Стили управления

1. Понятие лидерства и стиля управления.

2. Концепция личных качеств.

3. Концепция лидерского поведения.

4. Концепции ситуационного лидерства.

5. Новое в теориях лидерства.

1

Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им, главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. Синонимами слов руководство и руководитель являются слова лидерство и лидер. Вопросам лидерства уделяется много внимания, проводится много исследований. Однако, до сих пор не существует полного согласия в этом вопросе. Выделяют формальное и реальное лидерство:

- формальное - лидерство должности;

- реальное - лидерство конкретного человека.

ЛИДЕРСТВО – это воздействие на группы людей, побеждающее их к достижению общей цели.

Способность лидера влиять на людей дает ему возможность использовать власть и авторитет. Основой лидерства является специфический тип отношений между лидером и его последователями. Выделяю следующие типы отношений:

1. мастер – раб или неэффективное лидерство (малые предприятия, семейный бизнес, фермерские хозяйства);

2. начальник – подчиненный;

3. участник – участник (самоуправление);

4. лидер – последователь, то есть эффективное лидерство.

Лидер становится привлекательным для последователей, благодаря умению создавать образ будущего состояния организации, доводить его до последователей, наделять их правами и полномочиями для осуществления цели и признавать свои слабые стороны, привлекать ресурсы для их устранения. Обычный способ принятия решения и манера поведения формируют у руководителя стиль управления или лидерства.

2

Теория лидерских качеств или "великих людей" – это наиболее ранний подход к объяснению лидерства. Исследования выявили 4 группы лидерских качеств:

1. ФИЗИОЛОГИЧЕСКИЕ: рост, вес, фигура, здоровье, внешний вид.

2. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ или ЭМОЦИОНАЛЬНЫЕ: качества появляющиеся через характер человека, имеют наследственную и воспитательную основы: инициативность, гибкость, бдительность, творчество, честность, смелость, уравновешенность, независимость, настойчивость, работоспособность, обязательность и т.д.

3. УМСТВЕНЫЕ или ИНТЕЛЕКТУАЛЬНЫЕ: ум, логика, рассудительность, проницательность, оригинальность, образованность, знание дела, риторика, познавательность, интуиция.

4. ЛИЧНОСТНЫЕ деловые качества носят приобретенный характер и связаны с выполняемыми функциями:

- умение заручатся поддержкой;

- завоевывать популярность;

- умение кооперировать;

- дипломатичность;

- ответственность;

- организованность;

- разбираться в людях;

- шутить и понимать юмор.

Количество лидерских качеств бесконечно, поэтому невозможно создать единственно верный образ лидера. А так же не удалось установить прямую связь между качествами и лидером. Поэтому, данная теория практического применения не получила, но послужила толчком к развитию следующих концепций.

3

Изучение образцов поведения, присущих лидерам началось в 40-60-е годы 20 века. Важным отличием от концепции врожденных качеств было то, что данная концепция предполагала возможность подготовки лидера по специально разработанным программам. Фокус в исследованиях сдвинулся от поиска ответов на вопрос "кто является лидером" к ответу на вопрос "что и как лидеры делают".

Три стиля руководства:

0. АВТОРИТАРНЫЙ: основан на теории "Х". Бывают разновидности: авторитарный и авторитарный благожелательный.

1. ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ: основан на теории "У". Бывают разновидности: консультативный и партисипативный.

2. ЛИБЕРАЛЬНЫЙ: основан на теории "Z" (попустительский) – всем все равно, бывают разновидности: либеральный и бюрократический.

Сводная таблица характеристик "одномерных" стилей руководства:

	авторитарный	демократический	либеральный
способ приня- тия решения	единоличный	на основе консультаций сверху или мнения группы	на основе указаний
способ доведения решений до исполнителей	приказ, команда, распоряжение	предложение	просьба, упрашивание
распределение ответственности	полностью в руках руководителя	в соответствии с полномочиями	полностью в руках руководителей
отношение к инициативе	допускается	поощряемая и используемая	Полностью передается подчиненным
принципы подбора кадров	избавление от сильных конкурентов	ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере	----------
отношение к общению	отрицательное, соблюдает дистанцию	положительное, активно идет на контакты	инициативы не проявляет
отношение к знаниям	считает, что все знает	постоянно учится и требует того же от подчиненных	безразличное
отношение к подчиненным	по настроению, неровное	ровное, доброжелательное, требовательное	Мягкое, не требовательное
отношение к дисциплине	жесткое, формальное	разумное	мягкое, формальное
отношение к стимулированию	наказание с редким поощрением	поощрение с редким наказанием	нет четкой ориентации

По проведенным исследованиям не было выявлено связи между стилем управления и эффективным лидерством.

Управленческая решетка Р. Блейка и М. Мутона:

0. Мало управления. Приложение минимальных усилий во всех направлениях при попытке сохранить занимаемую должность. Переучить такого руководителя невозможно.

0. Вдумчивое и внимательное отношение к нуждам людей, в целях установления дружеской атмосферы и темпа работы в организации.

9.1 Управление работой. Максимум внимания работе.

5.5 Управление по середине. Одинаковое внимание к работе и людям.

9.9 Управление участием. Эффективность работы исходит из обязательств людей, их взаимодействия, взаимозависимость в работе, строится на наличии общих интересов в рамках цели организации, отношения строятся на доверии и уважении.

1.9 9.9

9

8

7

6

5 5.5

4

3

2

1 1.1 9.1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Данная модель получила высокую популярность у менеджеров, разработаны специальные программы обучения для выработки стиля 9.9. Если у руководителя стиль 1.1 обучить его уже невозможно, но если стиль 1.9, то его учат организации, а если стиль 9.1, то его учат мотивации людей и психологии.

Система управления 1, 2, 3, 4 Лайкерта.

Исследуя работу менеджеров, он предложил следующие стили:

Система "1": руководитель, ориентированный на выполнение заданий. Не уверен в подчиненных и не доверяет им, мотивирует страхом и наказанием. Между подчиненными нет взаимодействия.

Система "2": руководитель так же неуверен в подчиненных, но доверяет им простые задания, использует вознаграждение и наказание. Между подчиненными существует взаимодействие, но осторожное.

Система "3": доверие к подчиненным, но строгий контроль, вовлечение их в процесс управления, вознаграждение и наказание за дело, хорошее взаимодействие между подчиненными.

Система "4": полное доверие к подчиненным, хорошее взаимодействие, система контроля и стимулирования, широкое привлечение к участию в управлении.

Эффективное лидерство по системе "4" достичь очень сложно, так как при переходе необходимо изменять поведение и лидера, подчиненных и всю организацию работы в целом.

Концепция "вознаграждения" и "наказания":

Лидерское поведение оценивается с учетом качества работы, выделено 4 стиля:

1. Наказание без учета качества работы.

2. Наказание за уровень выполнения работы, то есть жесткие меры принимаются к подчиненным, работающим на низком уровне.

3. Вознаграждение без учета качества работы.

4. Вознаграждение за уровень выполнения работы, то есть четкая система вознаграждения за достижения.

Менеджеры придерживаются мнения, что 4-ая самая лучшая, но практически ее применить очень сложно, особенно в большом коллективе. Должна быть создана система оценки качества работы всех подчиненных и руководителей.

Поведенческие концепции свидетельствуют, что лидерами не рождаются, а становятся. Лидерское поведение может быть развито и улучшено по средствам обучения и специальной подготовки.

4

Ситуационный подход основан на учете ситуационных переменных, чтобы предсказать поведение лидера и последствия этого поведения.

Континиум лидерского поведения Танненбаума – Шмидта:

Лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения в зависимости от 3-х факторов:

- самого лидера;

- его последователей;

- создавшейся ситуации.

Д емократическая ориентация на людей Авторитарная ориентация на людей

Область свободы действия для последователей Область применения власти лидером

1 2 3 4 5 6 7

1. Лидер дает последователям работать в пределах зоны свободы.

2. Лидер в определенных пределах делегирует решение группе.

3. Лидер выдвигает проблемы и просит дать предложения и принимает решения.

4. Лидер предлагает решение и считает возможным их изменить.

5. Лидер выдвигает идей и предлагает их обсудить.

6. Лидер убеждает последователей в своих решениях.

7. Лидер принимает решение и доводит его до сведения подчиненных.

Модель ситуационного лидерства П. Херсли и К. Бланшара:

Одним из ключевых факторов данной модели является зрелость последователей, то есть степень наличия у людей способности и желания выполнять, поставленные лидером, задачи. Выделено 4 стадии зрелости последователей:

М-1: люди не способны и не желают работать, они либо не компетентны, либо не уверены в себе.

М-2: люди не способны, но желают работать, у них есть мотивация, но нет навыков и умения.

М-3: люди способны, но не желают работать, их не привлекает то, что предлагает руководитель.

М-4: люди способны и желают работать.

В зависимости от зрелости коллектива лидер должен менять свои действия, уделять больше внимания или людям или работе. В зависимости от этого выделяют 4 стиля:

S-1: указывающий стиль, применяется при М-1. Лидер вынужден проявлять высокую директивность и тщательный присмотр за работниками, помогая, таким образом, людям взять на себя ответственность по работе, устранить неуверенность в том, что работа будет закончена.

S-2: убеждающий стиль, лучше для М-2. Руководитель помогает подчиненным, вселяет в них уверенность, что они могут выполнить задание.

S-3: участвующий стиль, лучше для М-3. Подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, им нужно предоставить возможность участвовать в принятии решений.

S-4: делегирующий стиль, лучше для М-4. Данный стиль способствует развитию творческого подхода к работе, самоуправление.

Данная модель широко применяется среди менеджеров, но она не дает ответа, что делать, если все последователи разные.

Модель лидерства "путь - цель" Т. Митчелла и Р. Хауса:

Данная модель основана на наличии жесткой связи между усилиями, результатом, вознаграждением (теория ожидания). Эффективный лидер – это тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. Выделяют следующие варианты поведения лидера, в зависимости от характеристики последователей, организационных факторов, поведения последователей:

1. ДИРЕКТИВНОЕ ЛИДЕРСТВО: лидер объясняет подчиненным: что и как делать, что и когда от них ожидается, разъясняет им путь к вознаграждению.

2. ПОДДЕРЖИВАЮЩЕЕ ЛИДЕРСТВО: уделяется большое внимание к нуждам рабочих и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата, обращение с подчиненными как с равными.

3. ЛИДЕРСТВО ОРИЕНТИРОВАНОЕ НА ДОСТИЖЕНИЕ: установление напряженных, но притягательных целей. Большое внимание начальству, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высоких результатов.

4. УЧАВСТВУЮЩЕЕ ЛИДЕРСТВО: совет с подчиненными, внимание к их предложениям, привлечение к участию в управлении.

Директивный стиль применяется, если сложное задание, а так же недостаточное вознаграждение. Поддерживающий стиль применяется, если не интересная, утомительная работа и подчиненные не уверены в своих силах. Третий стиль применяется, если у подчиненных нет, возможности отличится. Четвертый стиль применяется, если задачи и цели неопределенны.

5

К новым теориям относятся:

1. Концепция атрибутивного лидерства:

Решение лидера, а так же поведение последователей обусловлены реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает выводы о поведении каждого работника. Лидер выясняет причины хорошего или плохого поведения работника, которая основывается на трех факторах:

- личность;

- работа или организационное окружение;

- обстоятельство.

Выяснив причину, лидер принимает решение поощрить или наказать. Исследования показали, что чаще всего лидеры видят причины плохой работы в самих подчиненных.

2. Концепция харизматического лидерства:

Харизматическое лидерство чаще требуется в политике, чем в бизнесе.

3. Преобразующее лидерство:

Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности, восприятия, возможности и ценности поставленных целей, предоставляя им возможность совместить свои личные интересы с общей целью. Создание атмосферы доверительности и убеждение последователей в необходимости развития.

Конфликты и стрессы в работе руководителя

(в управленческой деятельности)

1. Понятие и виды конфликтов.

2. Причины возникновения и процесс развития конфликта.

3. Управление конфликтами.

4. Стресс в управленческой деятельности.

1

Латинское слово "conflictus" означает столкновение. Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций интересов.

Люди думают о конфликте как о спорах, угрозах, агрессии, конфликты не желательны и их следует избегать или немедленно разрешать. Однако, в организациях с эффективным управлением конфликты не только возможны, но и желательны.

Позитивные функции конфликтов:

1. ИНФОРМАЦИОННАЯ: сигнализирующая и коммуникативная. Сигнализирующая: заключается в том, что администрация начинает обращать внимание на плохие условия труда, злоупотребления. Коммуникативная: связана с тем, что для разрешения конфликта необходимо больше обмениваться друг с другом информацией, лучше узнавать друг друга и т.д.

2. ИНТЕГРАТИВНАЯ: конфликт способствует группообразованию, коллективизму.

3. ИННОВАЦИОННАЯ: с помощью конфликта можно преодолеть препятствие на пути экономического, социального и духовного развития коллектива. Однако, конфликты без управления могут принести большой вред организации:

- неудовлетворенность в труде, рост текучести кадров, снижение производительности труда;

- представление о коллегах как о "врагах", индивидуализм;

- все это приводит к снижению качества продукции и развалу организации, так как люди думают о "победе", а не о работе.

Виды конфликтов:

1. По объему: внутриличностные, межличностные, между личностью и группой, межгрупповые.

2. По длительности протекания: кратковременные и затяжные.

3. По степени влияния на жизнь коллектива: лихорадящие и разрушительные.

4. По сфере возникновения: личностные и деловые.

5. По распределению потерь и выигрышей между сторонами: симметричные и ассиметричные.

6. По характеру (предмету конфликта): объективные, то есть имеющие деловую основу и субъективные, связанные с психологией людей.

7. По последствиям: конструктивные (позитивные) и деструктивные (которые все разрушают).

8. По степени открытости: скрытый (создание клик) и открытый (интрига).

2