Глава 14 Проблемы стратегического развития организации
14.1. Достоинства и недостатки стратегии как явления
Организации, как и любые системы, ограничены от внешней среды и в то же время связаны с нею таким образом, что из внешней среды они получают необходимые им ресурсы и передают во внешнюю среду продукты своей жизнедеятельности. То есть внешняя среда является необходимым условием существования систем. Поэтому функционирование орга- низации определяется уровнем знания об окружающей среде [28].
Внешняя среда представляет собой совокупность объектов, не являющихся элемен- тами данной системы, взаимодействие с которыми учитывается при изучении системы. Вза- имодействие выступает фактором, посредством которого происходит объединение частей в целое. Без взаимодействия частей система перестает существовать. Оно обеспечивает пере- дачу информации от одного элемента системы другому, от входа воздействия из внешней среды до передачи во внешнюю среду соответствующей информации.
Внешняя среда воспринимается организацией одновременно и как система, содержа- щая благоприятные для организации параметры, и как система, включающая неблагоприят- ные факторы. Благоприятные параметры воспринимаются организацией как возможности (развития, повышения эффективности и т. д.), а неблагоприятные – как угрозы.
Таким образом, организация как система является во внешней среде средством, а сле- довательно, существуют возможности воздействовать на нее из внешней среды. Такие вза- имодействия системы с внешней средой представлены на рис 14.1.
Рис. 14.1. Модель «черного ящика»
Содержимое системы не известно (или не представляет интереса для внешней среды), но важно определить: что нужно на входе в систему и что должно быть на выходе из нее, при этом неважно, что находится внутри системы. Поэтому приведенную модель часто называют моделью «черного ящика» (подробнее см. раздел 4.2).
Следовательно, «черный ящик» – это система, в которой входные и выходные величины известны, а ее внутреннее устройство и процессы, происходящие в ней, не известны.
Любая организация представляет собой указанный «черный ящик» с позиции взаимо- действия с внешней средой в виде социально-экономической системы, в которой происходит трансформация всех видов ресурсов, поступающих из внешней среды, т. е. находящихся на входе в систему. Среди основных ресурсов выделяют людские ресурсы, финансы, матери- алы, энергию, информацию, время и т. д. Учитывая это, становится очевидным, что содер- жание экономической системы (состав «черного ящика») определяется, или должно опре- деляться, корпоративной стратегией. Поскольку процесс трансформации ресурсов является сложным и многофакторным, то именно наличие грамотной адекватной корпоративной
стратегии определяет не только выживание, но и движение организации от начального этапа – определения «что производить» до заключительного – получение прибыли от реа- лизованной продукции. Как говорил известный японский специалист по современному менеджменту М. Умыда, самую высокую прибыль приносят не оборудование и технология, нацеленные на то, «как производить», а концепция «что производить». Структурная схема стратегии исходя из рыночных позиций представлена на рис. 14.2.
Стратегия, согласно словарю Вебстера, – наука о планировании и направлении дви- жения крупномасштабных военных сил, и прежде всего о передвижении сил в наиболее выгодное положение до фактического боя с врагом. Итак, стратегия явно имеет отношение к созданию большой иерархической структуры, когда генералом рассматриваются крупные передвижения, выбираются и выполняются необходимые действия для того, чтобы достиг- нуть цели.
Стратегия затрагивает организацию и ее окружение. Ее невозможно продумать до конца. Стратегия не бывает простой – это содержание и процесс. Они существуют на разных уровнях. От стратегии зависит благополучие организации.
Рис. 14.2. Структурная схема детализации корпоративной стратегии
Рыночная стратегия, или стратегия «вовне», определяет политику взаимодействия организации с внешней средой. Она направлена на разработку и организацию наиболее эффективного функционирования «входа» системы, а именно является стратегией потребле- ния ресурсов и стратегией реализации товаров и услуг. Данные стратегии в свою очередь представляют собой маркетинговую политику, конкурентную стратегию и политику упра- вления закупками или, другими словами, политику взаимодействия с поддерживающими отраслями (поставщиками).
Ориентация на рынок осуществляется на различных уровнях. Наиболее полная форма
– независимое, ориентированное на рынок подразделение, когда рыночный сегмент рассма- тривается как единственный источник получения прибыли. В организациях данного типа производственные и научно-исследовательские подразделения также должны приобрести ориентацию на рынок, в противном случае потребители их продукции внутри самой фирмы откажутся иметь с ними дело. В качестве менее радикального подхода можно предложить реорганизацию, проведенную, например, Hewlett-Packard и другими фирмами, задача кото- рой – сосредоточить вокруг сегментов рынка только торговый персонал.
На следующем этапе создается отдельная маркетинговая организация для каждого зна- чимого сегмента рынка, задачи которой – проведение исследований конкретных рынков и разработка адекватной стратегии.
Другой тип организации, приобретающий все больше сторонников, – это организа- ция, построенная по принципу работы в команде, в которой сотрудникам производственных, научно-исследовательских и маркетинговых подразделений поручается выполнение зада- ний, направленных на капитализацию возможностей, предоставляемых конкретными рын- ками.
Организации, построенные по принципу ориентации на рынки и потребителей, имеют несколько существенных преимуществ:
1) управляющие и сотрудники направляют свои усилия на выполнение задачи, имею- щей реальную ценность, – удовлетворение потребностей целевых потребителей;
2) по мере того как потребители переходят от приобретения товаров к комплексному решению проблем, предполагающему поставку системы товаров и услуг, значение таких организаций возрастает;
3) они благоприятствуют инновациям и разработке ценных торговых предложений путем накопления компанией знаний и опыта в решении проблем и умении адаптироваться к изменяющейся внешней среде;
4) они стимулируют работу в команде; уменьшается вероятность возникновения конфликтов между функциональными подразделениями, так как все специализированные службы действуют в одном направлении.
Стратегическое управление заключается в умении моделировать ситуацию, в спо- собности выявлять необходимость изменений, в разработке самой стратегии, в способности воплощать стратегию в жизнь. Исходя из сказанного, можно предложить несколько опреде- лений стратегического управления.
Так, О. С. Виханский определяет стратегическое управление следующим образом:
«Это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребите- лей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отве- чающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преиму- ществ, что в совокупности в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе» [12].
«Патриарх» стратегического управления И. Ансофф определяет такое управление, как совокупность стратегического планирования, планирование возможностей руководства и управления процессом стратегических изменений.
Несколько отличное определение дает голландец Х. Виссема. В его понимании – это
«стиль управления (мотивированный потребителями, ориентированный в будущее, напра- вленный на конкуренцию) и методы коммуникации, передачи информации, принятия реше- ний и планирования, с помощью которых аппарат управления и линейные руководители своевременно принимают и конкретизируют решения, касающиеся целей предприниматель- ской деятельности. Стратегическое управление предполагает стратегическую ориентацию всех работников и синхронизацию планов подразделений, отвечающих за реализацию целей компании». Здесь речь идет о своевременности решений, принимаемых работниками орга- низации, ориентированными в будущее.
Таким образом, стратегическое управление представляет собой систему действий, необходимых для достижения поставленных целей, зачастую в условиях ограниченности ресурсов. Причем важны обе составные части стратегического управления – и разработка, и внедрение. Об этом с некоторой долей иронии американские специалисты в области стра- тегического менеджмента замечают, что некоторые менеджеры развивают сильные страте-
гии, но не могут претворить их в жизнь; другие – создают посредственные стратегии, но с блеском осуществляют их. В обоих случаях есть возможность усовершенствования.
Вместе с тем существуют еще два подхода. В первом случае специалисты по упра- влению допускают, что все возможные изменения предсказуемы, а происходящие процессы строго определены и управляемы. Поэтому разработка стратегии сводится только к опреде- лению цели и разработке стратегического плана действий организации в достижении наме- ченных целей. Но подобная ситуация возможна только в короткие интервалы времени. Тем более что скорость изменения внешней среды на практике постоянно возрастает. Поэтому эффективность управления в значительной степени определяется способностью получить преимущества от использования изменений и возникающих при этом возможностей.
Второй подход заключается в определении только направления развития организации, которое приводит ее к достижению выбранной цели. В этом случае у организации есть свобода выбора, но с учетом изменений во внешней среде. То есть стратегия организации состоит как из продуманных целенаправленных действий, так и из реакции на непредвиден- ное развитие событий.
Если рассматривать стратегическое управление как науку, то ее предметом будет раз- работка методологии решения проблем стратегического развития организации, а также изучение возможностей использования этой методологии в практической деятельности организации. Деятельность организации (текущая и перспективная) является объектом стра- тегического управления и рассматривается обычно в трех плоскостях:
• социально-экономической, где анализируются закономерности развития соответству- ющих процессов;
• организационной, в которой реализуется процесс непосредственной разработки стра- тегии организации;
• методологической, где формируется инструмент выработки нового знания о проис- ходящих процессах.
Российские ученые склонны считать методологией стратегического планирования системный подход во всех аспектах его проявления, однако, на наш взгляд, в деятельности организации всегда присутствуют несистемные факторы, обусловленные несистемной дея- тельностью человека в организации. Кроме того, не существует единого оптимального под- хода к принятию стратегических решений в организации.
Основным способом, с помощью которого решаются, как правило, неструктури- рованные или слабо структурированные проблемы организации, является экспертный (эвристический)метод, реализуемый как непосредственно экспертами, так и консультан- тами по управлению и организационному развитию.
Однако стратегическое управление не лишено некоторых недостатков, которые всегда присутствуют при моделировании процессов, происходящих в реальном мире:
• не дает детальной картины будущего, а является лишь качественным описанием жела- емого состояния организации;
• не позволяет полностью формализовать процесс управления, поскольку представляет собой органическое соединение интуиции и искусства руководителей организации;
• требует корректировок стратегии по мере возникновения изменений во внешней и внутренней среде организации;
• велика цена возможных ошибок при выборе неверной стратегии;
• разработка добротного стратегического плана не гарантирует положительного результата, поскольку многое зависит от внедрения необходимых изменений в самой орга- низации. Какое количество стратегий необходимо для того, чтобы в результате достичь глав- ной цели, неизвестно. Существует деление стратегий организации на несколько уровней. Чтобы решить поставленные нами задачи, необходимо выявить уровень иерархии функци-
ональной стратегии, что в свою очередь позволит увидеть положение кадровой политики и кадровой стратегии в общей структуре стратегий предприятия.
В крупных организациях решения по вопросам выбора методов управления новыми направлениями развития принимаются совместно руководителями хозяйственных подраз- делений и крупных функциональных отделов корпорации в целом или ее подразделений (производство, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т. д.), менеджерами заводов, регио- нальными торговыми представителями и менеджерами среднего звена управления. В дивер- сифицированной компании стратегии разрабатываются, как правило, на четырех различных организационных уровнях:
1) корпоративная (для компании и сфер ее деятельности в целом);
2) деловая (для каждого отдельного вида деятельности компании);
3) функциональная (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т. д.;
4) операционная (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов, т. е. внутри функциональных направле- ний) [61].
Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифициро- ванной компании. Корпоративная стратегия распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается. Корпоративная стратегия состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях про- мышленности, и подходов, используемых для управления делами компании. Она создается руководителями высшего звена, которые несут главную ответственность за анализ сообще- ний и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена управления.
Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфиче- ской сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завое- вать сильные долгосрочные конкурентные позиции. Деловая стратегия нацелена на устано- вление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке.
Функциональная стратегия относится к плану управления текущей и основной дея- тельностью подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, финансы, кадры и т. д.). Кор- порации необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у нее основных направлений деятельности. Функциональная стратегия, хотя и является более узкой по срав- нению с деловой стратегией, конкретизирует отдельные детали в общем плане развития компании за счет определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. Главная ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руко- водителей подразделений.
Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми организацион- ными звеньями (заводами, отделами продаж, центрами распределения), а также как обеспе- чить выполнение стратегически важных оперативных задач (покупка материалов, ремонт, рекламные кампании и т. д.). Главная ответственность за разработку операционных страте- гий ложится на руководителей среднего звена, предложения которых должны быть рассмо- трены и приняты вышестоящим руководством. Несмотря на то что операционная страте- гия является основанием пирамиды разработки стратегии компании, ее важность не должна быть принижена.
На рис. 14.3 показана взаимосвязь стратегий четырех рассмотренных организацион- ных уровней управления диверсифицированной компании [61].
Рис. 14.3. Стратегическая пирамида: К – корпоративная стратегия; Д – деловая стра- тегия; Ф – функциональная стратегия; О – операционные стратегии
Поток данных о направлениях развития компаний должен идти от высшего уровня к хозяйственным подразделениям и от них на функциональный и операционный уровни. Соответствие между деловой стратегией, функциональной и операционной стратегиями наступает при переходе от организационного взаимодействия к целям.
Содержание стратегических действий, соответствующих каждому из перечисленных ранее уровней разработки стратегии, приведено в табл. 14.1.
Таблица 14.1
Иерархия уровней разработки стратегии [52]
