2. Матричная осу – отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства:

вертикальное направление – управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании;

горизонтальное направление – управление отдельными проектами для реализации, которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

У работников одновременно имеется два руководителя, которые обладают равными правами. Применяются в крупных наукоемких предприятиях.

Руководитель

организации

производство учетно-финансовое

проект А работник финансовый

произ-ва работник

проект Б работник финансовый

произ-ва работник

ДОСТОИНСТВА:

- получение высоко качественных результатов по большому количеству проектов;

- активизация деятельности, как руководителей, так и исполнителей;

- повышение ответственности руководителя за проект.

НЕДОСТАТКИ:

- сложная, громоздкая, дорогостоящая, непонятная для сотрудников;

- нарушение принципа единоначалия;

- сложность в организации контроля.

Матричные структуры лучше применять для части организации.

4

Каждый элемент структуры управления является носителем определенных управленческих полномочий, совокупности официально предоставленных прав и обязанностей, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять действия в интересах организации.

Полномочия возлагаются на руководителей и других сотрудников организации, становящихся их представителями, отвечающими за самостоятельный участок работы или всю работу в целом.

Виды управленческих полномочий:

1. Распорядительные: их обладатели имеют право принимать решения обязательные для исполнения, подразделяются на линейные и функциональные (линейные- предполагают наличие прямой должностной связи между руководителем и подчиненным; функциональные- осуществляются в условиях косвенных связей).

2. Рекомендательные: их обладатели могут давать советы руководителям и исполнителям.

3. Контрольно-отчетные: их носители осуществляют проверку деятельности руководителей и исполнителей.

4. Координационные: связаны с принятием совместного решения, их носители имеют право от имени высшего руководства согласовывать деятельность подразделений.

5. Согласительные: их носитель в обязательном порядке высказывает свое отношение к решениям, которые принимает руководитель, они бывают предостерегающими (юрист) и блокирующими (главный бухгалтер).

Управленческие полномочия неотделимы от ответственности.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ – это необходимость отдавать отчет за принятие решения, активные действия и их последствия. Ответственность бывает общая и функциональная:

общая ответственность – это создание условий для осуществления управленческой деятельности (подбор кадров, подготовка документов), несет эту ответственность руководитель;

функциональная ответственность – это конкретная работа исполнителя и несет ее исполнитель.

Управленческие полномочия и ответственность связаны и должны соответствовать друг другу: если полномочия выше ответственности, то действия руководителя могут быть безнаказанными; если полномочия иже ответственности, то это ведет к уменьшению активности.

В современных условиях никто не в состоянии единолично руководить организацией и решать все возникающие проблемы, в связи с этим руководителю приходится распределять свои полномочия, необходимые для решения проблем в рамках организации, между подчиненными. Распределение полномочий для принятия самостоятельных решений без обязательного согласования осуществляются сверху вниз. При распределении полномочий учитывают следующие факторы:

1. полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих перед субъектом целей;

2. полномочия субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимодействия;

3. линии полномочий в организации должны быть четкие, каждый сотрудник должен знать от кого получает полномочия и кому отвечает, и кому передает полномочия и ответственность;

4. полномочия передаются исполнителю только одним руководителем;

5. исполнители обязаны самостоятельно решать все проблемы не выходящие за рамки полномочий и нести перед руководителем полную ответственность за деятельность и результаты.

Полномочия распределяются не всегда равномерно, они могут быть централизованы, выборочно централизованы и децентрализованы.

Все полномочия не могут быть централизованы и децентрализованы: полной централизации препятствует то, что люди располагают лимитированными ресурсами

времени, знаний, опыта и могут одновременно решать лишь определенное число проблем, усваивать ограниченный объем информации; полная децентрализация невозможна из-за того, что организация потеряет управляемость и попадет в состояние хаоса.

Централизация и децентрализация могут развиваться как вширь, так и вглубь:

- увеличение числа подконтрольных данному субъекту проблем;

- обстоятельная и детализированная проработка, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии.

Централизация имеет следующие обстоятельства:

- издержка, связанная с принятием решения;

- задача обеспечить единоначалие в проводимой политике, что при значительной децентрализации весьма затруднительно;

- размеры организации.

ДРУГИЕ ФАКТОРЫ:

- особенности исторического развития и традиции;

- характер и мировоззрение высших руководителей;

- наличие необходимых кадров;

- характер деятельности, которая сама по себе ограничивает возможности централизации полномочий;

- динамика бизнеса: чем она выше, тем выше должна быть децентрализованность;

- внешние силы в виде государственного регулирования, особенности налогообложения, действий профсоюзов.

ДОСТОИНСТВА ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ:

- усиление стратегической направленности управленческого процесса и обеспечение при необходимости концентрации ресурсов на ключевых направлениях деятельности организации;

- устранение неоправданного дублирования управленческих функций;

- концентрация процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет больший кругозор, знания, опыт.

НЕДОСТАТКИ ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ:

- затрачивается много времени на передачу информации, в процессе чего значительная часть ее теряется или искажается;

- важнейшие решения принимаются лицами, оторванными от жизни и плохо представляющими себе конкретную ситуацию.

ДОСТОИНСТВА ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ:

- быстрота разработки и принятия решения;

- более определено отражает объективную ситуацию;

- отказ от детальных инструкций из центра снижает его перегрузку второстепенными проблемами и сокращает информационные потоки.

НЕДОСТАТКИ ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ:

- вследствие обособленности процесса принятия решений и концентрации его на нижних этажах управленческой структуры зачастую слабо учитываются или вовсе игнорируются интересы других подразделений и организации в целом, в результате чего решения носят тактический характер, оказываются мелкими и малоэффективными.

Децентрализация может привести к сепаратизму, наносящему огромный вред организации. Крайней формой децентрализации управления является его полное отсутствие, что имеет место в так называемых множественных структурах – организациях конгломератного типа, в которых отсутствуют какие бы то ни было связи – информационные, технологические, организационные и даже финансовые, посредством которых формируется и распределяется централизованный фонд денежных средств – они заменяются финансовым контролем.

Другим способом является так называемая выборочная децентрализация, предполагающая, что, наряду с представлением им большей свободы действий, их руководители попадают в жесткое персональное подчинение к первому лицу организации, становясь его заместителем, а следовательно, вынуждены бывают в этом качестве безоговорочно подчиняться указаниям центральной власти.

Руководитель, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление передает решение менее значительных проблем, необходимые для этого права и ответственность, подчиненным. Этот процесс называется делегированием организационных полномочий и ответственности.

Распределяются полномочия между должностями, а делегируются полномочия и ответственность физическому лицу, то есть на неофициальной основе. Делегированию предшествует подготовительная работа: руководитель определяет лицо, для чего, какие выгоды от этого будут получены, какие возникнут проблемы. Перед делегированием проводят классификацию проблем с составлением перечня полномочий, которые могут быть делегированы. Делегируемые проблемы можно разделить на следующие виды:

- требующие текущего контроля за их результатами;

- требующие обычного контроля или самоконтроля с периодическим информированием руководителя;

- требующие специального контроля в отношении отдельных моментов;

- требующие полного контроля и не допускающие отклонений от предписываемых действий.

В последнем случае делегирование не осуществляется, а в предпоследнем частично осуществляется. Делегируются следующие виды полномочий:

1. решение частичных узко специализируемых проблем, в которых исполнители разбираются лучше руководителя;

2. подготовительная работа (сбор материала (информации) ее анализ, подготовка документов) носящая рутинный характер;

3. посещение различных мероприятий информационного характера (семинаров, выставок, презентаций);

В тоже время, не при каких обстоятельствах не делегируются:

1. решение проблем связанных с выработкой общей политики организации или подразделений;

2. решение особо важных и срочных предполагающих действия проблем в кризисных условиях с повышенным риском;

3. общее руководство организацией: стратегии;

4. решение конфиденциальных вопросов связанных с поощрением и наказанием сотрудников.

Полномочия делегируются непосредственным подчиненным, они должны быть способными, компетентными, иметь склонность к организаторской и управленческой деятельности.

ВЫГОДЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ:

1. приближение решаемых проблем к месту реализации;

2. делегирование освобождает руководителей от решения рутинных, текущих проблем;

3. дает возможность подчиненным проявлять свои способности, знания, опыт.

Однако руководители не любят делегировать полномочия, а подчиненные не любят брать на себя дополнительную ответственность.

Многие руководители настолько загружены текущими делами, что у них попросту нет времени для постановки задач подчиненным и контроля за их решениям, но, даже если время есть, не все понимают важность этой проблемы и умеют правильно определить объект для делегирования. Некоторые руководители не верят в способности подчиненных, боятся нести ответственность за их возможные неудач или просто не хотят расставаться с любимым делом, которому отдали многие годы.

Подчиненные в свою очередь, уклоняются от принятия полномочий по таким причинам как:

- нежелание самостоятельно работать вследствие нехватки знаний, некомпетентности в данном вопросе;

- отсутствие веры в себя и страх ответственности за ошибки;

- перегрузка другими обязанностями;

- нехватка информации, ограничивающая реальную возможность что-то сделать.

Эффективность процесса делегирования полномочий во многом определяется разумным сочетанием интересов организации (подразделения), руководителя и исполнителя.

5

МОТИВАЦИЯ – представляет собой процесс создания системы условий или мотивов оказывающих воздействия на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, побуждающих проявлять настойчивость, старательность и добросовестность в деле достижения цели.

Мотивы могут быть внутренними и внешними. "Включаются" мотивы под действием стимулов: материальные предметы, действия других людей, предоставляющиеся возможности, надежды и пр. По содержанию стимулы могут быть экономическими и неэкономическими. Применение по отношению к человеку стимулов, для воздействия на его поведение называется стимулированием. Теория стимулирования основывается на том, что любые действия подчиненных должны иметь для него положительные, отрицательные или нейтральные последствия, в зависимости от того, как он выполняет порученную работу.

Мотивационная структура у всех людей разная и зависит от: уровня благосостояния, социального статуса, квалификации, должности, ценностных ориентиров и пр. Для успешного руководства менеджер должен хотя бы в общих чертах представлять, чего хотят и чего не хотят его подчиненные, каковы внешние и внутренние мотивы их поведения, в каком соотношении они находятся, как можно воздействовать на них и какие результаты при этом ожидать. Исходя из этого, он формирует определенную мотивационную структуру поведения подчиненных. Однако между мотивацией и коечным результатом деятельности нет прямой связи, так как существует много объективных и субъективных факторов, влияющих на результат. Стимулировать можно непосредственно деятельность или ее результат, исходя из этого, мотивация проявляется в двух формах: текущее поощрение (наказание) или вознаграждение (наказание) по итогам работы.

Существуют содержательные и процессные теории мотивации.

Концепции мотивации:

1. КЛАССИЧЕСКАЯ (Фредерик Тейлор): люди будут сильно мотивированы, если их вознаграждение непосредственно связано с производительностью труда.

2. Х и У (Дуглас Мак Грегор): обстоятельства предполагают, что некоторые люди не любят работу и будут от неё уклонятся при любой возможности, таким людям больше подходит жесткое руководство (теория Х). Другие способны к самомотивации и находят удовлетворение в самой работе, если создаются подходящие условия (теория У).

3. ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ (А. Маслоу):

1. физиологические

2. в безопасности и уверенности в будущем

3. социальные потребности

4. в уважении

5. в самовыражении.

4. ПРИОБРЕТЕНЫХ ПОТРЕБНОСТЕЙ (Д. Мак-Клеланд):

1. потребность власти (желание воздействовать на других)

2. потребность успеха (процесс доведения работы до успешного завершения)

3. мотивация на основании потребности в причастности.

5. ДВУХФАКТОРНАЯ (Ф. Герцберг):

1. гигиенические факторы: политика фирмы и администрации; условия работы;

заработок; межличностные отношения с начальством, коллегами; степень

непосредственного контроля.

2. мотивация: успех, продвижение по службе; признание и одобрение результатов

работы; высокая степень активности; возможности творческого и делового

роста.

При отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у

человека возникает неудовлетворенность работой. Однако, если они достаточны,

то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать

человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотива-

ции не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере

вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности

деятельности. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспе-

чить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов.