Тема 3.2. Принятие управленческих решений

1. Модели принятия управленческих решений на основе учетной информации.

2. Использование калькулирования по переменным затратам для принятия краткосрочных управленческих решений.

3. Использование данных полученных нормативным методом учета затрат и калькулирования себестоимости и методом стандарт-кост для принятия управленческих решений

4. Планирование ассортимента продукции (товаров), подлежащих продаже.

5. Принятие решения о специальном заказе.

6. Определение структуры продукции с учетом лимитирующего фактора.

7. Решение «купить или производить самим».

8. Принятие решения о капиталовложениях.

9. Решение о реструктуризации бизнеса.

3.2.1. Модели принятия управленческих решений на основе учетной информации.

Важной задачей управленческого учета является сбор, обобщение и передача информации, необходимой и полезной при принятии менеджерами управленческих решений.

Разработка эффективных решений - основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др.

Управленческие решения выступают способом постоянного воздействия управляющей подсистемы на управляемую (субъекта на объект управления), что в конечном счете ведет к достижению поставленных целей. Это постоянное связующее звено между двумя подсистемами, без которого предприятие как система функционировать не может.

Управленческое решение в повседневной практике является продуктом управленческого труда, мыслительной деятельности человека. В наиболее обобщенном виде – это один из возможных способов достижения цели, признанный наиболее эффективным по определенному критерию. В качестве критерия принимается количественный или качественный показатель, например в экономике – это прибыль, трудовые затраты, время достижения цели и др. Показатель, значение которого характеризует предельно достижимую эффективность по данной задаче, называется критерием оптимальности.

Управленческие решения целесообразно группировать на основе классификационных признаков приведенных на рис. 17.

Этапы принятия управленческих решений:

1. Определение и формулировка проблем.

2. Определение цели и задач, которые достигаются после реализации принимаемого решения.

3. Установление критерия выбора решения.

4. Разработка возможных способов достижения цели и вариантов решений.

5. Оценка по установленному критерию вариантов решений и выбор лучшего из них.

6. Контроль выполнения принятого решения, его результатов.

Рис.17. Классификация управленческих решений

3.2.2. Использование данных полученных нормативным методом учета затрат и калькулирования себестоимости и методом стандарт-кост для принятия управленческих решений.

Широкое использование систем калькуляции по нормативным издержкам связано с тем, что они содержат информацию по затратам для различных целей. Можно выделить следующие предназначения систем калькуляции себестоимости на основе нормативных издержек:

1. Представление прогнозных значений будущих затрат, которые могут быть использованы для принятия решений. Хотя нормативные издержки по своей сути являются будущими целевыми расходами, в основе которых лежит принцип устранения неэффективных участков, они предпочтительнее для получения оценок, чем скорректированные прошлые расходы, которые могут включать неэффективные участки.

2. Представление трудной, но привлекательной для достижения цели обеспечивает для менеджеров хорошую мотивацию. Например, исследования свидетельствуют, что наличие четко заданной цели или постановка задачи в количественном виде с большей вероятностью мотивируют менеджеров на достижение высоких уровней показателей функционирования, чем те случаи, когда такие цели и задачи не ставятся.

3. Оказание помощи в составлении смет и оценивании работы менеджеров. нормативные издержки особенно полезны для составления смет, так как являются надежными и удобными данными, позволяющими довольно легко связывать между собой сметный объем производства с необходимыми для его выпуска исходными ресурсами как в физических, так и в денежных единицах.

4. Выступление в качестве механизма для осуществления контроля, выявляющего те виды деятельности, исполнение которых не соответствует плановым показателям, и привлечение внимания менеджеров к тем ситуациям, которые могут выйти из-под контроля и поэтому требуют принятия соответствующих корректирующих мер. У менеджера возникает возможность своевременно выявлять те участки, где возникают отклонения.

5. Упрощение процедуры отнесения издержек на продукты при измерении величины прибыли и оценивании стоимости товарно-материальных запасов. Если при подготовки отчетов для внутреннего использования использовать фактические издержки, то для распределения затрат, понесенных в течение месяца, между себестоимостью реализованной продукции и стоимостью товарно-материальных запасов потребуется очень много времени. Эту задачу можно решить проще, если воспользоваться системой калькулирования себестоимости на основе нормативных затрат.