17

Алгоритм выполнения РГЗ

1. Введение (описать задание, цели и задачи, описать затраты, возможный срок окупаемости затрат)

2. Анализ внешней и внутренней сред организации (с помощью известных методов)

3. Предложить и обосновать стратегии на трех уровнях

4. Выводы (сделать вывод о целесообразности организации бизнеса)

УДАЧИ!

А ЭТО ПОМОЖЕТ ВАМ!

Основными направлениями корпоративной стратегии являются:

Стратегия концентрированного роста. Данная стратегия целесообразна тогда, когда существующие рынки не полностью насыщены продукцией организации. Она может дать реальный эффект если у компании имеется возможность увеличения доли продаж своей продукции на традиционных рынках. Выбор такой стратегии оправдан, когда потребность в продукции организации может существенно возрастать на существующих рынках, а увеличение масштабов производства позволит ей получить стратегические преимущества.

Стратегия интегрированного роста. Выбор компанией данной стратегии означает, что она решила улучшить свои рыночные позиции через расширение собственной сферы деятельности. Увеличение объемов производства, интенсификация коммерческих усилий могут обеспечить фирме расширение сферы влияния на рынке и приобретение стратегических преимуществ. Если за счет расширения удается снизить издержки товародвижения, то это приводит к снижению цены для конечного потребителя и увеличению объемов продаж.

Стратегия диверсифицированного роста. Данная стратегия может быть избрана тогда, когда темпы роста отрасли отсутствуют или ограничены. При этом у компании избравшей ее может появиться возможность организации новых бизнесов, совпадающих с основным портфелем фирмы. Такой подход оправдан в тех случаях, когда нужно компенсировать серьезные колебания спроса и когда добавление новых продуктов может расширить реализацию традиционных.

Стратегия отрицательного роста. Данная стратегия применяется, если фирма в течение длительного периода времени так и не смогла достичь своих целей и извлечь стратегические преимущества из своей рыночной позиции. В этом случае ей приходится отказаться от производства нерентабельной продукции. Стратегия сокращения в рамках данной стратегии имеет смысл в тех случаях, когда фирма неэффективна и неприбыльна.

Любая из совокупности корпоративных стратегий предполагает необходимость конкретизации последующих действий менеджеров. Поэтому следующим шагом должно быть рассмотрение совокупности стратегий бизнес-единицы.

Бизнес-стратегия состоит из подходов и направлений, разрабатываемых руководством с целью достижения наилучших показателей работы в одной конкретной сфере деятельности. Для противодействия пяти конкурентным силам и достижения лучших показателей в отрасли М. Портер выделяет три потенциально успешные стратегии бизнеса: абсолютное лидерство в издержках; дифференциация; фокусирование [119].

Эффективная реализация любого из этих вариантов стратегии, как правило, требует всеобщих усилий и соответствующих целенаправленных организационных мер.

Абсолютное лидерство в издержках. Обладание преимуществами более низких издержек приносит фирме доходы, превышающие среднеотраслевые, даже в условиях сильной конкуренции. Позиция низкого уровня издержек защищает организацию от конкурентов, поскольку этот уровень означает, что она способна зарабатывать прибыль в условиях, когда ее соперники уже утратили такую способность.

Стратегия дифференциации. Является действенным средством достижения прибыли выше среднеотраслевого уровня, так как она создает прочную позицию для противостояния пяти конкурентным силам, хотя и иным способом, чем стратегия лидерства в издержках. Лояльность потребителей и необходимость для конкурентов преодолевать фактор уникальности продукта создает барьер для вхождения в отрасль.

Фокусирования на определенной группе покупателей, виде продукции или географическом сегменте рынка может принимать разнообразные формы. В основе данной стратегии лежит предположение, что организация с ее помощью способна преследовать узкую стратегическую цель с большей эффективностью, чем конкуренты, действующие на более широком пространстве. В результате ее реализации фирма достигает либо дифференциации за счет лучшего удовлетворения потребностей целевого рынка, либо снижения затрат при обслуживании этого рынка, либо того и другого.

Чтобы успешно осуществлять реализацию вариантов стратегий, выеденных Портером, требуются различные организационные условия, процедуры контроля и системы стимулов. Поэтому для достижения успеха, как правило, необходима долгосрочная приверженность определенной стратегии.

После того как разработаны корпоративная и бизнес стратегий возникает необходимость разработки совокупности функциональных стратегий, которые должны поддерживать разработанные стратегии более высокого уровня.

Функциональные стратегии являются самым нижним звеном иерархии управления. Они конкретизируют выбранную траекторию развития организации в соответствии с основными направлениями его деятельности, обеспечивая достижение основной цели, поставленной руководством.

Искусство руководства организации заключается в том, чтобы заставить функциональные подразделения скоординировать разрабатываемые ими стратегии. Достигнуть этого можно путем привлечения представителей всех структурных звеньев к разработке корпоративной и бизнес стратегий компании. К наиболее важным функциональным стратегиям, разработка которых является необходимым условием успешного функционирования организации, можно отнести производственную стратегию, стратегию маркетинга, финансовую стратегия, социальную стратегию, а также стратегию организационных изменений.

Производственная стратегия предприятия связана с разработкой и реализацией основных направлений его деятельности в области выпуска продукции. В процессе разработки производственной стратегии происходит обмен информацией между руководителями функциональных подразделений, обеспечивающих реализацию базовой стратегии. Основные элементы производственной стратегии приведены на рисунке 1.8 [145].

Рис. 1.8. Составляющие элементы стратегии производства

Стратегия маркетинга. Маркетинг обеспечивает информационные, стратегические и оперативные связи организации с внешней средой. Непосредственное функционирование маркетинга тесно связано с дру­гими подсистемами управления деятельностью организации.

Основу маркетинга составляет процесс непрерывного сбора, анали­за и оценки информации, в первую очередь о состоянии рынка. Прак­тически невозможно эффективно управлять маркетинговой деятель­ностью без постоянно обновляемой и достоверной информации. Для того чтобы выжить в условиях конкуренции, предприятие должно следить за всеми изменениями на рынке. Мар­кетинговая деятельность дает возможность лучше ори­ентироваться в конкретной рыночной среде. Данная стратегия призвана создавать необхо­димые условия для достижения желаемой конкурентной позиции за определенный период времени (рис. 1.9) [71, 72].

Swot-анализ оао «Ростиловский»

	ВОЗМОЖНОСТИ	УГРОЗЫ
	1. Ориентация потребителей на продукцию отечественного производства 2. Готовность потребителей платить за качество 3. Способности расширения ассортимента продукции 4. Способности проникновения на новые рынки сбыта 5. Поддержка со стороны государства	1. Угроза выхода на рынок новых конкурентов 2. Интенсивная конкуренция в отрасли 3. Растущее давление со стороны потребителей 4. Сравнительно низкое качество продукции отечественного производства 5. Относительно небольшая рыночная доля
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	Сила и возможности	Использование сильных сторон для подавления угроз
1. Высокая репутация у потребителей 2. Собственная технология 3. Преимущества в издержках 4. Ориентация на несколько сегментов 5. Широкая география поставок продукции	Разработка новых продуктов и их апробация	Придание новых характеристик продукции
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ	Нейтрализация слабых сторон при использовании возможностей	Нейтрализация слабых сторон и угроз
1. Отсутствие сформулированного направления развития 2. Отсутствие информации об изменениях внешней среды 3. Недостаточно развитая дилерская сеть 4. Неустойчивое финансовое положение 5. Низкая рентабельность производства	Снижение затрат на неэффективных направлениях	Оптимизация бизнес процессов за счет системы планирования

В условиях, когда слабые стороны организации переплетаются с угрозами внешней среды, речь идет об организации мероприятий направленных на снижение негативного влияния факторов внешней среды. При отсутствии информации об изменениях внешней среды, неустойчивым финансовым положением, существуют также угрозы в виде интенсивной конкуренции в отрасли и высокой информированности потребителей.

MacKinsey

Исследование организаций по данному методу состоит из этапов определения степени привлекательности отрасли, оценки конкурентной позиции организации и построения матрицы позиционирования.

Для определения степени привлекательности отрасли вначале устанавливается набор параметров, оценивающих привлекательность отрасли. Далее определяется относительный вес каждого их параметров и проводится оценка привлекательности каждого параметра. На последней стадии осуществляется интегральная оценка привлекательности отрасли для организации.

При оценке конкурентной позиции организации вначале устанавливается список ключевых факторов, оценивающих конкурентную позицию организации. Далее устанавливается относительный вес факторов и по каждому из них определяется степень конкурентной силы продукции организации. После этого вычисляется интегральная оценка конкурентной позиции организации в отрасли.

Результаты оценки привлекательности отрасли и конкурентной позиции ОАО «Ростиловский» представлены в таблицах 2.17 – 2.18.

Таблица 2.17