5.5. Среднесрочное и текущее планирование

Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок как наиболее соответствующий периоду обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формулируются: основные задачи на установленный период; стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика; объем и структура необходимых ресурсов и формы материально-технического снабжения.

Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в структурных подразделениях организации.

В разрабатываемых организацией планах формируются цели, основные задачи хозяйственной политики определенного периода и конкретные пути их решения: определяются необходимые для этого материальные и финансовые средства, а также методы их наиболее эффективного использования.

Важным механизмом увязки стратегии и среднесрочных планов является разработка ориентиров, то есть политики, процедур, правил и тактики, при этом политика фирмы – это общие ориентиры для действий и принятия решений. Политику фирмы можно определить как генеральную линию, систему стратегических мер, проводимую руководством организации в какой-либо области деятельности (технической, финансовой, внешнеэкономической и др.).

Планирование реализации стратегии носит название «текущее планирование». Приведем схему текущего планирования как алгоритма реализации стратегии (рис. 5.5.1).

Анализируя приведенную схему, выделим ряд моментов. Во-первых, из схемы видно, какую большую роль играет информация. Она представлена в целом ряде блоков, причем блок «Оценка и при необходимости изменение информационной структуры» следует сразу же за определением стратегии фирмы. Девятый блок также посвящен информационному обеспечению - создание информационной системы, определение критериев и методов деятельности. При этом следует внести ясность в соотношение понятий «структура» и «система». Не из каждой структуры рождается система (как в слабой выпускной работе студента: работа имеет структуру, но совершенно бессистемна – прим. В.О.), но каждая система структурирована.

О пределение стратегии и сообщение целей фирмы
Оценка результатов, определение недостатков и обеспечение обратной связи		Оценка и при необходимости изменение информационной структуры фирмы
Воспитание и обучение руководителей в соответствии со стилем работы организации		Распределение ресурсов по отделам и подразделениям
Формирование системы вознаграждений, обеспечивающей требуемое поведение		Определение управленческих задач
Создание информационной системы, определение критериев и методов деятельности		Постановка задач отдельным частям организации и внесение изменений в структуру
Уточнение целей отдельных руководителей		Делегирование полномочий и установление методов координации
		Определение политики в качестве ориентира для действий

Рис. 5.5.1. Алгоритм реализации стратегии

Во-вторых, постановка задач перед подразделениями следует после распределения ресурсов. Постановка задач ведет не к «взваливанию» новых задач на наиболее ответственных и безропотных работников (по поговорке: «Кто везет, на тех и едут»), а к изменению структуры и штатного расписания. В-третьих, в фирме осуществляется делегирование (передача) полномочий ответственным исполнителям, координаторам и контролерам, что приводит, с одной стороны, к росту оперативно-хозяйственной мобильности руководителей низшего и среднего звена, а с другой – к росту опыта управления и хозяйственной деятельности у подчиненных (как говорится: «Крылья крепнут в полете»). Немаловажную роль играет и установление методов координации при выполнении работниками различных подразделений взаимосвязанных задач. Координация устраняет предпосылки потенциальных конфликтов. В-четвертых, из схемы видно, что большое значение придается формированию соответствующей мотивации. Это видно из блока «Формирование системы вознаграждений, обеспечивающей требуемое поведение». В-пятых, воспитание и обучение руководителей в соответствии со стилем работы организации также выступает как самостоятельный блок деятельности руководства. Те топ-менеджеры, которые держат под контролем вопросы подготовки, переподготовки кадров, формирования корпоративной, организационной и предпринимательской культуры, достигают наивысших успехов в управлении. И, наконец, в-шестых, оценка результатов, определение недостатков и обеспечение обратной связи являются тем приводным механизмом, который позволяет осуществлять динамичную и поступательную адаптацию к рыночным условиям хозяйствования в новом цикле деятельности.

Текущее планирование позволяет точнее определить направление инновационной деятельности, ориентированной на оптимизацию производства и внедрение новой конкурентоспособной продукции. Оно осуществляется путем детальной разработки (обычно на один год) оперативных планов для организации в целом и ее отдельных подразделений, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению.

Текущее планирование заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии. Важную роль при организации текущего планирования играют бюджеты фирмы. Бюджеты являются механизмом распределения ресурсов и обеспечивают эталон, с которым можно объективно сравнить результаты фактического их использования. Таким образом, бюджеты помогают объединить функции управления, а именно две из них – планирование и контроль.

Основными звеньями текущего планирования являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных стратегическими и среднесрочными планами.