11.6. Практические аспекты применения содержательных теорий мотивации

Использование содержательных теорий мотивации в управлении является необходимым условием успешного функционирования компании. Так, теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Еще не так давно руководители организаций могли мотивировать подчиненных с помощью только экономических стимулов, поскольку поведение людей определялось, в основном, их потребностями низших уровней. На сегодняшний момент руководителям следует уделять значительное внимание методам удовлетворения потребностей высших уровней. Так, например, для удовлетворения социальных потребностей необходимо: давать сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться; создавать на рабочих местах дух единой команды; проводить с подчиненными периодические совещания; не разрушать возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба; создавать условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Для восполнения потребностей в уважении следует: предлагать подчиненным более содержательную работу; обеспечить им положительную обратную связь с достигнутыми результатами; высоко оценивать и поощрять достигнутые подчиненными результаты; привлекать подчиненных к формулировке целей и выработке решений; делегировать подчиненным дополнительные права и полномочия; продвигать подчиненных по служебной лестнице; обеспечивать обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

Для удовлетворения потребностей в самовыражении необходимо: обеспечивать подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал; давать подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи; поощрять и развивать у подчиненных творческие способности.

Если необходимо мотивировать людей с потребностью к успеху, нужно ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или умеренной возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, при этом следует регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами. Людям с потребностью в принадлежности надо предоставлять возможности в налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Людей с развитой потребностью причастности привлекает такая работа, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, поощряющую или хотя бы не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

Согласно теории Герцберга, для того чтобы добиться успеха в мотивации персонала, руководитель организации должен обеспечить наличие мотивирующих факторов, направленных на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела. Независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание, ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу, – все это дает ощущение значимости.

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег. Сегодня для успешного функционирования организации в условиях рыночной конкуренции особое внимание следует уделять и нематериальному стимулированию персонала компании, заинтересовывая тем самым специалистов в выполнении общих организационных целей.

При условии компетентности работника и наличия у него потребности во власти или в обретении признания и уважения делегирование полномочий или наделение властью могут выступить в качестве мотивирующих факторов.

Делегирование полномочий означает передачу задач и полномочий определенному лицу, которое принимает на себя обязательство их выполнения. Полномочия – это ограниченное право распоряжаться ресурсами и определять действия работников организации.

Делегирование задач и полномочий порождает в организации проблему распределения ответственности. Ответственность – это обязательство работника выполнять присущие занимаемой им должности задачи и отвечать за результаты своей деятельности. При этом различают ответственность исполнителя и ответственность руководителя. Ответственность исполнителя представляет собой обязательство работника выполнять делегированные ему задачи и отвечать за результаты своего труда. А ответственность руководителя – это обязательство отвечать за результаты труда подчиненных ему работников.

Различают следующие виды организационных полномочий:

1. Линейные – право непосредственного единоличного командования.

2. Аппаратные – полномочия аппарата управления. Они подразделяются на две группы:

а) рекомендательные – линейные руководители могут (но не обязаны) обращаться к аппарату управления за консультациями;

б) полномочия обязательного согласования – линейные руководители обязаны обсуждать и согласовать с соответствующими подразделениями аппарата проекты готовящихся к принятию решений.

3. Функциональные полномочия – право руководителя самостоятельно принимать решения, но только в пределах определенной функции.

4. Параллельные полномочия – право отклонять решения линейного руководителя.

Основной проблемой в процессе делегирования полномочий и распределения ответственности является необходимость обеспечения рационального соотношения между ними. Иными словами наделение руководителя или работника организации определенными полномочиями неизбежно должно сопровождаться соответствующим повышением степени ответственности указанного руководителя или работника за результаты своей деятельности.

В современных условиях необходимо проводить правильную мотивационную политику. Через делегирование работники ощущают свою причастность к организации и свою значимость в ней. Эффективное делегирование позволяет раскрыть профессиональный потенциал сотрудников: компетентность, систему взглядов и убеждений, личные характеристики, возможность работы в команде. При делегировании большое значение имеют фактор доверия и адекватность ожиданий сотрудников.

Принципами делегирования полномочий являются: 1) принцип ограничения свободы манёвров (возможность исполнителю принимать максимум самостоятельных решений); 2) принцип адекватности авторитета (авторитет соответствует месту или исполняемой должности); 3) принцип персональной ответственности (то есть ответственность фиксируется за конкретным лицом); 4) принцип «хотеть и мочь» (эффект делегирования полномочий и обязанностей должен быть пропорционален желанию и компетентности сотрудников); 5) принцип непрерывности вовлечения большинства исполнителей в процесс разработки и принятия решений.