным центром сосредоточения затрат и обходится так дорого, что грозит компании потерей конкурентоспособности. То, что в компании считается признаком качества товара, совершенно не принимается в расчет потребителем. Важные и ценные знания или не применяются там, где они могут дать результаты, или дают результаты, которые никому не нужны. Я не знаю ни одного руководителя, который в конце проведения анализа горячо желал бы забыть все, что он узнал об этом, и вернуться к добрым старым временам, когда он вертелся как белка в колесе и когда ”для каждого дня было достаточно своей работы”».

Нет оснований утверждать, что есть сигналы, свидетельствующие о тенденции сглаживания такого рода противоречий. Ситуация с кризисами и реакцией на них на уровне оперативного или повседневного управления, демонстрируемая большинством компаний, не кажется улучшающейся. Более того, крупномасштабные кризисы уже кажутся встроенными в современную жизнь. Они происходят почти каждый день, а СМИ делают все, для того, чтобы донести информацию о них в каждый дом. Названия многих из них стали уже именами нарицательными, например: Чернобыль (самая большая в истории ядерная катастрофа, поставившая под вопрос перспективы развития ядерной энергетики в мире), Тайленол (отравление цианистым калием таблеток популярного обезболивающего, приведшее к смерти девяти человек и вызвавшего масштабные убытки компании-производителя), взрывы космических челноков, поставившие под угрозу выполнение космических программ США, знаменитая катастрофа в г. Бхопал (Индия), приведшая к смерти от отравления ядовитыми газами десятков тысяч человек, гибель подводной лодки «Курск», вызвавшая огромный политический резонанс в Росси и за рубежом, захват заложников на мюзикле «Норд-Ост», также сделавший название мюзикла нарицательным. Этот список можно многократно преумножить. И все эти события – катастрофы, кризисы – вызваны причинами, ничтожными, случайными, непредсказуемыми, несопоставимыми с последствиями. Часто подобным образом развиваются и экономические кризисы, угрожающие организациям. Однако в этом случае зависимости более сложные, чем в случае с техногенными или криминальными катастрофами. Поясним последнее, рассматривая экономический механизм процесса возникновения кризисного состояния организации.

Возникновение кризиса требует наличия, по крайней мере, двух условий: во-первых, факторы, вызывающие организационный кризис, воздействуют на всю организацию как целостную систему; во-вторых, доминирующее в организации мировоззрение оказывается неспособным правильно отразить причинно-следственные отношения, порождающие угрозу кризиса, или создает защитный механизм, препятствующий осознанию истинных причин кризиса. Отсюда следует, что изучение и предвидение кризисных ситуаций обязательно должно строиться на междисциплинарном подходе, годе в равной степени важны подходы с позиций экономики, социологии управления, теории менеджмента и психологии индивидуального и группового поведения.

Под экономическим механизмом принято понимать цепь последовательных взаимосвязанных экономических явлений. Как и всякий экономический механизм, механизм возникновения кризисного состояния «запускается» субъектами (индивидами, фирмами, организациями) или событиями, инициирующими исходные экономические явления. Под влиянием этих исходных явлений начинается процесс следования (без дополнительного импульса) одного за другим в определенной последовательности цепочки взаимозависимых экономических явлений (эффект падающего домино), в конце которой наступает завершающее явление – кризисное состояние.

Антикризисное управление заключается в минимизации потенциального риска нормальной работе организации. Таким образом, АКУ направлено на предотвращение кризиса путем проведения организационных изменений, обеспечивающих единство действий основных стейкхолдеров, членов организации и ее руководства для предотвращения кризиса, а в случае его наступления – выхода из кризиса с минимальным ущербом для организации. Связь постоянных и последовательных нововведений во всех звеньях и областях действий организации с разработкой программ кризисного управления является общепризнанной. При этом обычно подчеркивается, что АКУ предполагает наличие «гаммы альтернативных вариантов управленческих решений, предусматривающих различные действия в зависимости от ситуации»

Антикризисное управление располагает целым набором приемов, разработанных для борьбы с кризисом и уменьшения фактического ущерба, причиняемого кризисом. Иначе говоря, антикризисное управление указывает на возможности предотвращения или уменьшения негативных последствий кризиса и таким образом защищает организацию, ее владельцев, других стейкхолдеров от ущерба. Имеются четыре основных приема, включенных в антикризисное управление: предотвращение, подготовка, реализация, и оценка кризиса.

Предотвращение представляет собой шаги, применяемые для избежания кризисов. Менеджеры по антикризисному управлению часто улавливают предупредительные сигналы кризиса и затем применяют меры, которые предотвращают его появление. Это как, например, неисправный тостер убирается прежде, чем его перегрев, вызовет пожар или травмирует пользователей. Действия по предотвращению происходит незаметно для общества: СМИ редко сообщает новости о кризисе, который не произошел.