- •2. Цикличность и незаконченность российской модернизации.
- •4. Множественность путей модернизации, невозможность имплантации западных институтов, отсутствие универсального образца.
- •I. Случай России (Санкт-Петербург)
- •1. Введение
- •1.1. Постановка проблемы
- •1.2.Описание эмпирических данных
- •1.3. Основная гипотеза и уточнение категорий
- •2. «Пионеры» российской модернизации: индивидуальное измерение инновационной сферы
- •2.1. Российские «модернизаторы»: биографическая специфика
- •2.2. Образование. Научение быть «модернизированным»
- •2.3. Мобильность
- •2.4. Множественные идентичности
- •2.5. Личностные характеристики и особенности инновационного поведения
- •2.6. Резюме
- •3. Структурная организация: локальный мир глобальной компании227
- •3.1. Локальная горизонталь – глобальная вертикаль
- •3.2. Стили и принципы управления
- •3.3. Корпоративная этика
- •3.4. Резюме
- •4. Российская культура производства как барьер технологической модернизации
- •4.1. Плохое планирование и управление производственными процессами
- •4.2. Низкая стандартизация российского производства
- •4.3. Короткий горизонт планирования
- •4.4. Резюме
- •5. Бизнес-культура российского инновационного сектора
- •5.1. Характерные черты отечественной бизнес-культуры из перспективы «креативного класса»
- •5.1.1. Российский бизнес-стиль: «понт», «кидалово» и вывод активов
- •5.2. Российские инноваторы и международная культура «экономики знаний»
- •5.2.1. Внутренняя политика: стиль менеджмента
- •5.2.2. Внешняя политика: взаимодействие с клиентами, партнерами/конкурентами, государственными структурами
- •5.3. Резюме
- •6. Заключение: «люди быстрее институтов»
- •II. Случай сша (штаты Мэриленд и Нью-Джерси)
- •1. Введение
- •2. Специфика организационной культуры сша в сравнении с Россией
- •2.1. Общая атмосфера
- •2.2. Менеджерская культура
- •2.2.1. Значимость, функции и доступность менеджеров
- •2.2.2. Командная идеология
- •3. Россияне в американских компаниях
- •3.1. Качество профессиональной подготовки
- •3.2. Особенности русского «национального характера»
- •3.3. Успешность адаптации
- •III. Cлучай Германии (Берлин, Северная Рейн-Вестфалия)
- •2. Презентация трудовых сред/контекстов – кейсов для эмпирического анализа
- •2.1. Кейс Rosresurs Germania GmbH
- •2.2. Кейс Siemens ag и sap ag
- •3. Индивидуальное измерение – социокультурный портрет эмигрировавшего специалиста высокой квалификации
- •3.1. Профессиональный хабитус российских специалистов
- •3.1.1. Универсализм
- •3.1.2. Индивидуализм
- •3.1.3. Профессия как призвание
- •3.2. Профессиональная карьера исполнителя
- •3.3. Профессиональная карьера предпринимателя
- •4. Заключение
- •77 Ицкович д., Пономарев и. Модернизация или инновация // Полит.Ру. 2009. 25 ноября (www.Polit.Ru/analytics/2009/11/25/modern.Html).
4.2. Низкая стандартизация российского производства
Большая проблема, которая сильно тормозит развитие инновационного сектора в России связана с низкой стандартизацией производимой отечественными предприятиями продукции и слабым контролем ее качества. Наши информанты замечали, что контроль за стандартным качеством на российских предприятиях организован недостаточно эффективно:
«У нас всегда была проблема перехода от изготовления индивидуального продукта до серии. Вот это вот до сих пор сохранилось. Это вопрос, связанный с культурой производства, с точным соблюдением норм. Нормы, это вещь, на самом деле, очень важная. Вот стандарты, нормы… они нужны для того, чтобы обеспечивать качество. Они должны быть. Но не всегда они должны быть такими жесткими, скажем, как они были в Советском Союзе. Я сам с этим сталкивался. /…/ А с другой стороны, эти нормы нарушались только так! Плюс минус лопата и разные свойства материала. Эти нормы как бы существовали, но иногда на них плевали. Это как раз вот о культуре производства…. Потому что во многих вещах именно вот эта тщательность при производстве и дает нужный результат. Мы его, к сожалению, не можем обеспечить. Стабильного качества от наших производителей не добьешься» (Александр К., директор Центра менеджмента и маркетинга при Политехническом университете, 63 года).
Затруднения с соблюдением стандартов и норм, вызванные низкой производственной культурой приводят к переориентации многих эффективных инновационных производств на сотрудничество с более дорогими, но также и более надежными зарубежными партнерами:
«Как это ни грустно звучит, я вынужден винты заказывать в Финляндии, в Германии, я не могу сделать их в России. Как уже сказал, винты… и ты вот рвешь на себе волосы от того, что за державу обидно. Ну, мне реально, все что есть, все я вынужден был делать за рубежом или покупать зарубежные комплектующие, потому что качество там лучше» (Михаил Г., бизнесмен, собственник ряда полиграфических кампаний, 43 года).
Возможно, затруднения со стандартами на российских предприятиях являются следствием неэффективной системы контроля качества выпускаемой продукции. Как выразился один из экспертов, принявших участие в исследовании:
«Наша культура производства отличается от американской, как отличаются «Жигули» и «Ford»», добавив, что «если компании серьезные, то сегодня уже большой разницы между ними нет, российские подтягиваются к международным стандартам» (Игорь, гендиректор Центра Разработок компании №1, канд. физ-мат. наук, 50 лет).
В качестве комментария к вышеизложенным оценкам характерной для российских предприятий культуры производства, кажется уместным анекдот, рассказанный в интервью одним из наших информантов: Решили в правительстве, что нужно развивать российский автопром. Закупили немецкие комплектующие от «мерсов», стали собирать на заводе в Тольятти. Получаются «Жигули». Подумали. Возможно проблема с русским менеджментом. Пригласили запанных управленцев, закупили еще партию комплектующих, собирают… . Получаются «Жигули». Стали решать вопрос радикально: снова закупили «мерседесовские» комплектующие, менеджмент на заводе – одни немцы, плюс завезли рабочих из Германии. Собирают… – получаются «Жигули». Все эксперты в ступоре. Никто не понимает феномена. Наконец обратились к мордвинскому шаману, тот объяснил проблему – «проклятое место».