8.2. Набор, подбор и отбор персонала

Набор, на наш взгляд, предполагает деятельность профориентационного характера, в результате которой организация получает определенный массив кандидатов на занятие вакантных должностей. Из состава набранных кандидатов осуществляют подбор персонала. Подбор трактуется как деятельность, в процессе которой определяются характеристики кандидатов, отвечающих требованиям данной организации. Отбор персонала предполагает отсев части подобранных кандидатов и выбор наиболее приемлемых для данной организации работников. Результатом отбора является прием на работу зачастую не лучших претендентов, а тех, кто наиболее оптимально подходит данной организации в данном месте в данное время или в определенной перспективе. Сравнительная характеристика двух подходов к подбору персонала и управлению им (дух товарищества и дух ассоциации) отражена в табл. 8.2.1.

Таблица 8.2.1

Характеристика двух подходов к управлению персоналом

Дух товарищества

Дух ассоциации

Уважение к человеку. Пожизненный наем, гарантирующий работу на предприятии до пенсионного возраста. Постоянное обучение сотрудников своей компании. Регулярное перемещение (ротация) и повышение заработной платы в зависимости от стажа работы. Механизм отношений: такт, доверие, близость. Коллективная ответственность. Коллективное принятие решений.

Наемный персонал рассматривается лишь как один из факторов производства. Предприятие осуществляет наем по контракту и не имеет обязательств по обеспечению занятости своих сотрудников. Приобретение людских ресурсов со стороны считается более предпочтительным, чем переобучение своих сотрудников. Заработная плата основана на системе учета деловых качеств и принадлежности к определенным группам. Механизм отношений: отчужденность, конкурентность, занятость. Индивидуальная ответственность. Индивидуальное принятие решений.

Как видно из таблицы, первая колонка характеризует демократический стиль управления, тяготение к концепциям человеческих ресурсов и человеческих отношений, а вторая колонка содержательно тяготеет к авторитарному стилю и классической теории отношения к работникам.

Существуют разные системы подбора персонала. Системы подбора, основанные на принципе «служебного роста», набирают будущих работников на стадии завершения учебного заведения, либо на раннем этапе их профессионального продвижения, часто на конкурсной основе. Для данной системы характерны значительные инвестиции в развитие и совершенствование профессиональных навыков, с целью достижения их квалификационного соответствия занимаемым должностям. Служебный рост в данной системе происходит на основе централизованного регулирования и имеет четко обозначенные этапы.

Системы же, основанные на принципе «конкуренции», обладают более открытой процедурой подбора персонала, предполагая наличие открытого конкурса на замещение всех вакантных должностей. Для данных систем характерна большая децентрализация в вопросе подбора кадров и служебного продвижения. Несмотря на тот факт, что рассматриваемые системы практически не реализуются в чистом виде, сочетая, как правило, элементы друг друга, можно выделить преобладание признаков одной из описанных выше систем. Так, для Бельгии, Нидерландов, Новой Зеландии и Великобритании характерна система, основанная на принципе «конкуренции» (Position-based), в то время как для Франции, Италии и Испании – на принципе «служебного роста» (Career-based).

Системный подход к подбору персонала предполагает единый комплекс пяти форм его обеспечения:

1. Научно-методическое обеспечение. Оно определяет общую методологию подбора (принципы, методы, критерии, применяемый математический аппарат, оценка и проверка эффективности подбора, анализ и обобщение данных, разработка рекомендаций по совершенствованию работы кадровых служб).

2. Организационное обеспечение подбора (время, место, порядок процедур и т.д.).

3. Кадровое обеспечение подбора – привлечение всех необходимых специалистов на разных этапах работы.

4. Материально-техническое обеспечение отбора – необходимое финансирование проводимых мероприятий и оснащение их требуемой организационной техникой.

5. Программное обеспечение предусматривает автоматизацию отдельных этапов подбора кадров с использованием соответствующих компьютерных программ.

На этапе отбора персонала руководство осуществляет селекцию наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе подбора. Чем фирма богаче и авторитетней, тем последовательней соблюдается алгоритм найма работников. И, наоборот, организация (или виды работ), престиж которой невысок, при найме работника довольствуются фазой набора: кого набрали, того и приняли на работу.

В большинстве случаев следует выбирать человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения предлагаемой работы, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на таких критериях как уровень образования кандидата, уровень его профессиональных навыков, опыт предшествующей работы, личные качества. Для руководящих должностей, особенно высшего уровня, главное значение имеют навыки выстраивания межрегиональных отношений, а также психологическая совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и со своими подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К научно-методическим принципам подбора персонала в современных корпорациях относят:

1. Комплексность – всесторонние исследования и оценка личности кандидата (изучение биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний и умений, деловых и личных качеств, состояния здоровья, мнения коллег о нем и т.д.).

2. Объективность – повторяемость результатов оценки указанных качеств кандидата при повторных отборах, а также сведение к минимуму влияния субъективного мнения консультанта, принимающего окончательное решение.

3. Непрерывность – постоянная работа по вербовке и отбору лучших специалистов, формирование кадрового резерва для руководящих должностей.

4. Научность – использование в процессе подготовки и ведения подбора последних научных достижений и новейших технологий.

К четырем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, анкетирование, собеседование и моделирование ситуаций.

Испытания. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку таких характеристик, как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые показывают менее успешные результаты.

Анкетирование тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в анкете о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора персонала. Даже технических исполнителей редко принимают на работу без собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, к примеру, сложилась практика принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Нередко на оценку кандидата влияет сравнение его с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих собеседование и такая особенность, как более благоприятная оценка тех кандидатов, которые по внешнему виду, социальному положению и манерам в большей мере напоминают их самих.

Некоторые общие рекомендации по эффективному проведению собеседования сводятся к следующему:

1. Установить контакт с кандидатом и дать возможность ему почувствовать себя свободно.

2. Концентрировать внимание на требованиях к работе в ходе всего собеседования.

3. Не оценивать по первому впечатлению.

4. Подготовить набор структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам. Вместе с тем, проводящим собеседование следует быть достаточно гибкими, чтобы исследовать другие возникающие вопросы.

С помощью моделирования ситуаций оценивается способность к выполнению полного круга должностных обязанностей. Моделируемые ситуации предполагают проигрывание с кандидатами на должность различных ролей (например, управляющего фирмой, участника собрания, начальника отдела). Анализ итогов ролевого участия в моделируемых ситуациях помогает не только оценить степень соответствия кандидата должности, но и профессиональный потенциал испытуемого.

Наряду с описанными методами испытуемым предлагается выступить с докладом перед группой слушателей, участвовать в тестировании, интервьюировании, определить уровень развития интеллекта. Чаще всего руководство малой организации ограничивается официальным интервью на основе дифференцированного подхода к каждому кандидату. Совокупность примененных методов составляет суть феномена «центр оценки». Комплексность применения методов является гарантом защиты от субъективизма в решении кадрового вопроса.

Одним из побочных явлений субъективного подхода к отбору является проблема последующей адаптации кандидата к требованиям руководителя и требованиям конкретной профессиональной деятельности. Необходимо в достаточно полной мере знать и особенности стиля управления конкретного руководителя, и психологические особенности данного коллектива. Вполне возможно, что может возникнуть такая ситуация, когда вполне способный, с точки зрения требований деятельности, кандидат не может быть рекомендован на должность из-за «конфликта» стилей управления и подчинения. Кроме того, кандидат, прошедший отбор по критерию симпатии, может в последующем составить большую проблему из-за нежелания приспособиться к сложившейся корпоративной культуре или правилам взаимодействия в данном коллективе.

Существенной становится проблема представления данных на кандидата независимо от установки значимых лиц (вышестоящий руководитель, будущий руководитель, общие родственники или знакомые и т.д.). Перед руководителем или заказчиком всегда будет стоять вопрос, до какой степени объективности можно получить данные о кандидате, проводя с ним собеседование и описывая полученные результаты? В какой мере объективны данные тестирования? Насколько объективно или адекватно дано заключение? Не стоит забывать, что в среде заказчиков есть такие, кто хотел бы получить сведения о своем потенциальном сотруднике, используя даже детектор лжи, информацию экстрасенса и пр. Все это требует объединения усилий по разработке правил отбора кандидатов и подачи заключений.

Отсюда следует, что требуется четкое разделение профессий на те, где достаточно процедуры собеседования и те, где необходимо применять комплекс диагностирующих методик.

Технология отбора может быть построена по принципу поиска соответствия способностей и требований профессиональной деятельности, а может быть построена по принципу определения наличия противопоказаний к данному виду деятельности. Названные технологии будут отличаться объемом применяемых методик, временем тестирования, степенью ответственности за принимаемые решения. Наиболее сложным является обоснование отказа в приеме на работу по психологическим или психофизиологическим основаниям с опорой на прогноз: а) поведения; б) возможной эффективности деятельности; в) особенностей межличностных отношений кандидата. Обоснование отказа требует отработки правил составления формулировок, так как обычное заключение «вы не прошли психологический отбор» может вызвать чувство протеста со стороны кандидата и психологически повлиять на дальнейшие поиски работы.

Профессиональная оценка как метод оценивания персонала заключается в описании соответствия специалиста некоторым профессиональным критериям. Предметы оценки – деловые и личностные качества, поведение в различных ситуациях, характер и содержание трудовых функций, которые он фактически выполняет. Оценка персонала должна учитывать такие критерии: знание производства, экономики, способность рационально решать проблемы.

Этапы управленческой деятельности в области диагностики кадров, рефлексии динамики их развития таковы: 1. Установление стандартов и критериев оценки. 2. Выработка политики: кого, когда, как часто оценивать. 3. Определение, кто будет оценивать. 4. Вменение в обязанности этим лицам собирать данные по результативности труда работников. 5. Обсуждение с работником результаты оценивания. 6. Оценка и документальное закрепление результатов.

Методы оценки могут быть: 1) качественные (методы биографического описания, деловой характеристики, устного отзыва, эталона, оценки на основе обсуждения, оценка по методу черт, оценка на основе анализа труда, метод оценочных центров, психологическая оценка персонала), 2)количественные (метод стандартных оценок, экспертные оценки, с числовой оценкой уровня качества работников коэффициентов и балльный, ранжирование), 3) комбинированные (комбинации качественных и количественных методов).

Качественная оценка предполагает опору на профессиограммы и психограммы. Профессиограмма – описание профессии. Психограмма – описание личностных черт, особенностей, способностей, необходимых для успеха деятельности.