- •Оглавление
- •Глава 1. Этапы развития донаучного
- •Глава 2. Становление классических школ
- •Глава 3. Современные подходы к менеджменту 128
- •Глава 4. Развитие управленческой мысли в России
- •Глава 5. Национальные модели менеджмента
- •1 Глава.
- •2 Глава
- •2.1. Школа научного менеджмента (научной организации труда)
- •2.2. Школа административного управления
- •1. Разделение труда
- •2. Власть — ответственность
- •3. Дисциплина
- •4. Единство распорядительства
- •9. Иерархия
- •10. Порядок
- •11. Справедливость
- •12. Постоянство состава персонала
- •13. Инициатива
- •14. Единение персонала
- •2.3. Школа человеческих отношений и науки о поведении
- •Глава 3. Современные подходы к менеджменту.
- •3.1. Количественный, процессный, системный и ситуационный подходы к менеджменту
- •Технологическая ситуационная матрица
- •Направления и тенденций развития современного менеджмента
- •Неоклассический менеджмент постиндустриальной эпохи
- •Контрольные вопросы
- •Глава 4 . Развитие управленческой мысли в России в хх – начале ххi века
- •Контрольные вопросы
- •Глава 5 Национальные модели менеджмента и проблемы формирования российской модели
- •Контрольные вопросы
- •Заключение
- •Оглавление
- •Глава 1. Этапы развития донаучного
- •Глава 2. Становление классических школ
- •2.1. Школа научного менеджмента
- •2.2. Школа административного управления 49
- •2.3. Школа человеческих отношений
- •Глава 3. Современные подходы к менеджменту 128
- •3.1. Количественный, процессный, системный
- •Глава 4. Развитие управленческой мысли в России
- •Глава 5. Национальные модели менеджмента
2.3. Школа человеческих отношений и науки о поведении
Важным этапом в развитии научного менеджмента было становление школы человеческих отношений и науки о поведении. Это направление зарождается на рубеже 30-х гг. XX века. Классическая школа, пройдя определенные этапы развития, в значительной степени исчерпала свои возможности. Поскольку школа человеческих отношений и науки о поведении возникла как реакция на недостатки классической школы, её иногда называют «неоклассической». Для более успешного, конкурентоспособного развития управленцам необходимо было изучать человека, его
психологические возможности и способности. Человеческий фактор, в отличие от предыдущих школ, стал рассматриваться как элемент эффективности любой организации. Отличительной чертой этой школы является перенос центра тяжести в управлении с выполнения задач на отношения между людьми. Человек становится главным объектом внимания данной школы. Поведенческая школа и школа человеческих отношений широко использовала достижения психологии и социологии — наук о человеческом поведении в управлении. Ученые, представители данной школы, изучали поведение человека в производственной среде и зависимость производительности труда от морально-психологического состояния исполнителя.
К ярким представителям этой школы относятся Гюго Мюнстенберг, Мери Паркер Фоллет, Элтон Мейо, Честер Барнард, Дуглас Мак-Грегор, Курт Левин, Крис Арджи-лис, Ренсис Лайкерт, Абрахам Маслоу, Фредерик Герц-берг, Дэвид Мак-Клелланд. Этим ученым принадлежит заслуга в разработке таких проблем менеджмента, как взаимодействие и коммуникация, власть и лидерство, поведенческие стереотипы и их мотивация, стиль руководства, изменение содержания работы и качества труда и т.п. Идеи представителей школы были направлены на поиски усиления организаций за счет повышения эффективности находящихся в их распоряжении человеческих ресурсов.
Справедливости ради следует отметить, что понимание важности влияния социально-психологических факторов на рост производительности труда пришло к известному английскому менеджеру Роберту Оуэну (1772—1851 гг.) задолго до начала XX века.
Работая директором ряда текстильных фабрик в Нью-Ленарке (Шотландия), Оуэн в период с 1800 по 1828 г. осуществил эксперимент, направленный на гуманизацию отношений между предпринимателями и рабочими: улучшались условия труда и быта, строилось жилье, торговля
шла по доступным для рабочих ценам, открывались школы, проводились мероприятия по облегчению женского и детского труда. Роберт Оуэн обращался к своим коллегам-управляющим с призывом относиться к «живым» машинам также внимательно, как и к «неживым». Он раньше других понял значение морального стимулирования рабочих. Оуэн появлялся на своих фабриках с лентами трех цветов: красным, зеленым и желтым. Ленты привязывались к станкам рабочих по следующему принципу: красные ленты — к станкам отлично работающих рабочих, зеленые — к станкам рабочих, имеющих средний уровень выработки, желтые — к станкам рабочих, не выполняющих нормы. Результат эксперимента был потрясающим — через два месяца на всех станках были привязаны красные ленты. Так без увеличения заработной платы Р. Оуэн добился роста производительности труда. Однако в XIX в. взгляды социалиста-утописта Роберта Оуэна широкой поддержки не получили.
Первая попытка применить психологический анализ к задачам производства была предпринята профессором Гарвардского университета Гюго Мюнстенбергом, которого можно считать предшественником школы человеческих отношений и науки о поведении.
ГУГО МЮНСТЕНБЕРГ (1863-1916)
Гуго Мюнстенберг родился 1 июня 1863 г. в Данциге, Восточная Пруссия (ныне польский город Гданьск). С юного возраста он мечтал посвятить себя медицинской карьере и с этой целью в 19 лет покинул родной город и направился в Лейпциг, где собирался изучать медицину. В 1887 г. в Гейдельбергском университете получил степень доктора медицины. Но этому предшествовало получение докторской степени по психологии (1885).
В 1891 г. Мюнстенберг получил должность профессора во Фрейбургском университете, где на свои средства организовал экспериментально-психологическую лабораторию. Он быстро заслужил репутацию блестящего экспериментатора и этим привлек внимание У. Джемса, мечтавшего стимулировать развитие молодой американской психологии притоком перспективных европейских кадров. По приглашению У. Джемса Г. Мюнстенберг в 1892 г. перебрался в США, получил профессорскую должность в Гарвардском университете.
В том же 1892 г. У. Джемс и Г. Мюнстенберг организовали в Гарварде психологическую лабораторию, которую последний и возглавил. Весь американский период работы Г. Мюнстенберга связан с Гарвардским университетом, для руководства которого он поначалу выступал предметом гордости, постепенно сменявшейся раздражением и недовольством. Но, так или иначе, Г. Мюнстенберг до конца жизни оставался гарвардским профессором и умер в буквальном смысле слова на кафедре — во время чтения лекции.
В области прикладной психологии Г. Мюнстенберг преуспел настолько, что затмил всех своих коллег, а число его публикаций в популярной периодике намного превысило число научных работ. Последнее вызывало особое раздражение коллег, в большинстве случаев обусловленное банальной завистью. Общественное же признание было ошеломляющим. Получить его консультацию стремились многие представители деловой элиты. Не говоря уже о том, что многочисленные щедрые гонорары позволили забыть о скудости академического жалованья.
Г. Мюнстенберг занимался судебной психологией (профилактика преступности, использование гипноза в практике допроса подозреваемых, психологическое тестирование с целью определения виновности). Попытки решения им последней проблемы видятся далеко не бесспорными, и современниками в итоге они были оценены негативно. Известен случай, когда суд признал виновным человека, обвиняемого в многочисленных убийствах, с точки зрения Г. Мюнстенберга — невиновного.
Другой сферой его интересов выступала психотерапия (его книга «Психотерапия» вышла в 1909 г.). Концепцию 3. Фрейда он не признавал и утверждал, что никакого бессознательного не существует. Достаточно сказать, что когда 3. Фрейд в 1909 г. посетил США, Г. Мюнстенберг специально уехал за рубеж, дабы избежать встречи с ним и не вступать в конфронтацию. Смысл психотерапии Г. Мюнстенберг видел в том, чтобы помочь пациенту забыть негативные переживания, устранить неприятные мысли, избавить его от привычек, мешающих жить. С этой целью им, в частности, применялся гипноз, который в ту пору вызывал крайне настороженное отношение.
Опробованные им приемы в ряде случаев продемонстрировали высокую эффективность, в частности при лечении алкогольной и наркотической зависимости, фобий и сексуальных расстройств. Это лишний раз заставляет убедиться, что в психотерапии не существует единственно верной системы (каковой, например, многие пытаются представить психоанализ) и позитивные результаты в разных случаях могут быть достигнуты самыми разными методами.
Еще одной сферой интересов Г. Мюнстенберга была педагогика, точнее — использование психологических закономерностей в школьной практике. Даже сегодня рассуждения Г. Мюнстенберга о психологии учебного процесса звучат актуально.
Однако самой важной сферой интересов Г. Мюнстенберга выступила индустриальная психология, понимавшаяся им чрезвычайно широко — в его работах на эту тему освещались проблемы профориентации (в частности, с применением психодиагностических процедур), управления персоналом, повышения трудовой мотивации и производственной дисциплины, преодоления негативного влияния монотонного труда и т.п.
Г. Мюнстенберг создал первую в мире школу промышленной психологии, доказав, что наилучший способ повысить производительность труда — подбирать работникам должности, которые соответствуют их индивидуально-психологическим особенностям, в частности характерологическим и интеллектуальным. Результаты этих наблюдений и исследований были обобщены им в книге «Психология и эффективность производства» (1915).
Именно с индустриальной психологией принято связывать оформление в особую научно-практическую отрасль так называемой психотехники, основоположником которой Г. Мюнстенберга и считают.
Ученый активно участвовал в общественной жизни. Так, накануне введения сухого закона он принял участие в дискуссии о целесообразности этого шага. Вопреки официальной политике он осмелился утверждать, что умеренное потребление спиртного, особенно пива, не может принести вреда и к тому же выгодно с коммерческой точки зрения, а вот всяческие запреты — это лишь стимул к злоупотреблениям (впоследствии вся история сухого закона в США подтвердила его правоту). Такая позиция привела в восторг немецких пивных магнатов, поставлявших свою продукцию в Америку, и побудила их пожертвовать крупные средства, с помощью которых Г. Мюнстенберг мог бы и далее способствовать, как они полагали, пропаганде германских ценностей в Америке.
Однако в атмосфере шпиономании, сгустившейся накануне первой мировой войны, этот шаг был воспринят общественностью крайне подозрительно. Г. Мюнстенберг, который и после начала войны продолжал придерживаться активной прогерманской позиции, подвергся общественному остракизму.
16 декабря 1916 г. затравленный ученый умер на глазах своих студентов от обширного инфаркта.
Похороны были скромные, никто из именитых персон, когда-то дороживших дружбой с ученым, на них не появился, и добрые слова, говорившиеся впоследствии о его достижениях, уже как бы и не адресовались самому Г. Мюнстенбергу, хотя по большому счету были им вполне заслужены. Создать психологию для бизнеса, промышленности или армии труднее, чем создать психологию для психологов, и это требует большего таланта.
Практическую психологию, применяемую для хозяйственных задач, он назвал психотехникой. Основной задачей психотехники считал разработку методов определения требований к людям определенных профессий. Он обосновал необходимость на предприятии кабинета психолога, отделил испытания профессиональной пригодности от обучения. В процессе профессионального отбора отсеивались люди, пригодные для данной профессии, применительно к конкретному предприятию. Г. Мюнстенберг предложил два метода выявления требуемых качеств у кандидатов: наблюдение и тест, причем, тестирование ценилось выше, так как оно требовало меньше времени и ставило испытуемых в такие условия, когда они вынуждены были проявлять требуемые качества. Метод тестирования Г. Мюнстенберг начал использовать на практике. К началу 30-х гг. XX века крупные промышленные предприятия развитых стран уже применяли психологические методы профессионального отбора кадров. Самой известной работой этого ученого является труд «Психология и экономическая жизнь». Видимо, Г. Мюнстенберг был первым осознавшим важность гуманизации управления и создавшим первую в мире школу практических психологов.
Яркой представительницей данной школы является Мери Паркер Фоллет — (1863—1933 гг.) известный американский социолог. Полный сборник её трудов был опубликован в Америке в 1942 г. под названием «Динамическая администрация».
МЕРИ ПАРКЕР ФОЛЛЕТ (1863-1933)
Мэри Паркер Фоллет — известный теоретик менеджмента. Родилась в 1863 г. (Куинс, штат Массачусетс). Училась в Академии Тайер, продолжила образование в Гарварде, затем в Кембридже. Позже, уже опубликовав труд «Спикер Палаты представителей» (первое время известна как ученый-политолог), Мэри получила степень бакалавра.
М.П. Фоллет интересовалась вопросами выбора профессии, образования взрослых и зарождающейся социальной психологией. Благодаря своей социальной работе (10 лет работы в г. Бостоне) развила ряд принципов групповых основ демократии и образования социальных связей. Ключевым компонентом теории стала концепция интеграции, которая опиралась на процесс взаимодействия индивидуумов из разных социальных слоев в маленьких группах. М. Фоллет безжалостно критиковала формальную социальную иерархию, которая подавляет развитие индивидуальности. Она утверждала, что с помощью группы отдельные люди могут достичь более полного воплощения своих собственных творческих возможностей. Цель групповых усилий заключалась в нахождении объединяющего целого, которое превосходило составляющие его части.
В работе «Созидательный опыт» М. Фоллет развивает идею о том, что посредством общения, дискуссий и совместной деятельности люди могут избежать возникновения скрытых идей у каждого из них и жить открыто во имя достижения общих целей. Любой конфликт интересов может быть разрешен четырьмя способами: добровольное согласие одной из сторон; борьба и победа одной стороны над другой; компромисс; интеграция. Первый и второй способы совершенно неприемлемы, потому что подразумевают использование силы или превосходства. Компромисс — явление бессмысленное и потому, что он изменяет суть вопроса, и оттого, что «истина не может быть у обеих сторон». Интеграция — поиск решения, удовлетворяющего обе стороны без компромисса и доминирования. Типичная для стиля М. Фоллет иллюстрация концепции интеграции: «Для примера возьмём самую простую ситуацию. Дело было в библиотеке Гарварда. Небольшой зал. Кто-то захотел открыть окно, я же хотела, чтобы окно было закрыто. Мы открыли окно в соседнем зале, где никто не сидел. Это не компромисс, потому что ни одно из желаний не было подавлено; мы оба получили то, что хотели. Я не хотела, чтобы каждое окно было закрыто. Я просто не хотела, чтобы на меня дул ветер. Второй человек не хотел, чтобы именно это окно было открыто; он просто хотел побольше свежего воздуха в помещении. Интеграция как раз и заключается в том, чтобы расширить возможность решения проблемы с помощью альтернатив».
В 20-е гг. XX в. М. Фоллет активно поддерживала идею представительства работников. Суть заключалась в том, что работники избирали представителей цеха или рабочего совета, которые участвовали в принятии управленческих решений. Таким образом, у всех работников появлялась возможность управлять. М. Фоллет считала, что руководители должны понимать: предприятие может работать лучше, если позволить
рабочим быть партнёрами в бизнесе. Цель представительства работников — не разделение власти, а её увеличение.
Таким образом, М. Фоллет пионерски выдвигает идею участия рабочих в управлении, призывает создавать на предприятиях атмосферу «подлинной общности интересов», на основе которой, по её мнению, можно обеспечить максимальный вклад всех сотрудников в эффективную организационную деятельность.
Исследуя проблему лидерства, М. Фоллет делает упор на влияние ситуации на взаимоотношения людей. Она определяет необходимые свойства лидера: «Самый лучший лидер знает, как заставить своих последователей самим почувствовать власть, а не просто осознать исключительно его (или её) власть». Лидерство не существует само по себе и уж тем более это не является статичным процессом с участием одного человека. Роль лидера возникает тогда и там, где она необходима. Когда проблема решена, лидер перестает быть нужным. Лидерство исчезает. Тем, кто хочет управлять, М. Фоллет советовала серьёзно относиться к профессии управленца. Менеджер должен понимать, что выполняет роль созидателя. Теории М. Фоллет во многом опередили свое время.
Первоначальной аудиторией, которой адресовались суждения М. Фоллет, была политическая элита. Благодаря исследованиям человеческого сотрудничества, М. Фоллет приобрела славу политического философа. Но к 1924 г. она потеряла всякий интерес к политической науке, потому что политология не смогла разрешить послевоенных проблем. Тогда Мэри обратилась к иной аудитории — к крупным бизнесменам и к их практике, не стеснённой догмами. Ее книги и лекции была популярны среди крупных предпринимателей того времени. Источник этой популярности в стройной теории, основанной на личном опыте и опыте других людей.
Считается, что М. Фоллет была первой, кто определил менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». Это определение непосредственно связано с делегированием полномочий, которое означает передачу полномочий по выполнению задач работникам одновременно с ответственностью за их выполнение. Задачей руководителя, с точки зрения М. Фоллет, является умение добиться выполнения работы другими. Именно делегирование превращает человека, возглавляющего предприятие, в подлинного руководителя. М. Фоллет рассматривает делегирование как двусторонний процесс: нижние уровни управления организацией делегируют наверх функции администрации и координации деятельности, а верхние уровни администрации делегируют вниз право выполнять те или иные действия. Она давала практические рекомендации руководителям предприятий по осуществлению делегирования полномочий и ответственности.
М. Фоллет сформулировала идею о том, что решающее влияние на рост производительности труда оказывают не материальные, а психологические факторы. М. Фоллет считала, что в основе доктрины человеческих отношений должны лежать достижения научной психологии. Она критиковала предшествующие школы за односторонний подход к управлению, игнорирование психологических аспектов менеджмента. В докладах и статьях Мэри Паркер Фоллет нашли отражение основные положения школы человеческих отношений: «власть и авторитет», «ответственность и делегирование ответственности», «участие рабочих в управлении», «гармония интересов», «интеграция работающих», «психология и управление». Она рассматривала проблему конфликтов, выработала рекомендации для их разрешения. Примечательно, что конструктивный конфликт считала нормальным явлением в процессе деятельности организации и утверждала, что из конфликта ни в коем случае нельзя выходить с применением силы.
Опережая свое время, М.П. Фоллет еще в 20-е гг. XX в. говорила о «законе ситуации». Она доказывала, что очень важно учитывать в управлении, такие обстоятельства, как время, место. Различные ситуации требуют различных знаний, во взаимоотношениях с работниками руководитель должен исходить из ситуации, а не только из того, что предписывает ему занимаемая должность и реализуемая функция.
Особая заслуга в создании теории и практики человеческих отношений принадлежит одному из самых известных представителей школы Элтону Мэйо — профессору социологии, руководителю отдела промышленных изысканий Гарвардского университета (США).
ДЖОРДЖ ЭЛТОН МЭЙО (1880-1949)
Американский психолог и социолог, исследователь проблем организационного поведения и управления в производственных организациях, один из основоположников американской индустриальной социологии и доктрины «человеческих отношений». Руководил рядом исследовательских проектов и экспериментов, в том числе Хоторнским. Основал движение «за развитие человеческих отношений» и стал одним из основоположников школы человеческих отношений.
Элтон Мэйо родился 26 декабря 1880 г. в Аделаиде (Южная Австралия) и был вторым ребенком в семье уважаемых колонистов. Ожидалось, что он пойдет по стопам своего деда и выберет профессию врача. Э. Мэйо поступил в медицинский институт. Однако на втором курсе он провалил экзамены и вернулся домой в полном расстройстве. Было сделано еще несколько попыток продолжить обучение, но они также оказались неудачными. Не добившись успеха в медицине, Мэйо решил пойти учиться на философский факультет (из всех предметов философия была ближе всего к медицине).
Академическая карьера Э. Мэйо в Австралии была успешной. В 1912—1921 гг. он преподаватель логики, психологии и этики, а затем профессор философии и психологии в Квинс-лендском университете (Брисбейн, Австралия).
В 1923 г. поступил в Школу финансов и коммерции при Пенсильванском университете США. В 1926 г, получил должность адъюнкт-профессора и руководителя отделения производственных исследований Гарвардского университета.
Однако Э. Мэйо так и не смог забыть о медицинском институте, и это наложило «медицинский» отпечаток на всю его работу. Когда он стал преподавать психологию, больше всего его интересовали ее клинические аспекты. Еще до приезда в США Э. Мейо начал изучать вопросы утомления и его роль в возникновении психопатологий в ходе трудовой деятельности. Устроившись в 1924 г. на работу в Пенсильванский университет, он сразу же начал применять на практике свои представления о проблеме утомления и выполнил несколько проектов, в которых показал, что перерывы для отдыха оказывают влияние на производительность, здоровье и снижают ощущение подавленности (депрессии). В ходе этих исследований он устанавливал на территории завода медицинские кушетки для того, чтобы рабочие могли отдыхать на них во время перерывов. Кроме того, оценивал ряд таких физиологических параметров, как пульс, кровяное давление, иногда брал анализы крови.
Внешний антураж его деятельности тоже был вполне «медицинским»: Э. Мэйо требовал, чтобы к нему обращались «доктор» (кстати, здесь не было неправды, он действительно был доктором, но доктором философии), а его секретарша была одета в белый халат, как медсестра. Э. Мэйо остро реагировал на любую критику своей работы со стороны медиков.
Значительный вклад в развитие социологии управления и индустриальной социологии внесли знаменитые Хоторнские эксперименты Э. Мэйо в компании «Вестерн Электрик» близ Чикаго (1927 —1932 гг.). Изучая влияние различных факторов (условия и организация труда, заработная плата, межличностные отношения, стиль руководства и др.) на повышение производительности труда на промышленном предприятии, Э. Мэйо доказал особую роль человеческого и группового фактора. Во время Хоторнских экспериментов тяга к медицине сослужила Э. Мэйо хорошую службу. В одном случае он утверждал, что перерывы для отдыха вылечили рабочего от алкоголизма и ряда других вредных привычек, ведущих к саморазрушению. Однажды какая-то из участниц хоторнских экспериментов высказала неудовлетворенность своей работой, и производительность ее труда резко снизилась. Руководство в этой связи встревожилось, полагая, что представления Э. Мэйо и его коллег о «человеческих отношениях» оказались неверными. Поговорив с ней, поставил диагноз — анемия и «прописал» соответствующую диету и отдых. Это решило проблему, и производительность труда работницы достигла прежнего уровня.
Обобщение эмпирических данных привело ученого к созданию нового направления в менеджменте.
Умер Элтон Мэйо в Гилдфорде (Великобритания) 1 сентября 1949 г.
Известность приобрела серия экспериментов, проведенная Э. Мэйо на заводе «Вестерн Электрик» в городе Хо-торне, штат Иллинойс. В 1927 г. американский исследо-кательский совет пригласил Э. Мэйо принять участие в исследованиях по определению влияний условий труда на производительность. Опыты проводились 12 лет (с 1927 по 1939 г.) в несколько этапов и не имели аналога. Целый штат научных работников обрабатывал экспериментальные данные. Результаты публиковались в течение 10 лет.
К началу опытов положение на заводе «Вестерн Электрик» было тяжелым, отмечалась низкая производительность труда и высокая текучесть кадров. Специалисты предприятия самостоятельно искали причины такого положения дел и выход из ситуации. Руководствуясь учением Ф.У. Тейлора, они исследовали влияние на производительность труда различных физических факторов (в том числе уровня освещенности рабочего места). Э. Мэйо, к которому обратились за помощью, усложнил эксперимент, меняя не только освещенность, но и время перерывов для отдыха, время работы, способы оплаты труда. В результате пришел к выводу, что эти факторы сами по себе не влияют на производительность труда. Важным оказалось внимание к персоналу, к человеческим отношениям, возникающим между работниками и руководителями в процессе труда.
На основании хоторнских экспериментов было сделано много интересных выводов:
проблемы производства должны рассматриваться с точки зрения человеческих отношений, с учетом социального и психологического факторов, которые играют особую, трудно переоценимую роль;
чрезвычайно важны взаимоотношения между рабочими, между рабочими и руководителями, признание роли руководителя в формировании социально-психологического климата в коллективе;
эксперимент положил начало созданию современной экспериментальной социологии труда. На её основе возникли самостоятельные дисциплины — «индустриальная психология» и «индустриальная социология». Были разработаны правила и подробная программа использования социологического метода интервьюирования;
было экспериментально доказано наличие в любой организации неформальных групп, которые создаются в рамках формальной организации, потому что люди испытывают потребность в принадлежности к общности, во взаимопомощи и во взаимозащите. Неформальные группы возникают как реакция на неудовлетворенность своим положением в формальных группах. В неформальных группах есть своя иерархия, задача, норма поведения и лидеры. Было доказано, что неформальные организации оказывают большое влияние на эффективность формальных организаций. Для неформальных групп характерно сопротивление изменениям, в которых они видят угрозу своему существованию. Поэтому любой руководитель должен уметь работать с неформальными группами, он должен стремиться к тому, чтобы стать не только формальным руководителем, но и неформальным лидером, что очень непросто.
Обобщающие итоги выводов по «Хоторнским экспериментам» были опубликованы в книге Э. Мэйо «Социальные проблемы индустриальной культуры».
В целом, необходимо отметить, что полученные Э. Мэйо результаты открыли новое направление в теории менеджмента. Его эксперименты явились важной вехой в определении роли личности и малых групп в организации, положили начало исследованиям взаимоотношений в организации, учету психологических явлений в группах, открыли новые направления в применении социологических и психологических методов в управлении.
Э. Мэйо показал, что конфликты между человеком и организацией можно снять, удовлетворяя потребности исполнителя. Доктрина человеческих взаимоотношений сменила классическую школу. Если Тейлор видел ключ к решению проблемы управления в жесткой регламентации производственного процесса, то Мэйо во главу угла поставил противоположное направление — человеческие отношения.
Определенный вклад в развитие данной школы внес американский исследователь, автор известной книги «Функции руководителя» Честер Барнард.
ЧЕСТЕР ИРВИНГ БАРНАРД (1886-1961)
Честер Барнард родился в Молдене, штат Массачусетс, в 1886 г. Его мать умерла, когда Ч. Барнарду исполнилось пять лет, и воспитанием мальчика занимались его дедушка и бабушка по материнской линии. Хотя семья испытывала серьезные материальные затруднения, ее члены всегда находили время для серьезных разговоров и чтения. Недостаток средств означал, что Ч. Барнард не мог поступить в колледж по окончании школы. Вместо этого, будучи музыкально одаренным, стал работать настройщиком пианино, зарабатывая три доллара в неделю. Одновременно с этим сумел подготовиться к поступлению в университет, посещая престижную школу Mount Herman School.
В 1906 г. он поступил на экономический факультет Гарвардского университета. В течение трех лет учебы обеспечивал себя сам, перепечатывая по вечерам студенческие диссертации и дирижируя оркестром, исполнявшим музыку для танцев. Хотя Ч. Барнард успешно закончил учебу в Гарварде, по ряду причин так и не смог получить ученой степени. Сам он говорил, что получил ученую степень трудным путем, а именно «заработал ее в бизнесе». Тем не менее, благодаря семейным связям, он смог устроиться в том же 1909 г. на должность статистика в компании «Аmeгiсаn Теlеphoneh and Теlеgraph» (АТ&Т).
Во время учебы в Гарварде Ч. Барнард начал изучать языки и овладел немецким, французским и итальянским. В АТ&Т он занялся изучением телефонных тарифов в разных странах мира, и здесь его лингвистические способности сослужили ему добрую службу. В 1915 г. занимает пост инженера по вопросам коммерции, а в 1922 г. становится помощником заместителя президента компании и главным управляющим пенсильванского отделения компании Веll Теlерhоnе Соmpany. В этот период он пишет небольшую журнальную статью, где впервые касается некоторых вопросов, которые впоследствии были освещены им в работе «Функции руководителя»). Основная тема работы — улучшение функционирования организации.
В 1925 г. Ч. Барнард представил в Пенсильванском государственном университете работу «Развитие способностей руководителя»). В ней он говорит о шести универсальных качествах руководителя: способность добиваться требуемых результатов в любом бизнесе и виде деятельности; организаторские способности; способность корректно ставить цели организации; способность поддерживать коллективный энтузиазм при кооперативной деятельности; уравновешенность и гибкость. Здесь он сближается с А. Файолем, особенно в вопросах развития управления и потребности сочетать врожденные таланты с формальным обучением.
Ч. Барнард продолжал свой служебный рост и в возрасте 41 года стал президентом отделения «Веll Теlерhоnе Соmpany» в Нью-Джерси. Тогда же он поступает и на государственную службу, став членом комитетов штата Нью-Джерси по чрезвычайным ситуациям и по перевоспитанию малолетних преступников. В годы Второй мировой войны он становится президентом.
В 1948 г., проработав почти 40 лет в компании АТ&Т, Ч. Барнард оставляет ее и становится президентом Фонда Рокфеллера, где активно продолжает работать и после выхода на пенсию.
Честер Барнард умер в 1961 г. Его вклад в представление о лидерстве и о процессе принятия решений, а также понимание важности ценностей и культуры организации по-прежнему продолжают оказывать влияние на развитие теории менеджмента.
Ч. Барнард дал определение формальной организации, её составных элементов и их назначения, выделил субъективные и объективные аспекты власти руководителя. Он рассматривал индивида как «стратегический фактор кооперации» . К функциям менеджеров относил разработку наиболее эффективных путей поддержания жизнеспособности организации (принятие решений, стимулирование персонала, продуманная система коммуникации внутри организации). Ч. Барнард говорил о необходимости согласования кооперативных и индивидуальных компонентов организации, интересов предпринимателей и интересов рабочих. Он разграничивал понятия «результативность» и «эффективность» организации. Под результативностью Ч. Барнард понимал достижение цели кооперации — взаимоотношений индивидов друг с другом. Под эффективностью — удовлетворение индивидуальных мотивов работников.
Ч. Барнард различал два типа организации: формальную и неформальную.
Формальная организация, по его мнению, возникает при наличии следующих условий:
людей, стремящихся к общению друг с другом;
сознательного желания людей совместно трудиться;
общей цели.
Любая организация имеет общие элементы: цель, способность к общению, результативность и эффективность. Неформальная организация возникает в рамках формальной на основе общности интересов и симпатий людей. Под неформальной организацией Ч. Барнард подразумевал совокупность личных контактов и взаимодействий, а также ассоциированные группы людей. Неформальные организации, в отличие от формальных, не имеют общих целей.
Центральное место в организации занимает управляющий, основными функциями которого являются: определение стратегических целей, принятие управленческих решений, разработка системы коммуникаций, разработка структуры управления системой на основе её функций. Ч. Барнард считал необходимым создание организационной морали, которая может помочь менеджеру стать лидером.
Примерно в конце 50-х гг. XX в. школа человеческих отношений трансформировалась в школу поведенческих наук, или бихевиористскую школу (бихевиоризм от англ. ЬепаиЬоиг — поведение). Бихевиоризм — направление в психологии, в отличие от других теорий считающее предметом психологии поведение, а не сознание. Главным постулатом этой школы является повышение эффективности отдельного работника и организации в целом на основе поведенческих наук.
В общих чертах главной целью поведенческой школы было оказание помощи работнику в осознании своих возможностей и раскрытии творческого потенциала, повышение эффективности организации за счет повышения эффективности её человеческих ресурсов.
Дуглас Мак-Грегор — один из самых ярких представителей школы поведенческих наук. Основные работы — «Человеческая сторона предприятия», «Профессиональный менеджер».
Дуглас Мак-Грегор родился в 1906 г. Получил степень доктора философии в Гарвардском университете, в течение нескольких лет работал там же преподавателем, в 1937 г. перешел в Массачусетский технологический институт (МТИ).
В МТИ он стал одним из организаторов отделения производственных отношений. С 1948 г по 1954 гг. был ректором Antioch College. Затем вернулся в МТИ в качестве профессора и работал там до самой смерти (1964 г).
В начале 50-х гг. XX в. Д. Мак-Грегор сформулировал свои идеи об управлении, которые в 1960 г. вошли в его главный труд «Человеческая сторона предприятия». Крупный специалист по социальной психологии, приобретший после Второй мировой войны влияние настоящего гуру менеджмента.
Исследователь Д. Мак-Грегор известен в первую очередь благодаря тому, что он сформулировал два подхода к исследованию природы управления человеком. Эти подходы являются следствиями двух различных взглядов на природу человека: принципиально негативного (теория «X») и принципиально положительного (теории «У»). Теория «X» — это авторитарный взгляд, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю организационного поведения. Эта теория предполагает, что люди в своем большинстве нуждаются в принуждении, строгом и постоянном контроле, и стимулирование к добросовестной работе предполагает наказание или страх перед возможным наказанием. По мнению Д. Мак-Грегора, такой подход в открытой или замаскированной форме наиболее распространен среди менеджеров.
Сам же Д. Мак-Грегор был убежден в большей валидности теории «У», являлся пропагандистом идей широкого участия всех членов организации в процессах подготовки и принятия решений, наделения сотрудников большей ответственностью и возможностью рисковать, а также указывал на важность оптимальных групповых отношений как фактора индивидуальной мотивации. Д. Мак-Грегор надеялся на то, что принятие менеджерами постулатов «Теории У» позволит в определенной степени улучшить практику управления людьми.
Ясность и простота теории Д. Мак-Грегора вызвала широкое признание и одновременно широкую критику за упрощенный взгляд на проблему.
Основная заслуга Д. Мак-Грегора состоит в том, что он указал направление, в котором может конструктивно развиваться стиль управления, если будет достигнут достаточный уровень доверия между руководством и рабочими.
Профессор Мичиганского университета (США) известен как автор дихотомной теории «X» и «У».
Теория «X» отражает традиционный подход к управлению как административно-командному процессу. Для неё характерны следующие моменты:
обычному человеку свойственно внутреннее неприятие труда, и он стремится избежать его любым путем;
обыкновенный человек предпочитает быть контролируемым, стремится избежать ответственности;
обыкновенный человек не имеет больших амбиций, ему свойственна потребность в защите. Естественно, что при таком восприятии работающего человека менеджер должен, с одной стороны, прибегать к принуждению и контролю, а с другой — осуществлять определенные меры по поддержанию хорошего состояния работающего. Теория «У» является противовесом теории «X». В её основе лежит восприятие работника как человека, обладающего определенными способностями. Суть теории в следующем:
затраты физических и интеллектуальных сил человека в труде совершенно естественны. Принуждение к труду, угроза наказаний не являются единственным средством достижения цели;
человек осуществляет самоуправление и самоконтроль в процессе деятельности;
обычный человек при соответствующих условиях не только способен научиться принимать на себя ответственность, но и ищет возможности проявить свои способности.
Соответственно менеджмент в теории «У» играет качественно иную роль, чем в теории «X». Его задача в данном случае — интегрировать, создавать комплекс условий, способствующих развитию актуальных способностей человека, что в свою очередь создаст гарантии эффективности труда.
Теория «X» ориентирована на авторитарный стиль руководства. Теория «У» ориентирована на демократический стиль руководства.
Д. Мак-Грегор сделал вывод, что управление типа «У», при котором многим людям присуща готовность использовать свой опыт, знания, творчество для решения проблем организации гораздо более эффективно, чем управление типа «X», и задачей менеджера является создание условий, при которых рабочий достигает целей организации и одновременно своих собственных целей.
Д. Мак-Грегор представил список характеристик эффективной и неэффективной организации.
По Мак-Грегору, характеристики эффективной организации следующие:
Рабочая атмосфера позволяет члену организации сразу же почувствовать неформальность, удобство и отсутствие всякого напряжения. В организации отсутствуют трения, что создаёт для её участников заинтересованность и причастность к рабочему процессу.
Часто происходит дискуссия по поводу индивидуального списка служебных обязанностей, но, в целом, каждый участник организации остается приверженным общему делу. Если обсуждение отходит от главной темы разговора, лидер организации или скептик возвращает его в прежнее направление.
Цели и задачи организации поставлены и четко осознаны её участниками.
На основе своих наблюдений в 1960 г. Д. Мак-Грегор сделал заключение о том, что неэффективных организаций гораздо больше, чем эффективных. Причины этого явления он объяснял следующим образом:
довольно низкие ожидания относительно результатов деятельности организации;
незнание составляющих, необходимых для успешной работы организации;
игнорирование или заглаживание конфликтных ситуаций, присущих организациям в процессе их деятельности;
убеждение в том, что успех организации полностью зависит от её лидера;
недооценка факторов, необходимых для поддержания социально-психологического климата в организации;
невозможность существования организации при изменении стиля управления
Д. Мак-Грегор уделял внимание проблеме лидерства. Он рассматривал лидерство как социальное отношение, которое не является качеством, присущим индивидам. Это сложное отношение четырех переменных:
характеристики лидера;
характеристики его последователей (их потребностей);
характеристики организации, в которой работает лидер (цель, задачи и структура организации);
■ политической, экономической и социальной среды.
Д. Мак-Грегор уделял внимание необходимости формирования профессиональных менеджеров и предлагал новые методы их подготовки. Вместо традиционных методов (курсы, деловые игры, программы) он призывал подумать над так называемом «сельскохозяйственным подходом», основанном на использовании соответственной почвы, температуры, климата и удобрений, при котором «семена» (скрытый талант к управлению) могут развиваться наиболее плодотворно.
Д. Мак-Грегор внес значительный вклад в школу человеческих отношений и науки о поведении. Им серьезно были проработаны вопросы поведения людей в организациях, стили руководства и проблемы лидерства.
КУРТ ЛЕВИН (1890-1947)
Родился 2 сентября 1890 г. в небольшом городе Могильно, который теперь находится на территории Польши, в одной из 35 семей, составлявших местную еврейскую общину.
В городе, нравы которого Курт Левин описывал впоследствии как «стопроцентный антисемитизм наигрубейшего сорта», у юноши не было никаких шансов на хорошее будущее, и в 1905 г. семья переехала в Берлин. Курт Левин учился во Фрайбургском университете, затем прослушал курсы в Мюнхенском университете и успел перед войной поучиться в университете Фридриха-Вильгельма в Берлине. Принимал участие в первой мировой войне. Занимался исследованиями поведения личности и группы.
В 1934 г. с приходом Гитлера к власти К. Левин уехал в США и нашел работу в университете штата Айова. Его мать отказалась покинуть Германию и погибла в концентрационном лагере.
Жизнь в США складывалась нелегко. Главной трудностью для К. Левина было плохое знание английского языка, а ведь ему приходилось читать лекции. Когда началась война, К. Левин оказался единственным специалистом в США по поведению групп, и государство заинтересовалось его работой. Левину, в частности, заказали найти способ убедить американцев перейти с белого хлеба на черный, что он и сделал. Постепенно Курт Левин доказал серьезность своей работы и смог осуществить давнюю мечту — построил исследовательский центр, изучающий психологию групп. В центе его внимания — проблемы выбора оптимального стиля руководства.
В 1944 г. основал при Массачусетском технологическом институте Центр изучения групповой динамики. К. Левин ставил перед собой исключительно альтруистические цели. Он был уверен, что человечество нуждается в демократии и смягчении нравов, но гуманизм сам собой утвердиться не может. Задачу построения более гуманного общества К. Левин собирался решить с помощью групповых тренингов.
Ученый считал, что для того, чтобы изменить какую-либо группу людей, будь то этническая община, коллектив предприятия или совет директоров, эту группу нужно провести через три стадии: «размораживание», «изменение» и «новая заморозка». Под «размораживанием» подразумевалось разрушение существующей системы ценностей и жизненных ориентиров членов группы. Иными словами, людей предполагалось ставить в условия, в которых они не знали, что предпринять. На стадии «изменения» группе следовало подсунуть новую систему ценностей и мотиваций, а затем группу следовало снова «заморозить» уже в новом состоянии.
Центр занимался не одной лишь теорией. Фактически именно под руководством К. Левина прошли первые тренинги для сотрудников предприятия. В Центр обратилась Harwood Manyfacturing Company, которая пожаловалась, что всякий раз, когда в производственный процесс вводятся какие-то новшества, сотрудники слишком долго обучаются, а производительность резко и надолго падает. Левин собрал три контрольные группы сотрудников предприятия. Первой группе было дано задание самостоятельно подумать над тем, как лучше работать в рамках нового технологического процесса. Второй предложили избрать несколько представителей и направить их к руководству для обсуждения новшеств. В третьей группе были собраны и рабочие, и менеджеры и организован коллективный «мозговой штурм» по освоению новой технологии. Третья группа показала затем лучшие результаты на работе, и руководству компании были даны соответствующие рекомендации.
В начале 1947 г. Левин при поддержке правительства основал Национальные тренинговые лаборатории в Бетеле (штат Мэн) — организацию, которая должна была заниматься переобучением лидеров государства. Однако дожить до исполнения мечты профессору не довелось. 11 февраля 1947 г. К. Левин скончался от сердечного приступа.
В отечественной литературе по управлению К. Левин известен своими исследованиями в области стилей руководства. Именно он выявил три классических стиля руководства: авторитарный, демократический и нейтральный. Исследования К. Левина заложили основу для поиска эффективного стиля руководится, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности трудом.
В 30-е гг. XX в. К. Левин сосредоточил свое внимание на поведении групп и на стимулах, объясняющих их действий. Исследования Левина привели к развитию области научного знания, известного как групповая динамика. Его вклад в новизну исследований был сделан посредством анализа силовых полей, что помогло объяснить ход и мотивы поведения людей для повышения эффективности организации.
По мнению Левина, организация является открытой социальной системой, на которую оказывают воздействие двухсторонний ряд сил и векторов. Если силы уравновешены, то организация останется в состоянии равновесия, т.е. без изменений, но как только на какой-либо из сторон сила воздействия уменьшится или возрастет, равновесие нарушится. Например, если задачей ставится изменить состояние неэффективной организации в Хоторнском эксперименте (а именно: устранить факторы сдерживания или ограничения производительности труда), необходимо составить план по сокращению или устранению негативно воздействующих на производительность факторов. К. Левин назвал этот процесс «размораживанием», который является первым на пути внесения изменений. Следующим этапом должно быть «смещение», которое подразумевает установление новых норм, ценностей и поведения. Наконец, завершающий этап — «замораживание» оканчивается в новой точке равновесия, когда для новой модели командного поведения уже установились механизмы поддержки.
Анализ силовых полей и в период 90 гг. XX в. широко применяется для повышения эффективности функционирования организаций.
Представителем школы науки о поведении был Крис Арджилис. Он сконцентрировал своё внимание на развитии личности в окружении организации. По его мнению, эффективность организации — это свойство межличностной профессиональной компетенции её членов. Нормы и правила поведения членов организации влияют на эффективность её работы. К положительным организационным нормам К. Арджилис относил беспристрастность и прямоту выражения личного отношения к идеям и чувствам, открытость, способность экспериментировать, помощь другим членам организации, индивидуальность, генерацию мысли, небезразличие, приверженность к делу.
К. Арджилису принадлежит авторство «теории незрелости». Суть теории в том, что неформальные группы возникают в организациях как реакция на поведение администрации, недоверие руководителей, злоупотребление авторитарными методами, стремление руководителей не согласиться с мнением подчиненных, считая их незрелыми. К. Арджилис был убежден в том, что если к рабочим относиться как к детям, а именно: не доверять им ответственных дел, ограничивать самостоятельность, унижать мелочным надзором и т.п., они будут вести себя как дети. Их поведение — это своего рода защитная реакция, которая сплачивает подчиненных, вынуждая противостоять руководству, защищать свои интересы сообща. По теории К. Арджилиса, все формальные организации построены на принципе отношения к людям как к незрелым личностям. Специализация задач, иерархия должностей, система коммуникаций, всевозможные инструкции не оставляют места для самостоятельности индивида.
Единственной «отдушиной» становятся неформальные группы, где к каждому относятся как к незаменимой личности. Сплоченный коллектив потому и борется долго своего члена, что его воспитание, привитие ему групповых норм далось большим трудом. Напротив, формальная организация только тогда и может эффективно функционировать, если она быстро и без труда заменяет одного работника на другого, ориентируясь на интересы дела, компетентность и профессиональную пригодность работника.
Одним из ярких представителей данной школы был американский социолог Ренсис Лайкерт. Создавая «программу» организационного поведения, Р. Лайкерт пользовался обширным эмпирическим материалом. Ему удалось обнаружить четыре реальных стиля управления, которым соответствовали организации четырех типов.
Организация первого типа — эксплуататорско-авто-ритарная организация. Здесь руководители не доверяют подчиненным, редко подключают их к принятию решения, задачи спускаются сверху вниз. Мотивация к труду основывается на страхе и угрозе наказания. Поощрения случайны. Взаимоотношения руководителя и подчиненных строятся на недоверии. Поток информации направлен сверху вниз, а то, что идет снизу — это неточная и даже фальсифицированная информация. Формальные и неформальные организации находятся в противоборстве.
Организация второго типа — благожелательно-авторитарная организация. Отношения между руководителями и подчиненными складываются по типу «мастер — работник». Взаимоотношения осуществляются в терминах снисходительности со стороны руководства и осторожности со стороны подчиненных. Наблюдается некоторое участие работников в делах организации. Часть решений делегируется вниз. Лучше, чем в первом случае, налажена система вознаграждения за производительный труд, активнее поток информации снизу вверх. Неформальная организация существует, но только отчасти противостоит формальной.
Организация третьего типа — консультативная организация, в которой руководители контролируют организацию, но консультируются с работниками прежде, чем принять какое-либо важное решение. Доверие руководителя к подчиненным большое, но не окончательное. Вознаграждение систематическое, наказания редкие. Взаимоотношения руководителя с подчиненными почти откровенны. Обратная связь снизу вверх налаживается осторожно, информация сверху подается с ограничениями. Неформальной организации может и не быть, но если она существует, то несовпадение с формальной частичное.
Организация четвертого типа — тип организации, основанной на участии работников в принятии решений. Руководители доверяют работникам и исходят из того, что все сотрудники работают ради достижения поставленных перед организацией задач. Поток объективной информации идет свободно как по горизонтали, так и по вертикали, цели формируются при участии сотрудников, которые повлечены в принятие решений и реализацию поставленных задач. Мотивация сотрудников — различные формы стимулирования и методы организации труда. Формальная и неформальная организации, как правило, совпадают.
Р. Лайкерт считает, что модель первая ориентирована на задачу, модель четвертая ориентирована на взаимоотношения, в основе которых лежит бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль, модель вторая и третья являются промежуточными.
На основе опроса сотен менеджеров в десятках компаний Р. Лайкерт доказал, что самой эффективной, продуктивной организацией является организация четвертого типа.
Модель четвертого типа он считал идеальной организацией. В числе ее главных характеристик рассматривал следующие:
стиль руководства, при котором руководитель демонстрирует свое доверие и уверенность в подчиненных;
мотивацию, основанную на стремлении руководи теля поощрять подчиненного, вовлекать его в активную работу, используя групповые формы деятельности;
коммуникацию, где потоки информации направлены во все стороны и информация распределяется между всеми участниками;
принятие решений, характеризуемое тем, что они утверждаются на всех уровнях с участием всех членов организации;
цели организации, устанавливаемые путем группового обсуждения, что должно снять скрытое противодействие этим целям;
контроль, который не сконцентрирован в одном центре, а распределен между многими участниками.
В научном менеджменте изучение мотивации людей в трудовой деятельности составляет особое направление. Значительный вклад в эту область внесли Абрахам Маслоу, Клейтон Альдерфер, Девид Мак-Клелланд, Фредерик Херцберг, Стейси Адаме, Виктор Врум.
Одним из первых бихевиористов, в работах которого проведен анализ человеческих потребностей и их влияние на мотивацию, был Абрахам Маслоу.
АБРАХАМ МАСЛОУ (Александр Маслов) (1908-1970)
Детские годы А. Маслоу были непростыми. Его отец оказался далеко не идеальным семьянином, а мать явно отдавала предпочтение двум младшим детям. В его записках можно найти такие слова: «Вся моя жизненная философия и мои исследования имеют один общий исток — они питаются ненавистью и отвращением к тому, что воплощала собой она (мать)».
А. Маслоу в детстве и юности терзался тяжелейшим комплексом неполноценности в связи со своей внешностью (щуплое телосложение и огромный нос). Он настолько тяжело переживал недостатки своей внешности, что даже избегал ездить в метро, подолгу дожидаясь пустого вагона, где мог бы никому не попадаться на глаза. Юноша стремился компенсировать свое худосочие и неловкость интенсивными занятиями спортом. Когда на этом поприще реализовать себя не удалось, он с тем же рвением занялся наукой. К счастью, брак А. Маслоу оказался удачным.
В возрасте 18 лет А. Маслоу поступил в Нью-Йоркский Сити-Колледж. Отец хотел, чтобы сын стал адвокатом, однако юридическая карьера юношу абсолютно не привлекала. Когда отец спросил, чем же он все-таки намерен заниматься, А. Маслоу ответил, что хотел бы «изучать все».
Интерес к психологии возник еще в колледже, он до конца дней был уверен, что психология в состоянии решить многие мировые проблемы.
Во второй половине 30 гг. XX века А. Маслоу удалось лично познакомиться со многими выдающимися психологами, которых исторические катаклизмы вынудили перебраться из Европы в Америку. Именно под их влиянием А. Маслоу занялся изучением психически здоровых людей, которым удалось достичь в жизни самоактуализации.
А. Маслоу предпринял попытку сформулировать новый подход к человеческой природе, кардинально отличающийся от традиционных психологических воззрений. По его мнению, психоанализ обедняет наше представление о человеке, сосредоточившись на больных людях и болезненных проявлениях личности.
С 1951 по 1968 гг. он работает в открытом университете Брэдейса под Бостоном, заведуя кафедрой психологии. Хотя студенты А. Маслоу боготворили, редакции ведущих психологических журналов на протяжении ряда лет и без рассмотрения отвергали любые его рукописи. Попытки А. Маслоу гуманизировать психологию встречали ожесточенное отвержение со стороны большинства коллег.
Первая значительная работа А. Маслоу, ныне по праву занимающая почетное место в золотом фонде мировой психологической мысли, «Мотивация и личность», увидела свет в 1954 г. Именно в ней была сформулирована иерархическая теория потребностей, выстраивающая пирамиду с основанием из базовых нужд и с потребностью в самоактуализации на вершине. Теория быстро становится популярной. Вместе с тем, с научной точки зрения, позиция А. Маслоу весьма уязвима для критики. Самые важные его теоретические суждения явились результатом житейских наблюдений и размышлений, никак не подкрепленных экспериментально. Он надеялся получить экспериментальное подтверждение в будущем. До осуществления своих надежд не дожил — скоропостижно скончался от сердечного приступа 8 июня 1970 г.
Тем не менее, уже несколько десятилетий предпринимаются попытки ее практического использования, в частности — в практике управления. И что самое интересное — попытки эти по большей части довольно успешные. Как тут не вспомнить слова вышедшего из моды классика о самом надежном критерии истины! Тридцать лет назад Абрахам Маслоу писал: «Если вы намеренно собираетесь стать менее значительной личностью, чем позволяют вам ваши способности, я предупреждаю, что вы будете глубоко несчастливы всю жизнь». Сам он, судя по всему, был счастливым человеком.
А. Маслоу известен как автор теории «Пирамида потребностей», которая явилась исходной основой для последующих теорий мотиваций и современных моделей мотивации и стимулирования труда. Взгляды А. Маслоу изложены в трудах «Мотивация и личность» (1954), «К психологии бытия» (1962) и «Дальние пределы человеческой природы» (опубликована посмертно в 1971 году).
В основу теории А. Маслоу были положены три постулата относительно человеческой природы:
■ люди — животные, потребности которых никогда не будут удовлетворены;
потребности побуждают человека к деятельности;
■ потребности имеют иерархию, в которой есть низший и высший уровни.
А. Маслоу разделил человеческие потребности на пять основных категорий.
1. Основные физиологические потребности (первичные, базовые) — в пище, одежде, сне, жилище, мускульной активности, сексуальном удовлетворении и др. Удовлетворение этих потребностей обеспечивает человеку элементарное выживание и жизнедеятельность. Один из важнейших стимулов к их удовлетворению — деньги, перспектива, экономическая состоятельность.
Потребности в безопасности — потребность в защищенности, уверенности в завтрашнем дне. Им отвечают такие стимулы, как гарантированное социальное страхование, медицинское обслуживание, пенсионное обеспечение, философия пожизненного найма, оплата выше прожиточного уровня, сведение к минимуму риска.
Потребности в социальной общности (принадлежности и причастности). Отличаются значительной выраженностью и широким диапазоном проявлений: стремле-п по входить в социальную группу, нужда в эмоциональной привязанности, любви, поддержке. Если для человека данная потребность ведущая, он рассматривает работу как принадлежность к коллективу, возможность установить хорошие отношения с коллегами. Для удовлетворения данной потребности необходимо создать условия для общения па работе, организовывать групповые мероприятия, выходящие за рамки работы.
Потребности в уважение и самоуважении (признание и самоутверждение) — стремление быть компетентным, способным, уверенным в себе; пользоваться уважением со стороны окружающих, испытывать чувство собственной значимости и нужности для организации. При управлении людьми с сильно выраженной потребностью в уважении и самоуважении надо использовать различные формы выражения признания и заслуг: присвоение титулов и званий, освещение в прессе их действий, упоминание руководством их достижений, вручение наград.
Потребности самовыражения (самореализации, самоактуализации) — стремление человека к раскрытию своих потенций, знаний, умений, навыков, к совершенствованию, к творчеству, нахождению достойного своим возможностям места в жизни. При управлении людьми с развитой потребностью самовыражения надо стремиться им давать оригинальные задания, требующие изобретательности и созидательности.
А. Маслоу располагает эти группы потребностей в виде строгой иерархической структуры (рис. 2). Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.
Теория позволяет сделать следующий вывод: для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Нужно в обязательном порядке знать, что предпочитает конкретный сотрудник в системе вознаграждений, чувствовать его индивидуальные потребности.
Из теории А. Маслоу вытекают вполне конкретные практические выводы. Руководитель должен стремиться в первую очередь к удовлетворению потребностей низших уровней (хорошая оплата, безопасность труда, стабильность рабочего места и др.), лишь после того как эти потребности удовлетворены, можно использовать более высокие сти-
Потребности в самореализации
Потребности в уважении и самоуважении
Потребности в социальной общности
Потребности в безопасности
Физиологические потребности
Рис. 2. «Пирамида потребностей» А. Маслоу
мулы (выражение социального признания, присвоение почетных званий, предоставление автономии и т.п.).
В руководстве персоналом важно учитывать достаточность удовлетворения потребностей. Человек редко испытывает чувство полного удовлетворения своих потребностей, однако при восприятии ценностей (деньги, друзья, безопасность) как достаточно удовлетворяющих работника, у него актуализируются другие, более высокого уровня потребности.
Теория А. Маслоу является одной из самых популярных теорий мотивации и по сей день, она получила широкое распространение во всех развитых странах мира. Конечно, теория не лишена определенных недостатков: далеко не у всех людей существует предложенная модель потребностей; соотнесение потребностей зависит от структуры личности, особенностей ее воспитания, возраста, пола, ситуации и др. факторов. Таким образом, основная критика теории А. Маслоу сводится к тому, что она не отражает индивидуального отличия людей.
Анекдот в тему
Женщина пришла в зоомагазин и купила, как ей сказали, говорящего попугая. На следующий день она принесла его обратно в магазин с жалобой на то, что он не говорит ни слова.
— Не может этого быть, —- возразил ей продавец.
— Когда он был в магазине, он болтал без передышки. Возможно, ему чего-то не хватает? Попробуйте купить зеркальце, попугаи любят смотреть на свое отражение.
Женщина купила зеркальце и ушла. На следующий день она опять пришла в магазин с жалобой на то, что попугай по-прежнему не разговаривает.
— Попробуйте купить ему лесенку, — посоветовал продавец, — попугаи любят лазить верх-вниз по лесенке.
Женщина купила лесенку. На следующий день она пришла с той же жалобой, и продавец посоветовал ей купить качели для птиц. Качели были куплены, но и это не помогло.
Через день хозяйка попугая пришла к директору магазин и заявила, что попугай сдох.
Какая жалость! — сказал директор. — Он так и не заговорил?
Да, перед смертью он спросил: «Неужели в магазине не продают никакой пищи?».
Попытку уточнить и развить теорию А. Маслоу предпринял Клейтон Ллъдерфер, который объединил потребности в группы. Его теория получила название теория ЕRG — теория существования, связи, роста — ССР, или ЕRG — по начальным буквам английских слов (ехisteпс, relation,growing). В теории выделены три группы потребностей. Они достаточно наглядно соотносятся с группами потребностей А. Маслоу.
Потребности существования включают физиологические потребности и потребности безопасности из пирамиды А. Маслоу, за исключением групповой безопасности. Потребности связи корреспондируют с группой потребностей принадлежности и причастности, отражающих социальную природу человека. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения, признания и самоутверждения, связанные со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию.
Эти группы потребностей также расположены иерархически. К. Альдерфер считает, что движение от потребности к потребности идет в обе стороны: наверх, если удовлетворяется потребность нижнего уровня — процесс удовлетворения потребности, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня — процесс фрустрации (рис. 3).
-
V
ПОТРЕБНОСТЬ РОСТА
ПОТРЕБНОСТЬ СВЯЗИ
ПОТРЕБНОСТЬ СУЩЕСТВОВАНИЯ
Рис. 3. Иерархия потребностей К. Альдерфера
К. Альдерфер попытался установить связь между удовлетворением потребностей и их активизацией, в результате чего выделил семь зависимостей (принципов) такого рода (рис. 4).
Неудовлетворенные потребности
Усиление потребностей
Удовлетворение потребностей
Чем менее удовлетворены потребности существования (Е), тем сильнее они проявляются.
Чем слабее удовлетворены социальные (К) потребности, тем сил действие потребностей существования (Е).
Чем полнее удовлетворены потребности существования (Е), тем активнее заявляют о себе социальные потребности (К).
Чем менее удовлетворены социальные потребности (К), тем более усиливается их действие.
Чем менее удовлетворены потребности личностного роста, самореализации (О), тем сильнее становятся социальные потребности (К).
Чем полнее удовлетворены социальные потребности (К), тем сильнее актуализируются потребности личностного роста (О).
Чем больше или меньше удовлетворены потребности личностного роста (О), тем активнее они проявляют себя.
Соотношение предложенных К. Альдерфером принципов показывает, что ученый выявил более сложную и гибкую, чем А. Маслоу, зависимость между потребностями.
Дэвид Мак-Клелланд, известный американский исследователь, автор книг «Общество достижений», «Мотивация и расширение человеческой свободы», «Мотивация экономических достижений».
ДЭВИД С. МАК-КЛЕЛЛАНД (1917-1998)
Дэвид Мак-Клелланд — известный ученый, профессор Бостонского университета, последовательно развивавший в своих работах тему мотивации и стимулирования труда человека.
Д. Мак-Клелланд родился 20 мая 1917 г. в Иллинойсе, степень доктора психологии получил в Иельском университете в 1941 г.
Профессиональная карьера ученого складывалась удачно (занимал высокие административные должности в ряде университетов), в 1956 г. стал профессором в Гарварде, где проработал 30 лет.
Д. Мак-Клелланд в начальный период своей профессиональной деятельности разрабатывал и проверял собственную теорию личности, позже исследовал возможности ее социального приложения в неразвитых обществах по всему миру. Движимый своими познавательными и научными интересами, объехал полмира, включая такие экзотические уголки, как Танзания, Индонезия, Тунис, Шри-Ланка, повсюду стремясь найти подтверждение своим научным гипотезам и практическое применение своим открытиям. 57 лет своей жизни Д. Мак-Клелланд посвятил научным изысканиям.
Лишь в 1987 г. семидесятилетний профессор ушел в отставку и принял предложение занять необременительную должность почетного профессора в Бостонском университете, в которой и пребывал до конца своих дней.
Не отрицая значимости предыдущих теорий и их выводов о важности биологических и других «базисных» потребностей в мотивации поведения работников, Д. Мак-Клелланд попытался выявить наиболее важные среди «вторичных потребностей», которые актуализируются при условии достаточной материальной обеспеченности. Его теория получила название «Теория тотивационных потребностей». Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности (признания).
Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции индивиды. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания. Управление очень часто привлекает к себе людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.
Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.
Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.
Мотивация на основании потребности в причастности (признании) по Д. Мак-Клелланду схожа с мотивацией по А. Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения.
На основе своих исследований Д. Мак-Клелланд выделил три типа менеджеров:
институциональные менеджеры, обладающие высоким уровнем самоконтроля. Для них характерна больше потребность во власти, чем в групповой принадлежности;
менеджеры, у которых потребность во власти преобладает над потребностью в принадлежности, но в целом люди этого типа более открыты и социально активны, чем институциональные менеджеры;
менеджеры, у которых потребность в принадлежности преобладает над потребностью во власти; они открыты и социально активны.
Согласно выводам Д. Мак-Клелланда, менеджеры первых двух типов более эффективно управляют своими подразделениями главным образом благодаря своей потребности во власти. Однако для организации может быть полезно сочетание всех трех типов менеджеров.
Для улучшения мотивации менеджеров целесообразно широко использовать конкурентные методы достижения целей и отмечать людей, которые добиваются наивысшей эффективности в работе. Руководителям следует также ставить перед собой и подчиненными напряженные, но реальные задачи. Д. Мак-Клелланд пытался доказать ценность своих идей эмпирически, однако полного эмпирического подтверждения его теория не получила.
Фредерик Герцберг создает теорию «Двух факторов» во второй половине 50-х гг. на основе многочисленных экспериментов по установлению различий в факторах, которые ведут к удовлетворенности или неудовлетворенности людей работой.
ФРЕДЕРИК ГЕРЦБЕРГ (1923-2000)
Фредерик Герцберг родился в Линне {штат Массачусетс) в 1923 г. Посещал СНу СоИеде в Нью-Йорке, где изучал историю и психологию. Когда он учился уже на последнем курсе, возникли серьезные материальные затруднения, он решил вступить в ряды американской армии. Опыт, вынесенный из второй мировой войны (особенно сильно потряс концентрационный лагерь Дахау), убедил его, что основная роль психолога заключалась в том, чтобы помочь нормальным людям не сойти с ума.
Ф. Герцберг вначале занимался вопросами психического здоровья и защитил диссертацию по клинической психологии. Затем он направил свое внимание на индустриальную психологию, однако и здесь его интересы сводились к вопросам здоровья — но уже здоровья общества и организаций. По его мнению, общество сходит с ума, когда безумными становятся здоровые люди. В каждом обществе существует порядка 15% психически ущербных по тем или иным причинам людей. В действительности именно здоровыми, но некомпетентными или неэтичными людьми создается больше проблем, чем безумцами или преступниками. Своих студентов он призывал к сохранению психического здоровья людей и организаций.
В конце 50-х гг. XX в. экономика США переживала значительный подъем. Перед многими предприятиями встала задача удержания хороших работников, которые часто имели много предложений от других работодателей. Самый очевидный стимул — заработная плата и премии — перестал срабатывать. Работодателям приходилось платить все больше и больше, но рост зарплат не сопровождался ростом производительности труда. Остро встал вопрос мотивации сотрудников к высокопроизводительному труду.
Ф. Герцберг утверждал, что ключом к мотивации работников являются не деньги, а то, как организована работа. Он говорил, что человек — единственное создание, осознающее, сколько времени ему отмерено. Поэтому человек хочет понять смысл своей жизни. Ответ Ф. Герцберга состоит в том, что человек приходит в этот мир, чтобы расти, развиваться и созидать, и это является основными факторами мотивации.
В академических кругах работы Ф. Герцберга встретили довольно прохладно, его критиковали за тот метод, которым он собирал информацию (устные отчеты работников). Однако промышленность сразу же ухватилась за его теорию. И это дало свою отдачу, положив начало грандиозным программам обогащения труда, которые были проведены огромным числом компаний, озабоченных вопросами мотивации персонала и поиском путей повышения производительности труда.
Под руководством Ф. Герцберга в разных странах мира, включая и социалистические, в 60—70-е гг. XX в. было проведено большое число исследований и консалтинговых работ по внедрению программ обогащения труда.
Одна из американских газет писала: «Отец обогащения труда и создатель мотивационно-гигиенической теории стал иконой и легендой в ряду таких провидцев, как А. Маслоу, П. Друкер и Д. Макгрегор». В академических, управленческих и учебных кругах было достаточно лишь одного упоминания фамилии Ф. Герцберга для того, чтобы повысить свой авторитет, намекая, таким образом, на знание его концепции и понимание его вклада в развитие науки об организационном поведении.
В 1995 г. «International Press» назвала его книгу «Работа и природа человека» среди 10 книг, внесших самый значительный вклад в развитие управленческой теории и практики XX века.
Он выявил, что факторами, влияющими на удовлетворенность работой («факторы мотивации», «мотиваторы»), являются:
достижения (квалификация) и признание результатов работы;
работа как таковая (интерес к работе и заданию);
степень ответственности;
продвижение по службе;
■ возможность профессионального, творческого роста. Факторы, влияющие на неудовлетворенность работой
(«факторыконтекста», или «гигиенические факторы»):
способ управления;
политика организации и администрация;
условия труда;
межличностные отношения на рабочем месте;
заработок;
неуверенность в стабильности работы;
влияние работы на личную жизнь. Гигиенические факторы связаны с окружающей средой,
II которой осуществляется работа, а факторы мотивации — О самим характером и сущностью работы. Согласно теории Ф. Герцберга, наличие одних гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов, что в полной мере т.кювет удовлетворение и мотивирует работника на повышение эффективности деятельности.
Обобщая результаты своих исследований, Ф. Герцберг сделал ряд выводов:
отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом;
наличие мотиваторов может лишь частично и неполно компенсировать отсутствие факторов гигиены;
Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания — это валентность, или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность — это предполагаемая степень относительности удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различны, то и конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности в этом случае будет ослабевать. Соотношение всех трех факторов можно выразить следующей формулой:
Мотивация = (3-Р) х (Р-В) х Валентность.
Заметное место среди процессуальных теорий мотивации занимает «Теория справедливости» Стейси Адамса. Его теория постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате создается необходимость в мотивации этого сотрудника, снятии напряжения и для восстановления справедливости — исправление дисбаланса.
Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.
Следует отметить, что восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же или других организаций. Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое, будет падать, им необходимо объяснить, почему существует такая разница.
Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, называемую «Модель Портера-Лоулера», включающую элементы «Теории справедливости» и «Теории ожидания».
В модели Портера-Лоулера фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно концепции, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.
То, что человек ценит, зависит от его потребностей. Чтобы человек был мотивирован на определенную деятельность, нужно его достижения в этой деятельности вознаграждать тем, что он ценит, причем вознаграждение должно быть связано с достижением цели так, чтобы человек это заметил.
С другой стороны, каждый знает, что не всегда даже настойчивые усилия гарантируют достижение цели. На основе ранее полученного опыта формируется представление (ожидание) о том, насколько реальной является возможность достижения цели. В этом случае взвешиваются все возможности и препятствия. Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает. Ранее полученный опыт также подкрепляет ожидание того, что соответствующий результат мог бы быть получен. Таким образом, успех усиливает мотивацию. Если же ожидания не осуществляются, препятствия к достижению цели порождают ощущение тщетности усилий. Чем больше для человека важность (ценность) недостигнутой цели, тем больше ощущение тщетности. Ощущение тщетности снижает мотивацию, а это, в свою очередь, приводит к низкому исполнительскому вкладу, осложняет достижение цели. От ощущения тщетности может избавить постановка реальных целей, приближение ожиданий к реальности и вознаграждение за достижение цели тем способом, который ценит сам работник.
Один из наиболее важных выводов Л. Портера и Э. Лоу-лера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности. Исследования подтверждают ту точку зрения, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его, как считают сторонники теории человеческих отношений.
В итоге, модель Портера-Лоулера внесла существенный вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей, а также насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимосвязанной системы.
Процессуальные теории мотивации во многом дополнили содержательные концепции и помогли преодолеть их ограничения и недостатки. Стало очевидным, что механизм осознания интересов сложен, ситуационен, индивидуален, и руководителям необходимо иметь это в виду.
Различные теории мотивации не противоречат, а взаимодополняют друг друга, отражая многогранность и нестандартность процесса мотивации как процесса побуждения себя и других к действию ради достижения личных целей и целей организации, предопределяя необходимость комплексного и серьезного подхода к решению этой сложной проблемы.
Несомненно, что современная эффективная система мотивации и стимулирования труда персонала должна учитывать основы всех мотивационных теорий, а также богатый опыт «образцовых» компаний мира, имеющих свои оригинальные системы компенсаций.
Таким образом, дальнейший поиск путей повышения эффективности и конкурентоспособности организации привел в 30—50 гг. XX в. к появлению и развитию школ «человеческих отношений» и «науки о поведении», что стало поворотным этапом в развитии научной мысли и практики в области менеджмента.
Благодаря усилиям исследователей школы «человеческих отношений» (Г. Мюнстенберг, М. П. Фоллет, Э. Мейо, Ч. Барнард и др.) человеческий фактор впервые стал рассматриваться как важнейший элемент эффективности организации1 .
В рамках данной школы существенно важным для развития теоретико-методологической базы менеджмента было:
■ теоретическое обоснование и успешное практическое применение психологических методов профессионального отбора кадров (психотехника Г. Мюнстенберга);
мотивация сотрудников основана на стремлении руководителя поощрять подчиненного, вовлекать его в активную работу, используя в том числе и групповые формы деятельности;
коммуникация, при которой потоки информации направлены во все стороны и информация распределяется между всеми участниками организации;
контроль, который не сконцентрирован в одном центре, а распределен между многими участниками. (Р. Лайкерт);
■ исследована проблема лидерства как сложного социального отношения четырех переменных:
характеристики лидера;
характеристики его последователей;
характеристики организации, в которой работает лидер;
политической, экономической и социальной среды (Д. Мак-Грегор);
■ в рамках исследования неформальных групп появилась «теория незрелости», согласно которой неформальные группы возникают в организациях как реакция на поведение администрации, недоверие руководителей, злоупотребление авторитарными методами, стремление руководителей не считаться с мнением под чиненных, считая их «незрелыми». Неформальные группы являются единственной «отдушиной» для сотрудников, где к каждому человеку относятся как к незаменимой личности (К. Арджилис).
Представители бихевиоризма были пионерами в научном обосновании роли потребностей, интересов и мотивов человека в трудовой деятельности. Они справедливо считали, что положительная мотивация сотрудников организации — главный фактор успешности выполнения ими работы.
В научном менеджменте с тех пор и по сей день изучение мотивации составляет особое направление. Значительный вклад в эту область исследований внесли А. Маслоу — автор теории «Пирамида потребностей», К. Альдерфер — автор теории «ЕКО» (теория «Существования, связи, роста»), Д. Мак-Клелланд — автор «Теории мотивационных потребностей» (власти, успеха и причастности); Ф. Герц-берг — автор теории «Двух факторов» («факторы мотивации» и «факторы контекста»); С. Адаме — автор «Теории справедливости»; В. Врум — автор «Теории ожиданий»1.
Содержательные и процессуальные теории, появившиеся в этот период, имели большой когнитивный материал. Содержательные теории мотивации концентрировали внимание на анализе потребностей, их влиянии на мотивы человека. Авторы теорий искали ответ на вопрос: что побуждает работника к деятельности? Каждая из теорий предлагала свой список человеческих потребностей и рекомендации по их реализации. Несмотря на то что ни одна из содержательных теорий не получила полного эмпирического подтверждения, они позволили сделать определенные практические выводы руководителям организаций: нужно в обязательном порядке знать, каковы потребности сотрудника, что он предпочитает в системе вознаграждений; руководитель должен стремиться, в первую очередь, к удовлетворению потребностей низших уровней (хорошая оплата, безопасность труда, стабильность рабочего места и др.), лишь после того, как эти потребности удовлетворены, можно использовать более высокие стимулы (выражение социального признания, присвоение почетных званий, предоставление автономии и т.п.). Кроме того, нужно дать человеку возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.
Анализ содержательных теорий позволяет сделать определенные заключения: характерной особенностью всех содержательных теорий мотивации является то, что они изучают потребности человека, дают их классификацию, позволяющую делать некие выводы о мотивации. Выделенные в различных теориях группы потребностей достаточно наглядно коррелируют друг с другом. Но все критические замечания относительно этих теорий ясно показывают, что мотивация — вероятный процесс. То, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать никакого воздействия на него в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации. Данные теории не учитывают многих переменных величин, определяющих мотивационные ситуации. Для объяснения механизма мотивации, конечно же, необходимо учитывать многочисленные поведенческие аспекты и параметры окружающей среды.
Стремление устранить недостатки содержательных теорий привело к возникновению процессуальных теорий мотивации, которые концентрируют внимание на том, как человек выбирает тот или иной тип поведения с учетом своего индивидуального восприятия, личного опыта и ситуации. Теории постулируют, что работник будет производительно трудиться, если будет осознавать высокую вероятность того, что его личные усилия приведут к трудовым достижениям, которые, в свою очередь, будут способствовать удовлетворению его личных целей, имеющих для него высокую индивидуальную значимость. Для того чтобы правильно построить систему мотивации, необходимо хорошо знать потребности подчиненных и сиетематически осуществлять их сравнение с вознаграждением, получаемым другими работниками от организации, побуждать сотрудников точно формулировать свои потребности и ожидания, учитывать их при разработке программ мотивации и стимулирования. Необходимо оказывать помощь подчиненным в осознании ими реальности заданий и путей их выполнения, ценности получаемого за это вознаграждения, так как такая помощь повышает их трудовые усилия.
Процессуальные теории мотивации во многом дополнили содержательные концепции и помогли преодолеть их некоторые ограничения и недостатки, но с их появлением стало еще более очевидным, что механизм осознания интересов сложен, ситуационен, индивидуален. Каждая из теорий по-разному работает в организационном, национально-культурном, профессионально-групповом аспектах.
Содержательные и процессуальные теории, появившиеся в рамках рассматриваемой школы и позже, содержат большой эвристический потенциал, заключающийся в выявлении и систематизации значительного числа факторов, обусловливающих поведение сотрудников в организации. Однако разработка конкретных мотивационных мероприятий на их основе достаточно сложный процесс. Теории указывают, в каком направлении надо осуществлять мо-тивационную политику, но не дают однозначных рецептов действий.
Ни во времена бихевиоризма, ни после так и не было создано универсальной теории трудовой мотивации сотрудников организации. Различные теории мотивации, которые были созданы в рамках поведенческой школы, не противоречат, а, скорее, взаимодополняют друг друга, отражая многогранность и нестандартность процесса мотивации, предопределяя тем самым необходимость комплексного и серьезного подхода к решению этой сложной проблемы в управлении персоналом. Основной проблемой для руководителей практиков было и остается создание на основе мотивационных теорий системного подхода к рассмотрению процесса мотивации.
Представители школы «человеческих отношений» и «науки о поведении» внесли огромный вклад в теорию управления персоналом организации. Глубокому изучению были подвергнуты человеческие отношения, поведение людей в процессе управления, был сделан важный вывод о том, что доминирующее влияние на результаты труда людей оказывают не материальные, а моральные условия: благоприятный климат в коллективе, наличие и эффективность действий неформальных лидеров, общественное признание результатов труда. Были опредешны потребности людей, даны рекомендации по их реализации для достижения эффективной работы на благо организации.
Но самое главное достижение состоит в том, что человеческий фактор стал с тех пор признаваться определяющим в эффективности и конкурентоспособности организации. В деятельности эффективных менеджеров передовых организаций со временем стали преобладать экономические и социально-психологические методы управления.
Данные школы имели и определенные недостатки, очевидные даже для современников. Так, организация рассматривалась как замкнутая социальная система; игнорировались производственные и технологические факторы; отсутствовал системный подход к проблемам управления; отмечена неспособность построить научную теорию о месте человека в организации. Однако взгляды представителей школ были очень ценными для своего времени и нашли впоследствии отражение в современных концепциях менеджмента.
? Контрольные вопросы.
Каковы основные идеи концепции Ф.У. Тейлора и его последователей?
Какое влияние оказала школа научного управления на формирование научного менеджмента?
Раскройте основные положения концепции А. Файоля.
Дайте общую характеристику школы административного управления. Каковы достоинства и недостатки данной школы?
Что внесли в теорию и практику менеджмента школы человеческих отношений и науки о поведении? Каковы основные достижения данных школ?
В чем сущность экспериментов Э. Мэйо и каково их значение в менеджменте?
Раскройте смысл содержательных и процессуальных теорий мотивации.