20. Корпоративная культура личности. ????

21. Виды корпоративных культур, субкультуры.

Крупнейший американский социолог по проблеме менеджмента и социологии организаций И. Оучи предложил свой вариант типологии организаций. 1. Рыночная культура по этой типологии базируется на господстве стоимостных отношений. Руководство и персонал ориентируются главным образом на рентабельность. 2. Бюрократическая культура основывается на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, инструкций и процедур. Источником власти в данной организации является компетентность. 3. Клановая культура рассматривается в этой типологии как дополнительная по отношению к рыночной и бюрократической, может являться частью любой из них. 

На основе этой типологии разработали свой подход к изучению корпоративной культуры К. Камерон и Р. Куинн. Они выделяли четыре вида корпоративных культур, добавив, к уже перечисленным И. Оучи, адхократическую культуру. Ахдократическая культура в организации проявляется через внимание к внешним позициям на рынке, к потребителям в сочетании с высокой гибкостью в решении задач. В типологии Д. Зоннельфильда также выделяются четыре типа культур: «Бейсбольная команда»;

«Клубная культура»; «Академическая культура»; «Оборонная культура».

В «бейсбольной команде» успешные сотрудники считают себя «свободными игроками», за них между работодателями ведется активная конкуренция на рынке рабочей силы. А работников с невысокими личностными и профессиональными показателями быстро увольняют по инициативе работодателей. «Клубная культура» характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью сотрудников, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению возраста сотрудников, опыта и должностного преимущества. Карьерный рост происходит медленно и постепенно. От работника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигнуть все тонкости данной работы и овладеть мастерством, поэтому работники имеют широкий профессиональный кругозор. В организации с «академической культурой» набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и согласны медленно продвигаться по служебной лестнице. В отличие от «клубной культуры», работники здесь редко переходят из одного отдела в другой или из одного направления в другое. Основанием для поощрения и продвижения являются хорошая работа и профессиональное мастерство. Подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации. В «оборонной культуре» нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как организациям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям.

Такая культура губительна для работников, но при этом представляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов. В настоящее время формирование корпоративной культуры в любой организации возможны только тогда, когда будут прояснены и получат широкое распространение новые ценности, выражающие демократические ориентиры общественной жизни и рыночную направленность развития экономики.

Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально. Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура. Когда специфический отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура.

В организации может существовать и такой тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть - контркультуры. Контркультуры могут вступать в оппозиции ценностям, власти и/или образцам взаимоотношений доминирующей культуры.

Применительно к организации, субкультуру можно определить как совокупность ценностей, отличающих ту или иную подгруппу в рамках организации.

В организации субкультуры можно классифицировать следующим образом: 1. По степени совпадения ценностей субкультуры с ценностями организационной культуры в целом можно выделить: 

«Передовую» субкультуру - это субкультура центрального аппарата управления, где приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется сильнее, чем в других частях организации.

«Не конфликтующую» субкультуру, где ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами группы наряду с набором других ценностей, не конфликтующих с общепринятыми. Чаще всего «не конфликтующая» субкультура существует в отдаленных от центра подразделениях организации (территориальных или функциональных).

«Контркультуру» - носителями этого типа субкультур являются члены организации, отвергающие ценности доминирующей в организации культуры. Не имея возможности, открыто противостоять прямым указаниям руководства, носители «контркультуры» выражают несогласие с существующими условиями деятельности путем формирования системы ценностей и правил поведения, противоречащей доминирующей в организации культуре. 2. По тому, какие подразделения в организации являются носителями той или иной субкультуры, выделяются:  субкультуры территориальных подразделений организации, например субкультуры национальных представительств международных компаний, которые обусловлены необходимостью привлекать для работы местный персонал или филиалы организаций в странах с большой территорией, таких как Россия;  субкультуры различных функциональных подразделений организации. 3. По степени вовлеченности носителей субкультуры в управленческие процессы в организации можно выделить:  субкультуру топ-менеджмента компании; субкультуру руководителей среднего звена; субкультуру рядовых сотрудников организации.

Для эффективного управления организацией руководитель должен хорошо представлять, какие субкультуры существуют в его организации, уметь адекватно оценивать влияние, которое они могут оказать на достижение организационных целей, а также управлять ими.