Управленческие решения

1. Проблемы как предпосылки принятия решений.

2. Виды управленческих решений.

3. Требования, предъявляемые к управленческим решениям.

4. Условия принятия управленческих решений.

5. Процесс подготовки и принятия решений, реализация решений и контроль выполнения.

6. Методы оптимизации управленческих решений.

1

Под УПРАВЛЕНЧЕСКИМ РЕШЕНИЕМ можно понимать обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия, связанные с достижением цели организации или воздержатся от этого действия. Необходимость принятия решения связана с существованием проблем деятельности организации.

Проблемы всегда имеют определенное содержание, связаны с конкретным местом, временем возникновения и разрешения, количественными параметрами, конкретным кругом лиц (-что? –где? –когда? –сколько? –кто?). Обычно причины возникновения проблем не ясны, сложны пути их преодоления, поэтому необходимо проводить специальные исследования, чтобы выяснить структуру проблемы и взаимосвязь отдельных элементов. Наиболее вероятные причины возникновения проблем:

- неверные принципы, на которых основывается деятельность организации;

- ошибочные критерии оценки деятельности организации, подразделения или отдельного работника;

- нарушения в процессе достижения поставленных целей;

- непредвиденные обстоятельства.

Проблемы лучше предупреждать. Проблемы подразделяются:

- по степени важности для организации;

- по масштабности;

- по степени риска;

- по возможности решения.

2

ОРГАНИЗАЦИОНОЕ РЕШЕНИЕ – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения – движение к поставленным перед организацией задачам. Наиболее эффективным решением является выбор, который на самом деле будет реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели. Организационные решения бывают запрограммированные и незапрограммированные:

ЗАПРОГРАММИРОВАННЫЕ – это результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

НЕЗАПРОГАММИРОВАННЫЕ – требуются в новых ситуациях, не структурированы и сопряжены с новыми факторами. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить качество продукции, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных.

КОМПРОМИСЫ – опытный руководитель понимает, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки. Он принимает данное решение, поскольку оно дает наиболее эффективный результат. Однако на практике встречаются ситуации, в которых отказ от выбора альтернативы будет хорошим решением (например: если дополнительная информация должна вскоре поступить, а время еще есть, то лучше решение не принимать немедленно).

Классификация управленческих решений:

1. Исходя из масштабов действий различают:

- общие решения;

- частные решения.

ОБЩИЕ – устанавливаются для нижестоящих уровней управления, они охватывают всю деятельность предприятия.

ЧАСТНЫЕ - регулируют текущие вопросы и принимаются в дополнение к общим.

2. По периоду действия:

- перспективные;

- текущие.

ПЕРСПЕКТИВНЫЕ – действуют в течение длительного периода времени.

ТЕКУЩИЕ – связаны с выполнением конкретных задач.

3. По направленности воздействия:

- на внутреннюю систему;

- на внешнюю систему.

Решения, направленные на внутреннюю систему, принимаются для управляемой и управляющих систем.

Решения, направленные на внешнюю систему, связаны с поставщиками, конкурентами, местными органами власти.

4. По уровню, на котором принимается решение:

- первичный (низкий);

- средний;

- высший.

5. По форме:

- устные (второстепенные вопросы);

- письменные (более важные).

6. По содержанию:

- экономические;

- технические;

- организационные;

- социальные и так далее.

7. По значению в достижении целей:

- стратегические (принимаются в высшем уровне);

- тактические (принимают руководители среднего и низшего звеньев).

8. По способу принятия:

- единоначальные;

- коллегиальные (коллективные).

9. По степени жесткости требований к его исполнению:

- обязательные;

- рекомендательные.

10. По степени активности участников процесса выработки решения:

- инициативные;

- решения воисполнении приказа высшего руководства.

Виды управленческих решений:

1. По степени влияния на будущее организации: стратегические и тактические.

2. По времени: перспективные и текущие.

3. В зависимости от продолжительности периода реализации: долгосрочные (5 лет), среднесрочные (от 1года до 5 лет), краткосрочные (до 1 года).

4. По степени обязательности исполнения: директивные (обязательно), рекомендательные, ориентирующие.

5. По функциональному назначению: организационные, координационные, активизирующие, контролирующие.

6. По способу принятия: выборочные, систематические.

7. В зависимости от числа участников: единоличное, коллективное (консультативное, совместное, парламентское).

8. По широте охвата: общие, специальные.

9. С точки зрения предопределенности: запрограммированное и незапрограммированное.

10. По сфере реализации: производственные, научно-технические, кадровые.

11.По содержанию: технические, экономические, социальные.

12.По способам принятия:

- интуитивные;

- адаптационные (основаны на знаниях, здравом смысле и опыте руководителя);

- рациональные (основаны на анализе и использовании современных методов оптимизации управленческих решений).

3

Качество управленческих решений зависит от выполнения следующих требований:

1. НАУЧНАЯ ОБОСНОВАНОСТЬ: решение должно приниматься на основе полной и достоверной информации о состоянии объекта, внешней среды и конкретной производственной ситуации.

2. РЕАЛЬНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ: основывается на глубоком и всестороннем изучении объекта управления, внешней среды, наличием возможностей для выполнения (ресурсы, информация, подготовленность персонала).

3. ЦЕЛЕВАЯ НАПРАВЛЕНОСТЬ: то есть решение должно соответствовать целям, поставленным перед подразделением управленческого объекта.

4. КАЧЕСТВЕННАЯ И КОЛИЧЕСТВЕННАЯ ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ: результаты выполнения любого решения должны иметь качественный и количественный эффект (например: замена ручного труда в любом цехе связана с повышением производительности труда, улучшением условий труда).

5. ЭФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА: связана с выбором наиболее оптимального варианта решения, как по качественным, так и по количественным показателям.

6. ПРАВОМОЧНОСТЬ: связана, с правами руководителя принимать решения в пределах своих должностных обязанностей. Руководитель имеет право распоряжаться трудовыми, материальными, денежными ресурсами в целях достижения целей организации.

7. ЗАКОННОСТЬ: то есть управленческое решение не должно противоречить действующему законодательству.

8. КАЧЕСТВО УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ОПРЕДЕЛЯЕТСЯ:

- своевременностью;

- стимулирующими свойствами;

- гибкостью;

- конкретностью содержания;

- полнотой;

- краткостью и четкостью изложения.

9. ЕДИНСТВО и СОГЛАСОВАНОСТЬ; ПОЛНОТА; КРАТКОСТЬ и ЧЕТКОСТЬ.

10. Управленческое решение должно носить КОМПЛЕКСНЫЙ характер, так как имеет не только экономические, но и социальные и политические последствия, пренебрежение которыми может привести к снижению ожидаемого эффекта от его принятия.

4

Условия принятия решения:

1. Право принятия решения принадлежит линейному руководителю. Функциональный руководитель не имеет права принимать решения, за исключением ситуаций, требующих этого, но в этом случае он несет ответственность.

2. Ответственность за выполнение решения несет тот, кто его принимает. Коллективные решения имеют силу только после утверждения руководителем.

3. Компетентность руководителя в рассматриваемых вопросах. Для решения вопросов требующих специальных знаний по различным частным проблемам, руководитель может пригласить консультантов или делегировать свои полномочия специалистам.

При принятии решения и его подготовке рассматривают различные подходы:

1. Решение принимать сравнительно легко, труднее принимать хорошие решения.

2. Принятие решения – это психологический процесс, а человеческое поведение не всегда логично, иногда людьми движет чувство. Так вот в зависимости от психологических факторов (социальные установки, опыт и личностные ценности) руководитель может принимать:

- интуитивные решения;

- решения, основанные на суждениях;

- рациональные решения.

ИНТУИТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ – это выбор сделанный только на основании ощущения то, что он правильный. Принимая решение, руководитель не взвешивает все "за" и "против", просто делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством и есть интуитивное решение. Руководителям высшего звена часто приходится опираться на интуитивные решения.

РЕШЕНИЯ, ОСНОВАНЫЕ НА СУЖДЕНИЯХ – это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

РАЦИОНАЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ – обосновываются с помощью объективного аналитического поэтапного процесса их принятия практикой международного менеджмента.

5

Процесс выработки, принятия и выполнения управленческих решений подразделяется на ряд операций и процедур.

ОПЕРАЦИЯ – это законченное действие.

ПРОЦЕДУРА – это набор операций, направленных на решение каких-либо управленческих задач.

Процедурограмма подготовки и принятия управленческого решения:

Последовательность и характер операции

Кто выполняет

1. Постановка задачи. 2. Уяснение задачи. 3. Сбор и обработка необходимой информации, изучение и оценка ситуации. 4. Выработка вариантов решения. 5. Анализ, обсуждение и оценка вариантов решения. 6. Выработка окончательного варианта решения. 7. Формулировка решения. 8. Документальное оформление решения. 9. Фиксация решения (подпись документа). 10. Постановка задач подчиненным. 11. Исполнение. 12. Контроль результатов.

Вышестоящий руководитель (орган управления), трудовой коллектив. Нижестоящий руководитель. Руководитель (в необходимых случаях с привлечением специалис- тов). Специалисты. Руководитель и специалисты. Руководитель. Руководитель (с участием специалис- тов). Технические исполнители. Руководитель или лицо им уполномо-ченное. Руководитель или лицо им уполномо- ченное. Исполнитель. Руководитель или специальная комиссия.

Этапы процесса принятия решения:

1 ЭТАП: ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ (формулировка цели). Правильно определить проблему – значит наполовину решить ее. Первая фаза диагностики проблемы – осознание и установление причин затруднений или имеющихся возможностей (обычно этими причинами бывают – низкая прибыль, сбыт, производительность и качество, высокие издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров).

2 ЭТАП: ФОРМУЛИРОВКА ОГРАНИЧЕНИЙ И КРИТЕРИЕВ принятия решения. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен оценить реальные возможности предприятия. Ограничениями могут быть – недостаток средств; малая численность работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность увеличить ресурсы; дорогая технология; острая конкуренция; законы и этические соображения; пределы полномочий менеджера.

3 ЭТАП: ОПРЕДЕЛЕНИЕ АЛЬТЕРНАТИВ. Выявляются все возможные альтернативы, которые могли бы решить проблему. Требуется глубокий анализ каждого принимаемого варианта решения.

4 ЭТАП: ОЦЕНКА АЛЬТЕРНАТИВ. При оценке вариантов решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них. Для сопоставлений решений необходимо располагать стандартом, по которым можно измерить результаты реализации каждой возможной альтернативы. В бизнесе прибыль – высший приоритет, поэтому решение должно быть выгодным в денежном выражении. Немаловажно при оценке возможных альтернатив спрогнозировать результаты на будущее.

5 ЭТАП: ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ. Менеджер выбирает альтернативу с наиболее благоприятными последствиями, то есть оптимальное решение. Принятое решение оформляется в виде документа или устного распоряжения, приказа, протокола, постановления, акта, инструкции. Реальность ценностей решения определяется только после его осуществления. В том случае, если руководитель возлагает выполнение решения на подчиненных, он должен убедить в правильности своей точки зрения других. Неопытные руководитель считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако, подход типа "прав он или не прав", но начальник – "Я" сегодня в мире образованных людей не срабатывает.

6 ЭТАП: РЕАЛИЗАЦИЯ И ОЦЕНКА. Последней фазой в процессе принятия решения является установление обратной связи.

П РИНЯТИЕ СООБЩЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИЯ УСТАНОВЛЕНИЕ

РЕШЕНИЯ О РЕШЕНИИ РЕШЕНИЯ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ

ОЦЕНКА

РЕЗУЛЬТАТОВ

На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с предполагаемыми. ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ – это поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения – позволяет руководителю скорректировать его, пока еще не нанесло организации значительного ущерба.

ОЦЕНКА РЕШЕНИЯ: осуществляется руководством с помощью контроля.

Роль менеджера в принятии решения заключается в том, что ценностные ориентации руководителя влияют на его повседневные действия и решения. В системе ценностей менеджера могут быть: явный перекос в сторону экономики, политики, науки в противовес социальным и этическим аспектам, либо руководитель считает приоритетным получение прибыли, либо на первое место выступает человеческий фактор и т.п. Следовательно, опыт, компетентность, способность к риску, нововведенческие факторы, личностные пристрастия, барьеры восприятия информации оказывают влияние на процесс реализации решения.

6

МОДЕЛЬ – это представление системы, идеи, объекта.

Руководителю часто приходится использовать модели из-за сложности организации, невозможности провести эксперименты, необходимости заглядывать в будущее.

Этапы построения модели таковы:

- становится (определяется) задача;

- определяются информационные ограничения (недостаток информации для решения задачи);

- проверка модели на достоверность;

- реализация выводов и обновление модели.

Для ПОП очень широко используется экономико-математический анализ для оценки издержек и экономических выгод, результатов деятельности, относительной рентабельности предприятия. Примером такой модели может служить бизнес-план. При прогнозировании любого проекта руководитель может произвести расчет "точки безубыточности". Для этого необходимо учесть три фактора:

1. продажную цену единицы продукции;

2. переменные издержки на единицу продукции;

3. постоянные издержки на единицу продукции.

Переменные издержки – связаны с расходами на изготовление каждой единицы продукции.

Постоянные издержки – зависят от объема производства.

Продажная цена – за вычетом переменных издержек обозначает вклад в прибыль на единицу проданной продукции

"Точка безубыточности" – покажет руководителю примерный уровень риска и будет ли проект прибыльным.

Метод экспертных оценок:

Он является вариантом коллективного мнения. Эксперты, работающие в разных но взаимосвязанных областях деятельности, заполняют вопросники по поводу рассматриваемой проблемы. Они записывают мнение о ней.

Различные формы коллективной подготовки решений:

- комплексный подход к решению экономических, социальных, научно-технических проблем;

- экономико-математическое моделирование;

- метод экспертных оценок;

- активного творческого обсуждения;

- "мозговой штурм";

- теория игр

используются на ПОП при разработке планов и вариантов снабжения, внедрения прогрессивных форм и методов обслуживания, внедрением индустриальных методов производства.

Проблемы оптимизации управленческих решений:

В управлении стратегия выступает как совокупность методов и средств достижения целей фирмы, предприятия, другими словами СТРАТЕГИЯ – это ориентация на рынок будущего. Недавно считалось, что главными резервными средствами предприятия являются внутренние ресурсы, то есть рационализация производства, снижение издержек производства и обращения, эффективное использование ресурсов. Стратегический же подход предполагает, что основной потенциал успеха находится во внешней среде. Первостепенной задачей стратегического управления является программно-целевой и проблемно-оринтеровочный подходы, применяемые в процессе разработки и принятия управленческого решения.

В области прогнозирования деятельности фирмы, предприятия менеджер должен разработать стратегические программы. Среди них:

- отделение контроля за мероприятиями, имеющими стратегическое значение, от системы контроля за текущими программами производства и сыта продукции;

- создание в организационной структуре предприятия специальной группы стратегического развития, занимающейся разработкой новых форм бизнеса;

- приобщение к деятельности по разработке и реализации стратегического плана развития всей фирмы менеджеров всех уровней, которые обязаны нести полную личную ответственность за реализацию намеченных в этой области планов;

- организация информационной системы в ходе реализации стратегических программ;

- привлечение к разработке программ опытных экспертов;

- организация специального материального стимулирования работников, выполняющих стратегические проекты;

- контроль за реализацией стратегических задач управляющих всех уровней;

- ускоренная практическая реализация управленческих решений стратегического назначения сразу после выработки такого рода программ.

В процессе выработки решения стратегического назначения менеджер выявляет возможности фирмы в будущем, открывает трудности, которые могут возникнуть, учитывает достижения науки и техники, запросы рынка, деятельность конкурентов. При составлении прогноза развития предприятия работа идет от будущего к настоящему, а не наоборот. Все внутрифирменное планирование выступает как ответ на воздействие внешней среды с учетом реальных возможностей предприятия. Поэтому менеджеру нужно умение пересматривать и перестраивать мышление с проблем внутрипроизводственных на внешние, "видеть" предприятие как социальную систему.

В процессе стратегического управления менеджеру необходимо:

- уточнить основную линию развития фирмы, предприятия;

- провести комплексный анализ исходной ситуации;

- выявить коммерческие цели и идеи по их реализации;

- определить стратегию развития;

- формулировать основы практической политики;

- организовать проведение "мозговой атаки";

- установить конкретные задачи, разработать рабочий план деятельности всех подразделений фирмы;

- составить бюджет (бизнес-план);

- утвердить план на будущий год и информировать о нем коллектив;

- контролировать результаты, достигнутые на групповом и индивидуальном уровне.

Плановая программа фирмы должна четко отвечать на вопросы: ЧТО ДЕЛАТЬ, КОМУ ДЕЛАТЬ, КОГДА ДЕЛАТЬ. В процессе подготовки управленческого решения менеджер использует метод оптимального программирования. Его можно применять для составления графиков производства, сокращающих издержки производства, планировать ассортимент изделий, запасы продуктов на производстве, составить графики отгрузки с учетом распределения продукции между подразделениями, филиалами и др. В случаях, когда принять правильное решение оказывается сложно, используется метод "мозгового штурма". Выделяют 4 стадии "мозгового штурма":

1. Характеристика анализируемой проблемы.

2. Выработка максимально возможного количества ее решений, даже самых невероятных.

3. Выбор наиболее рациональных идей для дальнейшей проработки.

4. Разработка альтернативных решений проблемы, что обычно занимает основную часть времени.

Последовательность действий менеджера при организации "мозгового штурма" следующая:

1. Характеристика анализируемой проблемы.

2. Выработка максимального количества решений, даже самых невероятных.

3. Выбор наиболее рациональных идей для дальнейшей проработки.

4. Проработка альтернативных решений проблемы, что обычно занимает основную часть времени.

   1. Изложение проблемы (разъяснение ее цели).

   2. Предложение идеи.

   3. Отбор идей менеджеров.

   4. Организация углубленного развития отобранных идей всеми участниками.

ТЕОРИЯ ИГР – метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов. В бизнесе игровые модели используются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, новые компании поддержки сбыта, предложения дополнительного обслуживания, модификацию и освоение новой продукции. Способность прогнозировать действия конкурентов означает преимущество для любой организации. Используется не так часто. К сожалению ситуации реального мира зачастую очень сложны и настолько быстро изменяются, что невозможно точно спрогнозировать, как отреагируют конкуренты на изменение тактики фирмы. Тем не менее, теория игр полезна, когда требуется определить наиболее важные и требующие учета факторы в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы.

МОДЕЛИ ТЕОРИИ ОЧЕРЕДЕЙ или оптимального обслуживания используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них. Если, например потребителям приходится долго ждать кассира, официанта, бармена, то они могут решить больше не посещать данное предприятие, а это потери потребителей, потери в реализации продукции, товарообороте, прибыли предприятия. Поэтому время на обслуживание должно быть оптимальным. В условиях рынка очереди станут не приемлемыми, поэтому работники сферы обслуживания должны коренным образом пересмотреть отношение к потребителям и ценить их время, не терять своих клиентов.