1.3. Управление развитием предприятий

Развитие промышленного предприятия следует определить как перемену состояния, т. е. переход из одного состояния в другое, которое считается лучшим, более эффективным или целесообразным для деятельности. Под переменой подразумевается достигнутое улучшение, когда руководители оценивают организацию как более успешную, чем ранее, что в свою очередь дает всем служащим организации важное ощущение успеха. Здесь особо следует выделить социально-психологические эффекты этого процесса, которые, выступая на определенном этапе результатом деятельности, необходимы для дальнейшего прогресса.

Основная трудность в осуществлении изменений на предприятии — совмещение и определение оптимального соотношения между поддержанием стабильности производственной системы и проведением необходимых преобразований.

Инновационные и обычные производственные процессы имеют принципиальные отличия, которые значительно усложняют задачу их совместимости (табл. 1.3).

Таблица 1.3

Принципиальные различия инновационных и стабильных бизнес-процессов и управление ими

Характеристики	Стабильный бизнес-процесс	Инновационный процесс
1	2	3
Тип процесса	Близкий к непрерывному	Начинается фанатиками идеи или ее активными сторонниками. Дискретный, цикличный, склонен к внезапным резким ускорениям, задержкам, сопротивлению и возникновению препятствий
Целевая ориентация	Поддержание заданного уровня, определяемого на основе маркетинговых исследований	Перевод системы на качественно новый уровень посредством эффективного сочетания маркетинговой концепции и концепции технологического проталкивания
Достижение цели	В соответствии с оперативным планом	В соответствии с миссией и выбранной стратегией, с временным лагом
Форма организации	Бюрократия	Сети
Критический фактор конкурентного преимущества	Использование ключевых компетенций	Интеллектуальные ресурсы

Окончание табл. 1.3

1	2	3
Риск	Минимален, определяется статистическими данными	Неизбежен и пропорционален новизне и масштабу инновации
Нормы, стандарты и положения	Базируется на них	Вступает в противоречия с ними и требует разработки новых
Источник власти	Должностные полномочия	Знание
Качество	Достижение заданного уровня	Создание нового качества
Распределение полномочий и ролей персонала	Стабильное	Стирание привычных административных границ
Критерий принятия решений	Доход, прибыль	Время
Отношение к персоналу	Преимущественно как к взаимозаменяемому ресурсу	Как к уникальному, приоритетному ресурсу организации
Стиль управления	Авторитарный, жесткий контроль за исполнением	Координационный, делегирование полномочий, формирование группы единомышленников, помощь в раскрытии способностей
Принципы управления	Стабильность Оперативность Количественные цели Внутренняя эффективность Порядок и четкость Управление целью	Гибкость Видение Стратегия Внешняя эффективность Творчество Управление процессом

Внутренняя эффективность означает «правильное изготовление вещей», т. е. эффективную организацию производства в соответствии с современными принципами и подходами управления. Внешняя эффективность подразумевает изготовление «правильных вещей», т. е. необходимо найти такие виды продукции и услуг, которые бы наилучшим образом удовлетворяли потребности общества.

Здесь следует выделить две концепции развития предприятия:

1) маркетинговую, т. е. производство продукции, «втягиваемой рынком», вызванной потребностями рынка;

2) концепцию «технологического проталкивания», т. е. основанную на НИОКР и разработках и возможностях технологии.

Примерно 60–80 % удачных инноваций имеет рыночное происхождение, и именно эти новшества более успешны. Считается, что стратегия развития, опирающаяся на анализ потребностей рынка с последующим проведением исследований в подразделениях НИОКР, более эффективна. Но следует учесть, что такое внедрение неминуемо приведет к предпочтению малых нововведений в ущерб тому, что предлагают подразделения НИОКР. Кроме того, маркетинговые исследования осуществляются не только предприятием, но и его конкурентами, что в итоге может повлечь за собой появление очень похожей продукции.

Однако стратегия, основанная на технологическом продвижении, скорее приведет к инновационному прорыву и создаст основу для долговременного конкурентного преимущества. Большинство инновационных прорывов зарождается в научно-исследовательских организациях и подразделениях, а не на рынке. Это свидетельствует об ограниченности маркетинговой концепции, и поэтому необходимо сохранять баланс между этими двумя концепциями, так как акцент на прикладные исследования в ущерб фундаментальным может привести к трудноустранимому технологическому запаздыванию.

Перемены на предприятии не являются самоцелью. Это только средство, позволяющее приспособиться к новым условиям и сохранить или повысить конкурентоспособность организации в постоянно меняющейся внешней среде.