35.Управление по отклонениям

Сущность управления по отклонениям

Руководители постоянно оказываются перед необходимостью разрешать проблемы, мешающие достижению стратегических целей поставленных перед организацией, например, это может быть:

выявление брака поставщика;

задержки поставок и повышение их стоимости;

несвоевременное выполнение производственных заданий;

сложность корректирующего влияния на снижение роста себестоимости продукции;

неудовлетворенность клиентов выполненными заказами по срокам и качеству;

недовольство персонала;

и многое другое.

Для эффективного контроля над возникающими проблемами и управления событиями руководителю необходимо уделять свое время не всем деталям процессов, а выделять ключевые, контролировать и управлять ими.

Управление по отклонениям – это система деятельности, основанная на выявлении и доведении до сведения руководителей только тех сигналов, которые требуют его личного внимания. Иными словами, это система, нацеленная на облегчение труда руководителя за счет разделения всей деловой информации на две части:

с одной могут справиться подчиненные,

другая же требует вмешательства самого руководителя.

Рассмотрим основные компоненты управления по отклонениям.

Рис.1. Схема компонентов управления по отклонениям

Таких компонентов шесть:

Измерение – это оценка, часто количественная, различных видов деятельности, которой руководитель занимался в прошлом или выполняет теперь. Без подобной оценки невозможно выявление исключений, требующих вмешательств.

Прогноз – это анализ полученных при измерении оценок, основанный на понимании задач развития организации и экстраполяции выявленных тенденций на будущее.

Отбор – обеспечение знания критериев, которыми следует руководствоваться управленческому персоналу при достижении стоящих перед организацией целей.

Наблюдение – стадия оценки ситуации, которая дает руководителю сведения о текущем состоянии дел.

Сравнение – фактическое состояние дел сравнивается с плановым, выделяются отклонения от нормы, требующие внимания и доводятся до соответствующего уровня руководства.

Принятие решения – осуществление действий, необходимых для того, чтобы:

во-первых, восстановить контроль хода событий,

во-вторых, скорректировать нормативы оценки деловой информации в соответствии с изменившейся обстановкой,

в-третьих, использовать открывшиеся возможности.

36.Метод постоянной доли валовой прибыли

Когда продукты подвергаются дальнейшей обработке после точки разделения, доля валовой прибыли в объеме реализации для каждого из них различна. Можно утверждать, что поскольку все три продукта получены после одного процесса, то они должны принести одинаковую в процентном отношении валовую прибыль. При использовании метода постоянной доли валовой прибыли комплексные издержки распределяются так, чтобы процентная доля совокупной валовой прибыли была одинаковой для каждого отдельного продукта.

Этот метод включает:

1) расчет % валовой прибыли,

2) определение себестоимости реализованной продукции и распределение затрат комплексного производства.

Доля валовой прибыли для каждого продукта должна равняться доле совокупной валовой прибыли.

1) Расчет % валовой прибыли:

а) стоимость реализации - 120000

б) затраты: комплексные - 60000, раздельные - 20000, итого - 80000

в) валовая прибыль (120000-80000) =40000

г) % валовой прибыли (40000/120000*100%) =33,3%

2) Определение себестоимости реализованной продукции и распределение комплексных затрат.

Пример расчета для продукта Х

- стоимость реализации 36000

- валовая прибыль 36000*0,333=12000

- себестоимость реализованной продукции 36000-12000=24000

- затраты на последующую обработку 8000

- распределенные комплексные затраты 20000-8000=16000.

Таблица

Стоимость реализ. Валов.прибыль Себестоим. Затр. На Комплекс.затр.

реализов. прод. последующ.обработку

X 36000 12000 24000 8000 16000

Y 60000 20000 40000 10000 30000

Z 24000 8000 16000 2000 14000

Всего 120000 40000 80000 20000 60000