2. Организация процесса планирования.

Советская экономика – дефицитная, ресурсоограниченная. Вот основная канва этого вопроса. Это связано с организацией технологии планирования на предприятии. Основной смысл следующий: в экономике ресурсы ограничены, самая главная проблема ( т.е. проблема экономики, командная экономика решала эту проблему), и в связи с этим технология составления плана ориентировалась на ограниченные ресурсы. Самый первый план, который составляется на предприятии и именно этот план является точкой отсчета, на нем строятся все остальные планы, - это план по ресурсам. Проще говоря, начало начал в технологии планирования – отдел снабжения, которому директивно спускалась информация из Госснаба.Диктовать надо? Как можно забыть как работала наша экономика?… Ну, нет, нельзя сказать, что она не работала. Плановые отделы плодились как грибы, это была основа основ, это был костяк экономики. Хоть менеджмента не изучали, но понимали, что управлять без прогнозирования невозможно; реализовывать основной экономический закон – невозможно. Технология рыночного планирования сегодня иная. Я вам сказала, что точкой отсчета была служба снабжения. Она получала, ей спускались сверху вниз вся касающаяся данного предприятия информация по снабжению сырьем, материалами, комплектующими и т.д. Абсолютно вся информация: все сроки, все условия, цены, поставщики, объемы – все это они получали перед началом планового периода. В силу того, что компьютерной техники не было, поэтому это были огромные талмуды, на каждое производство заводились амбарные книги, в которых расписывался каждый вид сырья комплектующего изделия. Заполнялась информация : поставщик, объемы, цена, норма расхода. План производства тоже доводился (уже из Госплана) до этой службы, и на основе сопоставления спущенных сверху из Госснаба объемов по сырью и спущенных сверху из Госплана объемов производства (т.е. сколько предприятие в натуральном выражении должно выполнить) и имеющейся информации от технологических служб, которые тоже спускались сверху по нормам расхода каждого вида сырья и материалов. Они могли руководству довести сведения – хватит или не хватит ресурсов для выполнения данного плана. Вот такая сложная работа ложилась на плечи экономистов, как правило, это был один экономист даже на крупном предприятии – экономист, который работал в службе снабжения. Вот это был первый план, на этом плане все базируется. И вся информация, которая дальше бралась для составления плана, т.е. и экономисты вспомогательных служб, и плановые экономисты – они обращались за информацией именно в эту службу, потому что там цены, объемы производства и нормы расхода, они приходили и брали из этих амбарных книг все для себя, весь цифровой материал. С него они начинали дальше процесс планирования. Следующий план, который составлялся в этой цепочке (вообще-то трудно сказать “составлялся”, данные сверху спускались), просто все спущенные данные по объему производства сводились в таблицах, которые получили название планов производства. В плановой службе сидел работник, который занимался только объемами производства; как правило, объемы производства доводились в поквартальной, помесячной, а там, где необходимо – по декадной разбивке, т.е. вроде б как казалось, экономисту нечего было делать, все за него уже расписали. А чем функционально занимался работник, который составлял планы производства? Он просто-напросто то, что спускалось директивно из ведомства, расписывал по основному производству, т.е. у него был вид продукции №1 и он доводил до экономиста цеха №1, и экономист цеха уже занимался калькулированием на основании спущенных объемов производства. Это понятно? В силу того, что я вам называла две организационные формы планирования – централизованная и децентрализованная, у нас была централизованная форма планирования, – в силу этого информация снизу практически не поступала, так что плановые службы когда считать не хотели, они заставляли считать экономистов некоторые суммы для свода – следующего шага в логической цепочке плановой. А следующий шаг был, естественно, свод затрат, т.е. объемы производства обсчитывались в денежном выражении: сколько необходимо было затратить предприятию для выполнения данного объема производства. Но при этом парадокс состоял в том, что конечная цифра была известна, потому что затраты были доведены как в целом по предприятию, так и по каждой единице, по каждой ассортиментной позиции. И экономисты – плановики из центральной службы планирования совместно с работниками основных и вспомогательных производств изощрялись, как бы попасть в ту цифру, которую спустили. Я говорила в прошлый раз, что никогда не попадали, по крайней мере на мою бытность. Здесь есть у нас на кафедре представитель – Ершова, знаете? – работник плановой службы на Нефтекомбинате, лет двадцать, и она тоже говорила, что ни разу не получалось, чтоб вот дали директиву, и к концу месяца чтоб она так и осталась. Это очень нудная работа: вроде как свою функцию выполнил и можно разгадывать кроссворд, что там делали экономисты, и тут приходила новая информация и все начиналось сначала. Нужно было просто понимать как можно быстро подстроиться под эту информацию. В той системе сначала собирались затраты по статьям, а потом по элементам. Почему сначала по статьям собирались? Потому что доводились затраты на рубль товарной продукции, надо было выходить на эту цифру по каждому виду изделия. Поэтому сначала составлялись калькуляции, а затем на основе этих калькуляций -своды затрат по статьям, и только потом собирался свод затрат по элементам. Теперь подход иной: сначала по элемента, потом по статьям.

В силу того, что задумываться много о планировании цены не стоило, были отраслевые прейскуранты и по каждой ассортиментной позиции цена уже заведомо известна, затраты тоже говорились, уровень рентабельности тоже определялся, т.е. нужно было вписаться только в эти параметры, что сделать было очень сложно. Поэтому задача функционального работника плановой службы, который занимался планированием цен ( это работа оплачивалась на 10 руб. больше, чем плановик по производству – это считалась легкая работа) должен был все это утрясти, попытаться дозвониться в ведомство и доказать, что нам желательно бы изменить затраты на рубль товарной продукции. И в силу того, что кто-то мог это сделать, объяснял, что нужно изменить, ему увеличивали, а следовательно, сразу же менялись (почему каждый день менялись!) своды всего ведомства и другим подведомственным предприятиям надо было изменять планы( речь шла о балансовом методе), т.е. имея прейскурантную цену, можно было просто составить план реализованной продукции. План реализованной продукции – это была тоже функциональная обязанность, довольно примитивная работа, одно на другое перемножить, выйти на объем реализации, на цифру, спущенную из ведомства. Этим тоже занимался экономист по производству.

Но начиная с реформы Косыгина, в силу того, что количество доводимых до предприятия показателей уменьшилось до девяти, была попытка перейти на показатели эффективности (а один из них вводился – показатель прибыли), то начиная с 1965г. технология планирования пополнялась планом по прибыли, прибыль тоже доводилась. Составлялись две знаменитые формы, которые плановики по пяти экземплярах во все обкомы, райкомы, плановые службы доставлялись, - “1п” - форма, которая касалась производства и “1с”, которая касалась затрат. Эта форма (1с) заполнялась тогда не бухгалтерией, а плановиками как отчетная форма, т.е. где указывались данные, доведенные сверху (плановые), фактические; указывалась разница, т.е. как бы осуществлялась функция контроля, объяснялась причина невыполнения плана. Вот это упрощенная схема планирования, основной смысл сводился к тому, что все планы в натуральной и денежном выражении ориентировались на ограниченность ресурсов. Но не все же ресурсы были ограничены, как правило, это было одно-два вида сырья (обычно – сырье, в нефтехимии – вспомогательные материалы, приходили к нам из Польши).

Поэтому все планы классифицировались на напряженные, ненапряженные и перенапряженные.

Ненапряженный план был, естественно, самый плохой тип плана; как только после контрольной функции оказывалось, что у предприятия был план ненапряженный, ему сразу увеличивали объемы производства. Что означал ненапряженный план? А это означало, что у предприятия не возникало проблемы между доводимыми ресурсами и объемами производства. При этом здесь могут быть разные варианты: план может быть выполнен и план может быть не выполнен.

Напряженный план – у предприятия возникали в процессе планового периода проблемы, связанные с тем, что у него была нехватка какого- либо ресурса, но предприятие справлялось, несмотря на нехватки. Это считалось самым лучшим видом плана, к которому стремились министерства и в большей степени – ведомства, потому что основная задача делегирования цифр ложилась на это среднее звено – на ведомства.

Перенапряженный план – ресурсов не хватало, предприятие старалось через различные механизмы подстройки выполнить план, но все-таки план оказывался невыполненным. Здесь наказывалось руководство. .Достаточно? технология понятна, механизм был директивный, предприятие само не могло и шагу ступить. И вот эта нелюбимая всеми производственная тема в кино пыталась показать эту проблему.

Но после реформы 1965 г. у предприятий появилась некая возможность подстраиваться, до 1965 они не могли подстраиваться, не могли сказать за себя какое- либо слово, а в брежневский период возникли так называемые толкачи, которые пытались доказать наверху о том, что у предприятия нет возможности выполнить план, и либо им дополняли ресурсы, либо им убирали объемы производства, но мне все-таки представляется, что это была лазейка создания механизма воровства в нашей экономике, т.е. теневая экономика, которая так бурно развилась в брежневский период конца 70-х – 80-е г.г. , она имеет корни именно в процессе составления планов, когда, используя различные ухищрения, можно было получить объемы производства низкие, а объемы по ресурсам - высокие. Не все так просто в директивных процессах планирования, вероятно это было кому-то нужно.

3. Характеристика планирования в рыночной экономике, т.е. тогда, когда точкой отсчета является спрос. Благодаря планированию – именно этой управленческой функции – практически исчезло перепроизводство товаров, т.е. планирование вписалось в маркетинговую концепцию. Фирмы на сегодняшний день располагают сложным инструментарием взаимодействия со спросом, взаимодействия с рынком. Т.е. планирование позволяет заранее учесть границы рынка и регулировать объемы своего производства и продаж. С помощью процессов планирования на микроуровне компании ведут поиск оптимального соотношения спроса и предложения на свою продукцию. Но в отличие от организации планирования (все-таки это не планирование, это псевдопланирование, это директирование), в экономике ресурсоориентированной предприятие имеет очень жесткие ограничения бюджетные; в советской системе бюджетных ограничений не было, там были только ограничения по ресурсам, т.е. проще говоря, отсутствовало понимание самостоятельности – то, что Ленин называл коммерческим расчетом, а позже назвали хозяйственным расчетом. Здесь жесткие ограничения бюджетные, а относительно ресурсов, фирма старается закупить столько, чтобы она смогла оплатить их за счет прибыли. В отличие от директивного плана в ресурсоориентированной системе, здесь план получил название “автономный”, т.е. фирма самостоятельно его разрабатывает. Если в ресурсоориентированной системе план предприятия устанавливается на уровне ограничений, обусловленных ресурсами, то здесь план устанавливается на уровне ограничений, обусловленных спросом. При этом он не достигает границы ресурсных ограничений. Еще раз – технологическая цепочка:

Точкой отсчета является, естественно, исследование рынка. Точка отсчета – это маркетинговый план, который в конечном итоге сводится в портфель заказов. Поэтому если в той системе основа основ – это план, который разрабатывали снабженцы и на нем все строилось, всю информацию брали именно там, то здесь – это служба сбыта (отдел маркетинга), который включает ту и другую часть ???. Портфель заказов оценивается всеми функциональными службами. В результате этой оценки формируется план производства. Вы должны понимать, что эта оценка включает в себя план по ресурсам: оценить должны технологи (есть ли возможности), энергетики, плановики (как быстро выйти на уровень прибыли; плановики просчитывают, какая ожидается прибыль, если будут такие условия, если будем работать на такой портфель заказов; планирование в рыночной экономике вариантностно); оценка с точки зрения обеспеченности всеми ресурсами, т.е. планы ресурсов предшествуют плану производства тоже, но они не точка отсчета.

Я говорила, в советской системе считалась калькуляция, нужно было выйти на плановые цифры, а здесь другая задача – понять, сколько же предприятие в целом затратит на производство продукции, сразу узнать результат, на который она выйдет, поэтому здесь сначала считается свод затрат по элементам, затем - калькулирование, т.е. свод затрат по статьям. Далее планируется цена, после этапа планирования цены уже появляется возможность выйти на план реализации, план прибыли – в целом и на единицу продукции. Обращаю внимание, что здесь выходят на финансовые результаты не только в целом по предприятию, но и насколько прибылен каждый вид продукции, и на единицу продукции считается план.

Но парадокс рыночного планирования состоит все-таки в том, хотя есть теоретические основы планирования цены, но на момент начала всего процесса планирования, когда есть портфель заявок, когда оценивается возможность выполнения договоров, уже все решено, уже все цены известны, они определены в договоре. И к сожалению, и в рыночных условиях у плановиков стоит задача: с одной стороны – показать реальные затраты, показать реальную рентабельность; с другой стороны – вложиться в ту цену, которая указана в договоре. И наши, а особенно западные плановики- практики пишут, что цена не считается при учете, она считается обратным ходом, на основе исследования рынка, планирование маркетинговое уже состоялось (оценили состояние рынка, оценили возможности потребителя). Известно, что цена должна находиться на таком- то уровне, а плановик пытается свести все к этой цене. Он начинает манипулировать затратами и уровнем потребления.

 

Тема: Теоретические основы планирования.

Вы не будете против, если я дам вам эту теоретическую тему, затем распишу технологию планирования, не останавливаясь на методах планирования, потому что основной метод тут – метод экстраполяции. Методы рассмотрю потом. Раньше студентов загружала бизнес- планом с самого начала. Здесь не все будут теоретические основы – методы я не включаю.

Вопросы:

1. Сущность, цели, показатели планирования.

2. Принципы планирования.