2.4. Определение стратегии организации

В данном пункте курсовой работы необходимо определить существующую базовую стратегию организации (даже если она не определена формально, она существует), поскольку организационная структура должна соответствовать реализации корпоративной стратегии, бизнес-стратегий (по бизнес-единицам⁴), функциональных стратегий.

При помощи стратегического менеджмента руководство определяет направление движения организации, т. е. основополагающую (корпоративную) стратегию.

Основополагающая стратегия — это общий план важнейших действий, посредством которых фирма намеревается достичь своих долгосрочных целей. Основополагающие стратегии подразделяются на три категории: стратегии роста, стабилизации и экономии. Отдельная основополагающая стратегия может быть посвящена глобальной деятельности фирмы.

Стратегия роста компании может базироваться на внутренних (инвестиции в расширение производства) или внешних (приобретение новых бизнес-подразделений) источниках. Внутренний рост осуществляется, как правило, в форме: создания новых или изменения существующих товаров или вывода существующих продуктов на новые рынки. Внешний рост обычно происходит в форме диверсификации, когда компания поглощает имеющие сходные товарные линии или позволяющие ей осуществить вхождение в новые сферы бизнеса фирмы. Очень многие организации предпочитают расти за счет слияний и приобретений других компаний. Тем самым они быстро приобретают необходимые для конкуренции в глобальном масштабе «вес» и ресурсы, получают возможность инвестиций в новые технологии, контроля над каналами распределяя и гарантируя себе доступ к рынкам.

Стратегия стабилизации (или стратегия паузы) предполагает ограничение организацией масштабов производства, ставку на медленное, жестко контролируемое развитие, простое продолжение бизнеса. К стратегии стабилизации организация переходит, как правило, после того, как организация преодолевает период бурного роста. Она предполагает концентрацию внимания менеджмента на интеграции стратегических бизнес-единиц (SBU – Strategic Business Units) и обеспечении эффективной деятельности организации в целом.

Стратегия экономии означает, что организация переживает период спада и либо сокращает число своих подразделений, либо продает или ликвидирует целые направления бизнеса, когда проводится всеобщее сокращение штатов и расходов. Под ликвидацией понимается продажа предприятия за цену, равную остаточной стоимости его активов, т. е. прекращение существования. Говоря о продаже бизнеса, который перестал играть для компании центральную роль, обычно используют термин «дивестирование». По оценкам исследователей такая судьба ожидает от 33 до 50% приобретаемых компаний.

Для достижения превосходства для отдельных видов бизнеса используются три базовых конкурентных стратегии, предложенные Майклом Портером. Первая типовая стратегия: минимизация издержек (другие названия : лидерство в ценах, лидерство в издержках). Портер утверждал, что компании, желающие проводить такую стратегию, должны контролировать большие доли рынка по сравнению с конкурентами или обладать иными преимуществами, к примеру самым благоприятным доступом к сырью. Продукты нужно спроектировать так, чтобы их легко было производить; кроме того, разумно выпускать широкий ассортимент взаимосвязанной продукции, чтобы равномерно распределить издержки и снизить их на каждый отдельный продукт. Далее, компании с низкими издержками необходимо завоевать широкую потребительскую базу. Такая компания не может довольствоваться маленькими рыночными нишами. Как только компания становится лидером в минимизации издержек, она обретает способность поддерживать высокий уровень доходности, и если она будет умно реинвестировать свои прибыли в модернизацию оборудования и предприятий, то сможет удерживать лидерство в течение какого-то времени. Эта стратегия подходит для стадии роста в жизненном цикле продукта, производимого организацией, когда рынок еще не насыщен. Продукты, производимые различными фирмами, мало отличаются друг от друга, потребители ориентируются на более низкие цены, что и может позволить себе организация с относительно низкими издержками.

В качестве альтернативы лидерству в минимизации издержек Портер предлагает дифференциацию продукта, т.е. его отличие от остальных в отрасли. Фирма, проводящая стратегию дифференциации, меньше беспокоится по поводу издержек и больше стремится к тому, чтобы в пределах отрасли в ней видели какую-то уникальность. Дифференциация требует определенного увеличения издержек. Компании, следующие этой стратегии, должны больше инвестировать в исследования и разработки, чем это делают лидеры в минимизации издержек. Компаниям, проводящим стратегию дифференциации, следует иметь продукты лучшего дизайна. Им необходимо обеспечивать более высокое качество и нередко использовать более дорогое сырье. Им надо делать большие вложения в обслуживание клиентов.

Эта стратегия подходит на стадии стабилизации спроса на продукт, когда потребитель становится более чувствительным к отличиям продуктов одной фирмы от других, более требовательным.

Последняя типовая стратегия – стратегия концентрации. Компания, проводящая такую стратегию, сосредоточивает свои усилия на удовлетворении конкретного покупателя, на определенном ассортименте продуктов или на рынке определенного географического региона. Стратегия полной концентрации строится на очень хорошем обслуживании определенного клиента, она подходит на стадии спада спроса на продукт, если организации удастся найти нишу рынка, потребителям в которой по каким-то причинам нужен продукт, теряющий популярность на общем рынке.

Структура организации должна соответствовать общей стратегии. Если это стратегия роста, организация должна иметь мощные подразделения для разработки и развития новых продуктов. Связанная или несвязанная диверсификация, как стратегия роста, ставит перед менеджерами задачу структурной увязки приобретаемых частей с существующими, обеспечивающую эффективную интеграцию. Стратегия стабильности, возможно, станет причиной увеличения нормы управляемости и большей централизации управления.

Если фирма имеет различные СЗХ, реализованные относительно автономными подразделениями, структура каждого подразделения должна соответствовать стратегии конкретного бизнеса. Однако и в этом случае менеджеры должны решать вопросы децентрализации - уровень свободы действий, предоставляемой главе каждого такого подразделения, нормы управляемости - сколько исполнителей корпоративного уровня необходимо для надзора за деятельностью каждого отдельного подразделения, координации - объем информации, распространяемой по подразделениям о других подразделениях.

Оборонная стратегия может быть связана с высокой структурой, низкой нормой управляемости, высокой степенью централизации, реализованными на базе функциональной департаментализации. Это скорей всего бюрократическая модель. Стратегия перспективы соответствует плоской структуре, высокому уровню децентрализации, большой норме управляемости. Это более гибкая структура, нечто среднее между 2 и 3 моделями.

Конкурентная стратегия также реализуется через структуру. Стратегия лидерства в издержках требует усиления подразделений управления производством и исследовательских подразделений по усовершенствованию технологии, стратегия дифференциации должна поддерживаться мощными структурами по исследованию рынка и разработке дифференцированных продуктов, стратегия фокусирования может совмещать черты обоих типов структуры.

Обычно, функциональная стратегия фирмы реализуется структурой на уровне корпорации в целом и каждого бизнеса в отдельности. Так, агрессивный маркетинг для одного вида бизнеса возможно потребует создания отдельных подразделений для рекламы, продвижения и продаж в этом подразделении. Акцент на исследования и развитие в масштабах корпорации может потребовать усиления этого подразделения с выделением должности вице-президента по исследованиям и развитию и предоставлением дополнительных штатов вспомогательного персонала.