2.2. Менеджерская культура

2.2.1. Значимость, функции и доступность менеджеров

Информанты отмечают развитость науки о менеджменте в США центральную роль менеджмента для американских кoмпаний. В целом менеджерская культура оценивается высоко и признается важной (если не ключевой) частью американской организационной культуры в целом, условием ее эффективности, особенностью, отличающей ее от российской культуры:

«Менеджмент, конечно, ...это вот самое сильное, что здесь есть в Америке» (Ренат).

«Наука об управлении в Штатах имеет более длительную историю, и развивалась она в рамках рыночной экономики. Наука об управлении в советской России тоже была, но она строилась совсем на других принципах» (Александр, Нью- Джерси).

Оборотной стороной этого является излишнее педалирование процесса в ущерб результату:

«В целом, наука об управлении, с моей точки зрения, сильнее развита в США. Это безусловный плюс. Минус в том же самом. Иногда эта наука об управлении используется настолько рьяно и без царя в голове, что становится вещью самой в себе. То есть некоторые люди начинают руководить ради руководства. При этом забывая, что цель менеджмента – это достижение неких целей с применением определенных знаний и умений» (Александр, Нью-Джерси).

«- (В Америке) немножко по-другому... Скажем так, здесь, по-моему, слишком большой акцент на менеджменте. Слишком много, может больше, чем надо, уделяется внимания...

- А в чем это выражается?

- В усиленном планировании, усиленном контроле планирования, каким-то усиленным дискуссиям по поводу того, что надо сделать и как. Многовато...» (Максим).

Повышение квалификации менеджеров – непрерывный процесс, поставленный на поток (это касается, прежде всего, крупных компаний) Менеджеры регулярно проходят тренинги, специальные курсы «как обходиться со своими подчиненными, что можно говорить, что нельзя. Я думаю, что в корпоративном мире, это общая вещь» (Евгений).

Информантами признается ключевая роль менеджера в создании общей атмосферы работы в организации:

«-Ну, есть даже и сейчас компании, в которых я плохо себя чувствую… Люди друг друга едят там. Как-то неуютно.

- А от чего это?

- Я не знаю, от чего. Скорее всего, это всегда зависит от менеджера. Потому что менеджер делает атмосферу в своей группе. Если менеджер позволил, что там неуютно, что все там друг на друга рычат, то, что там можно…» (Леонид).

«Вообще, конечно, все зависит от менеджера. Вот, грубо говоря. И когда работу меняют, люди уходят от менеджера» (Ренат).

Особенности менеджмента в наукоемких организациях в том, что научное руководство, функции генерации идей, как правило, не входят в задачи менеджмента. Степень вовлеченности в процесс различается в зависимости от типа организации (наука-производство) и в зависимости от личных качеств самого менеджера. Но в любом случае, обычно, менеджер – это не научный лидер, это человек, который должен организовать процесс, ресурсы, людей на выполнение поставленных задач.

«Менеджменту проще поверить нам, чем вникнуть в то, что происходит. То есть они потратят намного больше своего времени, пытаясь понять, что у нас, чем если скажут «делайте что хотите, но чтобы результат был». Вот если результата нет, тогда им приходится вникать в то, что происходит у нас: «До тех пор, пока все происходит нормально, не трогаем. Если что-то ненормально – трогаем» (Алексей).

«То есть научное руководство, фактически здесь нет такого понятия, как…. Ну, смотря, как дошел до какого-то уровня старшинства, человек работает независимо, сам. То есть фактически я сам (работаю), я не отчитываюсь. Да, я рассказываю, даю всем какие-то отчеты, но не то, что мне… Мне, например, никто не говорит, чем я должен заниматься. Я сам выбираю» (Александр, Мэриленд).

Очень важным фактором для понимания функций американского менеджера является, по мнению ряда информантов, возможность долгосрочного планирования в более развитой экономике США, которая позволяет менеджеру заниматься своими обязанностями, как они прописаны в «науке о менеджменте». В менее развитой экономике России менеджеру приходится разрабатывать «многоплановые финансовые схемы», чтобы обеспечить проект финансированием. Примечательно, что возможность долгосрочного планирования и, в принципе, более стабильной ситуации в США, отражается не только в более «рациональном» американском менеджменте, но также и в мотивации сотрудников. Американцы «честнее», заботятся о своей профессиональной репутации, потому что у них есть ощущение будущего, в которое надо вкладывать:

«Американцы и люди, которые получили образование в Штатах перед этим, скажем, в институте, в университете, они заботились о своей репутации, о том, чтобы они не публиковали плохие статьи и плохие данные. И очень много людей, например, отказывались, чтобы их имя включалось в сомнительную публикацию, потому что они заботились о своем имени, потому они понимали, что они в него вкладывают – в свое имя» (Михаил).

Как правило, американские менеджеры открыты для общения и доступны для подчиненных, и не только в небольших компаниях.

«Во-первых, политика открытых дверей, конечно. Это чисто американское. Все двери офиса всегда открыты, всегда. Только если действительно я что-то обсуждаю – закрываю... Если дверь закрыта, значит там действительно идет какой-то приватный разговор. То есть, 99% времени двери все открыты» (Ренат).

«Здесь, конечно,... попытка сделать демократию – она вовсю. Если идешь к большому начальнику, то необязательно тебе надевать галстук... нет, в больших компаниях, может, это принято, есть дресс-код. Но если какая-то динамичная структура – а чего? Я не хочу костюм, костюм я надеваю только на доклады на конференцию. Это не событие всей моей жизни, что я пришел в кабинет к начальнику (смех), не событие, понимаешь? Более того, он приходит ко мне в лабораторию, чтобы побеседовать» (Максим).

В отличие от американских, российские менеджеры, по воспоминаниям информантов, как правило, малодоступны и не открыты для общения. В России сильны чинопочитание и субординация, особенно в академической среде, хотя встречается это и в индустрии:

«У меня даже и мысли не было переться со своими проблемами к директору института (смех). Завлабы обхаживали его секретаршу, чтобы... (смех). А кто такой там (я)?» (Максим).

«Здесь (в Америке) профессора называют по имени, и к нему в любой момент можно пойти и что-то спросить, а в России профессор – это что-то такое недоступное» (Алексей).

Прямое детальное «курирование» деятельности работника («микроменеджмент») практикуется достаточно редко во всех типах компаний. Работник в значительной степени предоставлен сам себе:

«Вот у нас как-то всегда (было) ты работаешь с начальником, это как бы тандем ведомый-ведущий. ...То есть мы больше общались с нашим начальством, чем здесь. Здесь достаточно, я думаю, часто случается такое, что общение вообще сведено к минимуму... Вот мой первый начальник был, ... у нас не было там еженедельных митингов или еще что-то. То есть он никогда не интересовался, что я делаю. Я к нему подходила, говорила: «Я закончила этот проект, мне нужен следующий». Вот. Он никогда меня не дергал, ни по каким вопросам» (Ирина).

Надо отметить, что в интервью встречались также и рассказы о крайних случаях проявления подобного дистанциования и ориентации на самостоятельность, «когда годами не встречаются с подчиненными, это, в общем-то, бывает и такое» (из примеров, которые приводились на тренинге для менеджеров).

Интересен индивидуальный подход менеджеров к своим подчиненным, который достаточно типичен для компаний, ориентированных на R&D. Как правило, каждый работник имеет некоторый индивидуальный план своих предполагаемых достижений на какой-то период времени, который он и обсуждает с менеджером, а по прошествии времени отчитывается о результатах. При этом, отмечается доброжелательная обстановка такого взаимодействия, нацеленность именно на помощь, взаимная заинтересованность в достижении какого-то значимого для обеих сторон результата (а не страх наказания за невыполнение плана)

«Каждый год там проводится ревью, что было достигнуто за предыдущий год. Менеджер встречается с работником и проводит такое ревью индивидуально. На основе чего повышается зарплата, высказываются какие-то замечания. Все это делается в предельно корректной форме. Если работнику что-то не удалось, менеджмент отвлекается, пытается помочь» (Евгений).

Открытость и доступность менеджеров объясняется не только «демократией» как общим культурным контекстом в США, но и прагматическими моментами. Регулярное общение с подчиненными – причем как в индивидуальном, так и коллективном формате – выполняет вполне прагматическую для менеджера функцию информированности («быть в курсе») и контроля ситуации:

«Я понимаю руководителя. Вот главный человек по технике в фирме. Он же должен знать, что происходит? А как он узнает? Он приходит к Максиму в лабораторию, и Максим говорит ему: «Ну что, ну да, мы работаем, мы что-то делаем». А если собрание, то Максим так просто не отвертится. Он должен что-то такое связное рассказать, и тогда он (начальник) начинает быть в курсе. А до этого у него нет шанса получить ту информацию, которая ему была нужна...» (Алексей).

Помимо улучшения информированности, открытость менеджеров повышает их компетентность при принятии технических решений (особенно в R&D). При необходимости срочного решения какой-то срочной проблемы менеджеры прибегают к помощи команды, устраивая общие обсуждения и дискуссии.

«- А по содержанию работы, твои отношения с менеджером твоим как складывались? Как он руководит?

- По мере надобности, я бы сказал. Если что-то надо и что-то быстро, то значит, высылается там сообщение, ставится какая-то задача. Прочитать вот такие документы, быть готовым их обсуждать и предлагать какие-то идеи» (Евгений).

В этом ситуация в американских организациях также контрастирует с некоторыми воспоминаниями информантов об их работе в советских организациях:

«был тренинг, который проводили москвичи, но их учили в свое время американцы. На этом тренинге я много чего понабиралась ... и мне очень много всего понравилось. А на моей основной работе мы должны были тоже тренинг организовывать, и, я решила что-то использовать. Мы писали план на год. Я написала в этом плане, что я хочу такой тренинг провести, как методика принятия решений... это брейнсторминг, и там другие методы. Вот. Мне это запретили делать. Мне просто это запретили делать. То есть, меня вызвали и сказали, что, мало того, что никто у меня в отделе не имеет право принимать решение кроме меня, так и я сама не имею право принимать решение, потому что у меня есть директор» (Ирина).