Типи делегування

1. Суцільне делегування - підлеглий виконує роботу і несе відповідальність за її результати. Керівник не задіяний в роботі.

2. Обмежене делегування – підлеглий виконує роботу і спільно з керівником несе відповідальність за результати.

3. Нульове делегування – підлеглий технічно виконує роботу, але відповідальність за результати бере на себе керівник.

4. Зворотнє делегування – підлеглий перекладає роботу на керівника.

2. Види повноважень і відповідальності

Для того, щоб наблизитися до розуміння того, як ефективно здійснювати делегування, - необхідно зрозуміти пов’язані з цим концепції відповідальності і організаційних повноважень.

Делегування базується на владних повноваженнях і відповідальності.

Делегування повноважень створює ієрархію рівнів управління організації, яку називають ланкою команд (скалярною драбиною) (рис. 4.1.). Ланка команд створює суцільну лінію владних повноважень, що пов’язують всіх співробітників організації і визначає їх підзвітність.

					А
		Б		Б		Б		Б
	В		В		В		В		В
		Г		Г		Г		Г
	Д		Д		Д		Д		Д

Рис. 4.1. Ланка команд

Владні повноваження – організаційно законне право менеджера приймати рішення, віддавати розпорядження, розподіляти ресурси і спрямовувати зусилля працівників заради досягнення бажаних організаційних результатів. Владні повноваження визначаються трьома характеристиками:

1. Владні повноваження делегуються посаді, а не індивіду , який займає її на даний момент. Менеджери наділяються повноваженнями у відповідності до їх місця в організаційній ієрархії, і кожний, хто займає аналогічну посаду, повинен отримувати ті самі права.

2. Об’єм владних повноважень у вертикальній ієрархії розповсюджується зверху вниз. Посади на вершині піраміди мають більше формальних прав, чим посади на інших рівнях управління.

3. Владні повноваження менеджера визнаються підлеглими. Згідно теорії прийняття владних повноважень, реальні права керівника визначаються свідомим виконанням підлеглими його команд. Якщо співробітники відмовляються виконувати розпорядження, то повноваження керівника втрачають силу.

Повноваження не слід плутати з владою, оскільки влада – це реальна спроможність діяти або впливати на ситуацію. Повноваження лише визначають, що особа на конкретній посаді має право робити. Влада визначає, що посадова особа в дійсності може робити. Можна мати владу, не маючи повноважень.

Як зазначалося вище, повноваження – це обмежене право щодо ухвалення управлінських рішень. В деяких випадках межі змінюють характер повноважень в значній мірі. Для цього необхідно розглянути співвідношення між рівнями повноважень, які виступають у вигляді двох загальних типів: лінійні і апаратні (штабні) повноваження (рис. 4.2).

ПОВНОВАЖЕННЯ

ЛІНІЙНІ

АПАРАТНІ

Рекомен-даційні

Обов’язкового узгодження

Паралельні

Функціо-нальні

Рис. 4.2. Види повноважень

Лінійні повноваження – це повноваження, що передаються безпосередньо від керівника до підлеглого і далі вниз по ієрархічній драбині.

Лінійні повноваження визначають існуючу в організації систему владних стосунків між керівництвом і підлеглими. Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління організації, що називається ланкою команд.

До кола лінійних повноважень, як правило, належать: питання оперативного управління діяльністю основних підрозділів; організація роботи персоналу; створення умов, необхідних для виконання персоналом своїх обов’язків; прийом і звільнення працівників; оцінка діяльності працівників; мотивація підлеглих; підтримка здорового морально-психологічного клімату в колективі.

Функціональні повноваження здійснюються в умовах непрямих зв’язків. Вони полягають в прийнятті відповідними керівниками обов’язкових до виконання рішень, що регулюють діяльність працівників, які безпосередньо є підлеглими лінійних керівників. Ці рішення, як правило, вказують методи роботи, тобто, як діяти. Аппарат, наділений функціональними повноваженнями, може як пропонувати, так і забороняти деякі дії в межах своєї компетенції.

Для збереження принципу єдиноначалія, який забезпечує звітність виконавців тільки одному (лінійному) керівникові, зміст і обсяг функціональних повноважень чітко регламентується. Як правило, такими повноваженнями наділені головні спеціалісти ( головний бухгалтер, начальник відділу кадрів, маркетинг-директор).

Паралельні (блокуючі) повноваження є продовженням функціональних повноважень і включають право відхиляти деякі рішення лінійного керівництва. Метою блокуючих повноважень є встановлення системи контролю для попередження можливих помилок при ухваленні рішень та забезпечення балансу влади в організації.

Наприклад, блокуючими повноваженнями наділяють головного бухгалтера організації. Без його згоди, що оформлюється особистим підписом, рішення, реалізація якого пов’язана з витратою коштів організації, взагалі не може бути реалізоване.

Рекомендаційні повноваження предбачають, що лінійні керівники будуть звертатися за консультаціями до апарату, коли настане потреба в його знаннях. Але в дійсності лінійні керівники не зобов’язані так робити, вони можуть на свій розсуд вирішити проблему, навіть не сповіщаючи про це аппарат. Тому, коли повноваження апарату є рекомендаційними, він часто повинен витрачати час на переконання лінійних керівників в цінності своїх послуг і пропозицій. Такий стан справ призводить інколи до конфліктів між лінійними керівниками і апаратом.

Повноваження обов’язкового узгодження. Оскільки аппарат, особливо консультаційний, може мати труднощі в спілкуванні з лінійним керівництвом за умови рекомендаційних повноважень, тому керівництво організації інколи може розширювати повноваження апарату до обов’язкових узгоджень з приводу деяких рішень. За такої ситуації, лінійне керівництво повинне обговорити відповідні ситуації з апаратом, перш ніж прийняти остаточне рішення або подати пропозиції вищому керівництву. Однак лінійні керівники не зобов’язані в дійсності діяти згідно рекомендацій апарату.

Визначення того, які конкретно види діяльності слід зробити лінійними, а які повноваження надати підрозділам апарату, залежить від цілей і стратегії організації. За словами Альфреда Чандлера: “Структура організації повинна відповідати стратегії”.

Відповідальність – це зобов’язання працівника виконувати делеговані йому задачі і відповідати за їх якісне виконання. Відповідальність – “зворотна сторона медалі” владних повноважень.

Оскільки відповідальність є зобов’язанням, яке конкретний менеджер бере на себе, то він не може її делегувати або передати своєму підлеглому. Менеджер, на якого покладена відповідальність за виконання певної задачі, не зобов’язаний виконувати її особисто, але він залишається відповідальним за її виконання. Як правило, владні повноваження менеджерів адекватні покладеній на них відповідальності. Якщо відповідальність менеджера не підкріплена достатніми повноваженнями, виконання задачі можливе, але значно ускладнюється, оскільки основними важелями керівника в такій ситуації є здібності до переконання підлеглих і фортуна. Коли владні повноваження менеджера переважають відповідальність, то виникає спокуса зловживань надлишковими ресурсами та використання всього об’єму влади заради мізерних результатів.

Підзвітність – це механізм, з допомогою якого досягається баланс владних повноважень менеджера і покладеної на нього відповідальності. Підзвітність означає, що наділені владними повноваженнями і відповідальністю менеджери зобов’язані доповідати і обговорювати результати виконаних робочих завдань з керівниками, які займають більш високі позиції в командній ієрархії. Підлеглі повинні усвідомлювати підзвітність за вирішення поставлених задач, свою відповідальність і мати необхідні для виконання завдань владні повноваження.