Блок №3.

1.Причины утверждения в менеджменте точки зрения – «человек важнее вещи».

Почему мы придаем такое огромное значение вещам и практически не придаем значения людям? даже собственным детям зачастую несем «подарки» в качестве компенсации нехватки времени и внимания. Почему такую большую ценность представляет евроремонт в поликлинике, а образование, квалификация, мотивация врача — практически никакой? Ведь наше здоровье от евроремонта не сильно зависит, а вот от верно или неверно поставленного диагноза — очень сильно. Когда скорая помощь по старвике колет универсальное лекарство «анальгин плюс димедрол», как тут поможет новейшее оборудование? Мне как-то неудобно писать здесь про «человеческий капитал», это звучит наивно и избито... Конечно, огiлатить ремонт или закупить дорогостоящее оборудование — оно и повятнее, и заработать можно. А что можно заработать на курсах повышения квалификации медицинских работников или сотрудников службы опеки? Но в нашей работе мы с коллегами давно убедились: если чего- то хочешь добиться, вкладываться имеет смысл в первую очередь в то, чтобы поддержать людей. В частности, людей, которые помогают другим людям, умеют это делать и могут обучить других. Это сложнее, муторнее, но в этом хотя бы есть смысл. Вкладывать же свои силы, время и знания в очередные вещи и ремонты, наверное, легче, да и больше в духе времени. Но гораздо сомнительнее результат усилий... В евроремонте или без, с горой игрушек или без ких — без людей, которые могут и умеют профессионально помогать, результат будет стремиться к нулю...

2.Умение управлять – залог Вашего успеха. Каждому необходимо умение управлять. Успешно управлять — значит уметь справляться с заданиями и выполнять их достаточно хорошо для того, чтобы получить желаемый результат. Это означает, что результат достигается благодаря тщательно обдуманным действиям, а не случайным образом. Существует разница между доведением дела до конца и нулевым результатом или только частичным достижением цели. Управление включает в себя множество разнообразных действий, таких как планирование, распределение ресурсов, решение проблем, принятие решений, управление операциями и контроль. Каждое из них может показаться горой, на которую невозможно взобраться. Когда же мы их упрощаем, они становятся рядом невысоких холмов, которые легко преодолеть — особенно если известно как это сделать. Хорошее управление требует совсем немного времени и усилий. Легко сказать, что управлять — слишком сложно и всячески переносить любые трудности и проблемы. Иногда пустить все на самотек кажется самым простым выходом, особенно если вы не уверены в том, что нужно для эффективного управления. Важно осознавать необходимость целенаправленных действий. Не помешает знать, и как преодолевать препятствия, которые могут помешать полностью реализовать ваши управленческие способности. Управление можно сравнить с переходом через болото. Вы то неплохо продвигаетесь вперед, то неожиданно оказываетесь в трясине. В этом случае легко впасть в панику и действовать необдуманно. Точно так же легко забыть, что вы попали в это болото потому, что хотели осушить его. Следовательно, осознание того факта, что умение управлять необходимо для того, чтобы достигать результатов, будет залогом вашего успеха.

3.Правильное решение и скорость решения. Наверняка многие из нас мечтают быть решительными и уверенными в себе личностями. Мы с замиранием сердца наблюдаем за предпринимателями, которые в считанные секунды принимают решения стоимостью в несколько миллионов. И думаем про себя: «Вот бы и мне таким быть!». Но на самом деле понятие «решительность» — не более чем самообман. давайте подумаем, что на самом деле оно означает. Скорее всего, люди подразумевают здесь то, что решительный человек умеет быстро находить правильные решения и без промедления приниматься за их воплощение. А чем отличается нерешительный человек? Он, наоборот, боится принять решение потому, что думает, что его решение может быть неверным и приведет его к совершенно противоположной от задумки цели. Вот здесь и кроется весь секрет. На самом деле, нет правильных или неправильных решений. Все решения правильны, если направлены на достижение ваших истинных целей.

4.Миссия организации и ее выбор. Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для них очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: “Конечно, получать прибыль”. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится явным, хотя, несомненно, она является существенной целью. Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить, в конечном счете, только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: “Кто наши клиенты?” и “Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?” Клиентом в данном контексте будет любой, кто использует результаты деятельности организации. Клиентами некоммерческой организации будут те, кто использует ее услуги и обеспечивает ее ресурсами.

5.Различие и сходство работы менеджера в коммерческих и некоммерческих системах. Конечно же, есть различие между работой менеджера в коммерческих и работой такого же менеджера, с тем же образованием и опытом работы в некоммерческих системах. Это как с поликлиниками у нас: бесплатная и платная. В платной чувствуется отдача, желание, пусть и прагматичное, сделать свою работу качественно, в отличие от бесплатной, где главное принять, а там уже качество не имеет особого значения. Также и у менеджеров. Сходств у них много, такая же работа, те же обязанности, но за разную заработную плату. А как мы знаем зарплата. Да и деньги в целом очень влияют на стимул, качество и отдачу любого работника.

6.Проблемы централизации и децентрализации управления. В некоторых организациях высшие руководители принимают все решения, а управляющие низшего уровня лишь выполняют их дирек­тивы. В других организациях процесс принятия решении перемеща­ется вниз к руководителям, наиболее тесно связанным с конкретны­ми проблемами, по которым принимаются решения. Первый случаи известен как централизация, второй — как децентрализация. Термин «централизация» относится к степени сосредоточения при­нятия решений в одних руках, что связано только с формальной влас­тью, т. е. с правами, которыми наделено определенное лицо в органи­зации. Чем больше организация, тем более сложные решения она при­нимает. Многие фирмы сталкиваются с необходимостью принимать оперативные решения в связи с поведением конкурентов, изменени­ем потребностей клиентов, поступающими жалобами потребителей или работников. В случае когда скорость принятия решений крити­ческая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации. Однако децентрализовать - это не значит отменить контроль. Кон­троль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализован­ные действия можно было бы правильно оценить. Суть централизованных организаций состоит в разделении про­цессов принятия решений и их внедрения: высшие руководители при­нимают решения, управляющие среднего звена передают и согласо­вывают их, работники — выполняют. Сравнительный анализ показы­вает, что централизованные организации, деятельность которых ос­новывается на принципах «команд и контроля», как правило, затратные. Они медленно приспосабливаются к изменениям рынка и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в твор­честве и инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях кон­куренции. Децентрализация требует такой организации управленческой де­ятельности, которая позволяла бы принимать сложные и оперативные решения. Анализ опыта децентрализации в структурах управления поз­воляет выявить целый ряд преимуществ такой организационной пе­рестройки. Во-первых, в результате децентрализации развиваются про­фессиональные навыки руководителей, полномочия которых и ответ­ственность за принятие решений возрастают. Во-вторых, децентра­лизованная структура ведет к усилению соревновательности в орга­низации, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конку­ренции. В-третьих, в децентрализованной модели организации руко­водитель может проявлять больше самостоятельности при определении личного вклада в решение проблем. Расширение свободы дейст­вии ведет к повышению творческого характера управленческого тру­да, к стремлению внести вклад в развитие фирмы. Процесс децентрализации требует принятия определенных орга­низационных и экономических мер, в том числе и несение расходов. Приходится, в частности, разрабатывать и осуществлять программы обучения руководителей, преодолевать сложившиеся стереотипы ра­боты в централизованных структурах и сопротивление работников переменам. Изменения претерпевают системы бухгалтерского учета и отчетности, что влечет за собой рост административных расходов. Более высокая степень децентрализации в организациях, рассма­триваемая как передача в низовые звенья процесса принятия реше­ний, предполагает, что: • большее количество решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии; • решения, принятые на низших уровнях, более важны; • различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях;• уменьшается объем централизованного контроля за решения­ми, принятыми управленческим персоналом. Такой подход приводит к повышению автономности в принятии решений в отдельных подразделениях, сокращению сферы централи­зованного контроля. Благодаря этому растет ответственность подраз­делений за их прибыльность. Эти подразделения представляют собой относительно автономные, самофинансируемые небольшие компании в структуре основной компании.

7.Эффективность и качество управленческих решений. Управленческое решение - это результат деятельности менеджера. Эффективность управленческого решения определяется как соотношение результатов к затратам на его реализацию. В процессе разработки управленческих решений необходимо учитывать следующие факторы: 1. характеристику проблемы (ее сложность, степень новизны, определенность и вид); 2. разработанность проблемы (наличие методик программ и навыков ее реализации); 3. характеристики информации (объем, доступность, достоверность, релевантность и др.); 4. ограниченность ресурсов.5. организация разработки решений; 6. компетентность, образование и опыт работы руководителей; 7. субъективные факторы (совместимость сотрудников, их сплоченность и др.)8. информационные технологии/собирающие, анализирующие и обрабатывающие информацию. Факторы, влияющие на качество управленческих решений в процессе воплощения их в реальность: 1. особенность выбранного решения (характеризуется его сложностью, новизной, классом, как и сама проблема); 2. организационная структура подразделений, в которых оно будет выполняться;3. сроки реализации; 4. компетентность исполнителей; 5. авторитет руководителя; 6. социально-психологические факторы; 7. надежность и продуктивность технических средств управления; 8. степень организации и контроля за исполнителем. Системный подход к решению проблемы с использованием научно обоснованных методов и моделей их реализации обеспечивает высокое качество управленческих решений. Весомое влияние на принимаемое решение оказывает персонал организации: его качественный состав, творческие возможности и психологическая совместимость.

8.Роль различных уровней менеджеров в процессе управления. Без проявления функций управления невозможно нормальное функционирование организации или предприятия, поэтому изучению и анализу функций управления нужно уделять достаточное внимание. Сущность и содержание функций менеджмента. Функции управления — это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работ. Как видно, одним из основных компонентов, составляющих содержание управления, являются функции. Таким образом, для выполнения той или иной относительно простой работы необходимо заранее определить, что нужно в итоге получить, как организовать дело, мотивировать и проконтролировать его выполнение. Это и есть функции управления. Хотя со временем техника управления и усовершенствовалась, основополагающие управленческие функции остались сравнительно неизменным. для менеджеров знание взаимосвязи и взаимодействия групп функций менеджмента создает условия принятия правильных решений в области формирования и функционирования систем менеджмента.