15. Внешняя среда организации.

Представление о необходимости учитывать внешние по отношению к организации факторы появилось в конце 50-х годов 20 века в связи с развитием системного подхода к организации, которую стали рассматривать как открытую систему, действующую во внешней среде. Внешнее окружение организации все больше становится источником проблем для руководителей. Им приходится учитывать среду в силу того, что организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок различных ресурсов, а так же от потребителей и других условий её функционирования.

Внешняя среда- это факторы прямого и косвенного воздействия, влияющие на организацию из вне. К среде прямого воздействия относятся такие факторы внешней среды, которые влияют на организацию и её цели непосредственно. К ним относятся поставщики, закон и государственные органы, потребители, конкуренты. Факторы внешней среды косвенного воздействия влияют на организацию не прямо а опосредованно. К ним относятся технология, состояние экономики, социокультурные факторы, политические факторы, отношение с местным населением. Характеристики внешней среды: Взаимосвязанность факторов внешней среды, уровень силы с которой изменение одного фактора воздействует на другие. Сложность внешней среды- число факторов на которые должна реагировать организация. Подвижность среды- скорость с которой происходит изменения в окружении организации. Неопределенность внешней среды - зависит от количества и достоверности информации, которой обладает организация.

16. Внутренняя среда организации.

Внутренняя среда – это ситуационные факторы внутри организации, в основном зависящие от управленческих решений. Факторы внутренней среды:1.Цель- это конкретное конечное состояние или желаемый результат, к которому стремиться организация. Цели обычно разрабатывают в ходе стратегического планирования. Различают разнообразие целей и целеподразделение.2.Задачи- это предписанная работа, серия работ которая должна быть выполнена в установленные сроки и надлежащим образом. делятся на работу с людьми, с предметами, с информацией. Так же различают частоту повторения задач и время её выполнения. 3.Структура- это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, т.е. подразделений построенные в оптимальной форме для эффективного достижения цели организации.4.Технология- это способ позволяющий преобразовать сырье в, ресурсы в искомый продукт или услугу.5.Люди- это центральный фактор организации, имеющий три основных аспекта:1.поведение отдельных людей2. поведение людей в группах3. характер поведения руководителя. Классификация технологий По Джоан Вудворд:- единичное, мелкосерийное или индивидуальное;-массовое или крупносерийное производство;- непрерывное производство. По Джейму Томпсону:- многозвенные технологии;- посреднические технологии;-интенсивные технологии.

17 Линейная структура управления Линейная организационная структура относится к простейшему виду бюрократических структур, в ней воплощены принципы централизма и единоначалия. Руководитель наделен всеми видами полномочий и осуществляет единоличное руководство. Руководитель несет полную ответственность за результаты деятельности вверенного ему объекта. Каждый подчиненный имеет только одного руководителя, а каждый руководитель - нескольких подчиненных в соответствии с нормами управляемости. Поэтому рост предприятия ведет к увеличению числа уровней управления. Линейная структура формируется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции. Простота структуры влечет за собой как достоинства, так и недостатки. Достоинства: -оперативность принятия и реализации управленческих решений; -относительная простота реализации функций управления; -четко выраженная ответственность. Недостатки:-разобщенность горизонтальных связей в производственных системах; -множество контактов с подчиненными, информационная перегрузка; -при большом числе уровней управления удлиняется процесс принятия и реализации управленческих решений -увеличение количества уровней управления при росте организации; -жесткость структуры. Область применения: -предприятия с численностью до 300-500 человек с высоким уровнем технологической и предметной специализации (металлообработка, оказание однородных услуг, сборка и т. п.); -предприятия местной промышленности (изготовление продукции из местного сырья, производство товаров широкого потребления); -стабильность внешней среды.

18. Функциональная структура управления. Функциональная структура управления - для нее характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Следовательно, в условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Достоинства функциональной структуры управления можно свести к следующему:♦ высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций:♦ специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности, ликвидация дублирования в выполнении задач управления отдельными службами;♦ освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;♦ создается основа для использования в работе, консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля. В качестве недостатков этого вида организационной структуры управления назовем:♦ нарушение принципом полноправного распорядительства принципа единоначалия; ♦ длительную процедуру принятия решений; ♦ трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;♦ снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей; ♦ несогласованность и дублирование указаний и распоряжений, получаемых исполнителями «сверху»;♦ каждый функциональный руководитель и функциональное подразделение ставят свои вопросы на первое место, недостаточно согласовывая их с необходимостью достижения поставленных перед компанией целей;♦ отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами. В определенной степени способствуют ликвидации недостатков линейной и функциональной организационных структур так называемые линейно-штабная и линейно-функциональная структуры управления, предусматривающие функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней и сочетание линейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения либо через линейных руководителей (в условиях линейно-штабной структуры), либо в пределах специальных полномочий прямо доводить их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне (в условиях линейно-функциональной структуры управления.