Факторы повышения производительности (мотиваторы), %

Мотиваторы	Заставляют лучше работать	Делают работу привлекательнее	И то и другое вместе
Хорошие шансы продвижения	48	22	19
Хороший заработок	45	22	22
Признание и одобрение хорошей работы	41	34	17
Работа, заставляющая развивать способности	40	22	20
Сложная и трудная работа	38	30	15
Работа, заставляющая думать	32	33	17
Интересная работа	36	35	18
Работа, требующая творчества	35	31	20
Спокойная работа	13	61	15
Тихая и чистая работа	12	56	2
Удобное расположение	12	56	12
Хороший коллектив	17	54	13
Хорошее руководство	19	52	12
Доступность информации	21	49	16
Гибкий график	18	49	15
Дополнительные льготы	27	45	18
Справедливое распределение заданий	21	45	8

Несмотря на очевидную ограниченность двухфакторной теории, мало кто сомневается, что Герцберг внес существенный вклад в изучение трудовой мотивации. Он расширил концепцию иерархии потребностей Маслоу и сделал ее более применимой к трудовой мотивации. Герцберг также обратил внимание на значение содержательных факторов, относящихся к работе, для мотивации трудовой деятельности, которыми ранее несправедливо пренебрегали (а зачастую и вовсе игнорировали). Метод проектирования рабочего места в рамках содержательного обогащения труда также является вкладом Герцберга в развитие менеджмента. Концепция обогащения труда детально рассмотрена в ｧ4.6. В целом, Герцберг много сделал для лучшего понимания содержательных факторов работы и удовлетворенности, но, как и его предшественники, не достиг цели в разработке всеобъемлющей теории трудовой мотивации. Его модель охватывает лишь некоторую часть содержательной мотивации к труду; она не дает адекватного описания этого сложного процесса.

§3.4. Теория приобретенныхпотребностей д. МакКлелланда

Распространенной концепцией потребностей, определяющих мотивацию человека к деятельности, является концепция Д. МакКлелланда, связанная с изучением и описанием влияния на поведение человека потребностей достижения, соучастия и властвования. В соответствии с теорией, эти потребности оказывают заметное воздействие на поведение человека, заставляя его предпринимать усилия для их удовлетворения. Важное отличие от предыдущих теорий состоит в том, что МакКлелланд рассматривает их как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.

Потребность в достижении проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей наиболее эффективно. Люди с этой выраженной потребностью самостоятельно ставят перед собой цели. Обычно они выбирают умеренно сложные цели и задачи, исходя из того, что они могут сделать. Они принимают умеренно рискованные решения и ожидают немедленной обратной связи от принятых решений и действий.

Можно сказать, что работники, имеющие ярко выраженную потребность в достижении, готовы браться за работу с элементами вызова, что позволяет им самостоятельно ставить цели. При этом им неприятно заниматься работой, у которой нет ясного и ощутимого результата, наступающего достаточно быстро. Им постоянно нужно получать результат или обратную связь. Важно подчеркнуть, что качество результата у таких работников не обязательно будет высшим. Они много и охотно работают, но не очень любят делиться работой с другими, т.е. они не командные игроки.

МакКлелланд сделал вывод, что данная потребность может быть отнесена не только к характеристике отдельных людей, но и к характеристике обществ. Общества, где высока потребность в достижении, обычно имеют хорошо развивающуюся экономику. Считается, что наличие у работников высокой потребности достижения оказывает влияние на их конечную результативность. Поэтому полезно оценивать уровень постановки целей и стремление работать в команде при продвижении таких работников по иерархии организации. В целях регулирования уровня данной потребности важно проводить обучение и корректировку уровня данных потребностей в организации. Желательно включать в работу механизмы обратной связи (доски почета, рейтинги результативности, производственные конкурсы и соревнования), разбирать примеры эффективной работы и достижения результатов. Необходимо корректировать самооценку таких работников (в сторону повышения), так как постановка легких задач отнимает у работников и организации ресурсы и время. Зачастую именно люди с высокой потребностью достижения не достигают высших постов иерархии, так как на верхних управленческих уровнях требуется принимать более рискованные решения и ставить более высокие цели, на что они не всегда готовы пойти.

Можно сказать, что потребность достижения необходима людям, занимающимся предпринимательской деятельностью, но может помешать работнику, если он занимается управлением в большой организации.

Потребность в соучастии проявляется в виде стремления к дружеским неконфликтным отношениям с окружающими. Такие работники стремятся поддерживать хорошие отношения, получать одобрение и поддержку со стороны окружающих. Для них важен факт, что они кому-то не безразличны как люди, работники. Работники с такой выраженной потребностью стремятся занимать посты, которые позволяли бы им активно взаимодействовать с коллегами, клиентами, внешней средой. Для успешной организации работы таких людей необходимо создавать систему реакции внешней среды на их действия (обратная связь), позволять работникам широко взаимодействовать. Необходимо регулярно оценивать результаты их работы, а также оценивать уровень потребностей в соучастии при приеме работника в организацию. Потребность во властвовании также является приобретенной человеком в результате его социализации. Человек стремится контролировать ресурсы, людей и информацию в своем окружении, оказывать влияние на других людей, их поведение, брать на себя ответственность за их действия.

Потребность во властвовании имеет два полюса: стремление иметь как можно больше власти, контролировать все процессы и в противоположность этому – стремление избегать власти, ответственности.

Стремление к власти МакКлелланд разделил на две части: стремление к власти ради самой власти и возможности командовать и стремление к власти для того, чтобы добиваться решения поставленных групповых задач. Очевидно, что какой бы ни был работник одаренный, он не может в одиночку выполнить сложную трудоемкую работу, поэтому он стремится к власти, чтобы иметь возможность организовать других людей на выполнение задачи. Они мотивируют людей на работу и постановку новых целей. Для таких людей потребность во власти – не стремление к самоутверждению удовлетворению тщеславия, а стремление к выполнению руководящей работы наиболее эффективным способом.

Сам МакКлелланд считал, что для наиболее эффективной работы менеджера необходимо иметь потребность во властвовании второго типа. Таким образом, можно заключить, что наличие потребности во властвовании и возможности ее удовлетворения (занятие поста) позволяют поддерживать и развивать саму потребность во властвовании.

Все три потребности в концепции МакКлелланда не исключают друг друга и не расположены иерархически, как в концепции А. Маслоу и К. Альдерфера (см. ｧ3.5). Более того, проявление влияния этих потребностей на поведение человека сильно зависит от их взаимовлияния. Если работник находится на руководящей позиции и имеет высокую потребность во властвовании, то наличие у него потребности в соучастии будет отрицательно влиять на эффективность его работы. К негативному, с точки зрения выполнения менеджером своей работы, влиянию может привести комбинация сильной потребности достижения и властвования, так как первая будет ориентировать властвование на достижение личных результатов.

Видимо, нельзя делать однозначные выводы о том, в каком направлении названные потребности воздействуют друг на друга. Важно понимать, что их необходимо учитывать при анализе пове- дения и выработке методов управления поведением человека.