3.Внутренняя ставка доходности (irr)

Метод внутренней ставки доходности определяет ставку дисконтирования при которой

приведенная стоимость чистых денежных потоков равна первоначальным инвестициям, то есть

чистая приведенная стоимость проекта равна нулю.

Io= FV 1/ 1+K + FV 2/ (1+K)2 + … + FV n/ (1+K) n

При равных чистых денежных потоках, необходимо:

1) найти ставку дисконтирования делением первоначальной инвестиции на сумму ежегодного

чистого денежного потока 2) Используя значение, найденное в 1) определить процент из таблицы текущей стоимости аннуитета. 3) Проект принимается если внутренняя ставка доходности превышает требуемую ставку доходности.

При неравных чистых денежных потоках для нахождения IRR используется формула:

IRR ≈A+ N_A/ N_A-N_B (B-A)

А – низкая ставка дисконтирования В – высокая ставка дисконтирования N – чистые приведенные денежные потоки при низкой (А) и высокой ставке дисконтирования.

Если внутренняя ставка доходности превышает требуемую ставку доходности проект следует

принять.

Если чистую приведенную стоимость (ЧПС) проекта вычислить для большого количества различных ставок, а результаты отразить на графике, то будет получена следующая кривая:

Ч ПС

4 00 IRR

2 00

0

4 8 16 ставка дисконт.

-200

Сравнение NPV и IRR

• Основным преимуществом NPV над IRR является то, что NPV позволяет получатьрезультаты в денежном измерении, a не в процентном отношении. Метод NPV выбирает проекты, которые в большей степени увеличивают благосостояние акционеров.

• Метод IRR допускает, что чистые денежные потоки реинвестируются в бизнес по внутренней норме доходности, а NPV подразумевает, что чистые денежные потоки реинвестируются по ставке дисконтирования, что более реально на практике.

• NPV имеет преимущество над IRR в случаях, когда в течение срока проекта имеют место несколько требуемых ставок доходности. В то время как возможно вычислить NPV, сравнение внутренней ставки доходности с несколькими ставками доходности может вызвать затруднения.

Если проекты являются взаимоисключающими, то как правило избирают проекты с наибольшим

NPV

17.Характер и цель учета по центрам ответственности.

При организации учета затрат на производство про­дукции (работ, услуг) особое внимание необходимо обра­тить на центры ответственности — структурные подразде­ления, возглавляемые руководителями, несущими ответ­ственность за результаты их работы.

Центр ответственности представляет собой часть сис­темы управления предприятием и, как любая система, имеет вход и выход. Вход — это сырье, материалы, полуфабри­каты, затраты труда и разных услуг. Выходом для центра ответственности является продукция (услуги), которая идет в другой центр ответственности или реализуется на сторо­ну. Деятельность каждого центра ответственности может быть оценена с точки зрения эффективности функциониро­вания.

Цель учета по центрам ответственности состоит в обоб­щении данных о затратах и результатах деятельности по каждому центру ответственности с тем, чтобы возникаю­щие отклонения можно было отнести на конкретное лицо. Система, которая строится на составлении отчетов об ис­полнении бюджета (планов), где сравниваются фактичес­кие и плановые данные, называется учетом по центрам ответственности.

Характер учета по центрам ответственности – аналитический.

Типы и виды центров ответственности многообразны, в зависимости от целеполагания, уровня управления, финансовой ответственности, функциональной нагрузки. В сельскохозяйственном производстве, по нашему мнению, целесообразно выделять центры прибыли и центры затрат.

Центр затрат - это подразделение, в котором руководитель ответственен за достижения планового уровня затрат по выпуску продукции, работ, услуг. Эффективность деятельности такого подразделения, соответственно, измеряется размером позитивных или негативных отклонений фактического уровня затрат от планового. Как правило, это наиболее подходящая схема для производственных подразделений (цехов, ферм, бригад).

Центр прибыли - этот центр ответственности отличается от предыдущего расширением полномочий руководителя: он имеет право варьировать затратами и ценами реализации с целью максимизации прибыли от операций. Примером такого рода центра ответственности может служить хозрасчетное производственное подразделение.

Центр ответственности по прибыли имеет полную бюджетную схему, т.е. составляет все виды основных бюджетов (бюджет продаж, затрат), центр затрат отвечает только за расходы (например, финансово-экономическая служба).

По принципу выполняемых функций центры ответственности можно классифицировать на основные и вспомогательные.

Основные центры ответственности в условиях промышленного производства непосредственно изготавливают продукцию для потребителей. В их составе выделяют центры, относящиеся к материальным запасам, подразделения основного производства, управленческие и сбытовые центры. Центры ответственности, относящиеся к материальным запасам, включают снабжение, складское хозяйство. Структурные подразделения основного производства охватывают технологический процесс производства продукции. К управленческим относятся центры ответственности, осуществляющие функции управления предприятием, например администрация, плановый отдел. Сбытовые центры ответственности решают задачи маркетинга и сбыта продукции предприятия.

Вспомогательные центры ответственности участвуют в производстве косвенно, оказывая услуги, выполняя работы для основных центров ответственности.

В составе вспомогательных центров ответственности выделяют общехозяйственные (объекты социальной сферы, хозяйственный отдел) и обслуживающие процесс производства.

При выделении центров ответственности по принципу разграничения ответственности целесообразно опираться на уже существующую производственную структуру и использовать номенклатуру подразделений предприятий.