13.2. Организационная эффективность
Дж. Кэмпбелл и его коллеги предложили список из 39 индикаторов, определяющих, по их мнению, исчерпывающий набор мыслимых измерителей организационной эффективно- сти. Р. Е. Куин и Дж. Рохрбауч этот список проанализировали с целью возможности выделе- ния определенных образцов или групп индикаторов. Поскольку 39 индикаторов – это слиш- ком много для практического использования в организациях, авторы работы пытались найти более экономный способ идентификации ключевых факторов эффективности.
Некоторые организации считаются эффективными, если они склонны к переменам, отличаются адаптивностью и органической цельностью, в них ни ассортимент продукции, ни организационная форма слишком долго не стоят на месте. Другие организации счита- ются эффективными, если они стабильные, предсказуемые и механически целостные. Кон- тинуум этого измерения простирается от организационной многогранности и пластичности на одном краю до организационной неколебимости и долговечности – на другом.
Второе измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают внутрен- нюю ориентацию, интеграцию и единство от критериев, ассоциируемых с внешней ори- ентацией, дифференциацией и соперничеством. То есть некоторые организации видятся эффективными, если они обладают характеристиками внутренней гармонии. Суждение об эффективности других соответствует тому, насколько фокус их деятельности настроен на взаимодействие или конкуренцию вне их собственных границ.
Оба измерения образуют четыре квадранта, каждый из которых представляет собой четко различимый набор индикаторов организационной эффективности. Взаимосвязь изме- рений иллюстрируется рис. 13.2, на котором обозначенные индикаторы эффективности определяют, что именно люди ценят в показателях деятельности организации. Эти четыре группы критериев определяют стержневые ценности, по которым выносится суждение об организации.
Самым примечательным в названных четырех стержневых ценностях является их про- тивоположность или конкурирующие допущения. Стержневые ценности, лежащие на раз- ных краях каждого континуума, отвергают друг друга, т. е. гибкость противостоит ста- бильности, внутренняя ориентация – внешней направленности. В результате оба измерения формируют квадранты, отрицающие один другой и конкурирующие друг с другом по диаго- нали. Разнесение ценностей по конкурентным и противостоящим один другому квадрантам и получило название описываемой на рис. 13.2 модели – рамочная конструкция конкуриру- ющих ценностей.
Каждому квадранту на рис. 13.2 дано обозначение, определяющее его наиболее при- мечательные характеристики, – клан, адхократия, рынок и иерархия.
Рис. 13.2. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей
Названия квадрантов были выбраны не случайно, они взяты из научной литературы, в которой объясняется, как с течением времени различные организационные ценности ассо- циируются с разными формами организаций.
Иерархическая культура. Самый ранний подход к трактовке организации в совре- менную эпоху базировался на работе немецкого социолога М. Вебера. Вплоть до 1960-х гг. фактически в любой книге по менеджменту и организационным наукам принималось допу- щение, что иерархия, или бюрократия Вебера, есть идеальная форма организации, поскольку она приводит к стабильному, рентабельному, в высокой степени единообразному выпуску продукции и предоставлению услуг. Принимая во внимание относительную стабильность внешнего окружения, можно было интегрировать и координировать задачи и функции, под- держивать единообразие продукции и услуг, держать под контролем рабочих и выполняемые работы. Ключевыми ценностями успеха считались четкие линии распределения полномо- чий по принятию решений, стандартизованные правила и процедуры, механизмы контроля и учета.
Критериями эффективности, которые наиболее высоко ценятся в иерархической куль- туре, являются рентабельность, своевременность, плавное функционирование и предска- зуемость. Доминирующий теоретический постулат деятельности, который определяет дви- жение организации к успеху, состоит в том, что контроль способствует рентабельности (исключает потери и образование излишков) и, следовательно, достижению эффективности. Например, иерархические организации, вроде налогового управления, считаются результа- тивными, только если они добиваются этих доминантных характеристик. Мы не хотим гиб- кости в налоговом управлении, мы хотим безошибочного обеспечения русла рентабельно- сти.
Рыночная культура. Другая форма организации стала обретать популярность в конце
1960-х гг., по мере того как организации все более оказывались перед лицом новых вызовов конкуренции. Она опиралась на иной набор основополагающих допущений, чем иерархия, и в значительной мере базировалась на работе О. Уильямсона, Б. Оучи и их коллег. Специ- ализируясь на изучении организаций, эти ученые установили альтернативный набор видов деятельности, который, как они утверждали, может служить фундаментом для обеспечения организационной эффективности. Самыми важными они считали операционные издержки.
В основном внимание рыночной культуры фокусируется на операциях с внешними клиентами, включая поставщиков, потребителей, подрядчиков, лицензиатов, профессио- нальные союзы, органы правового регулирования и т. д. В отличие от иерархии, где вну- тренний контроль поддерживается правилами, специализированными задачами и центра- лизованными решениями, рынок работает, прежде всего используя механизмы рыночной экономики и в первую очередь монетарный обмен. То есть главный фокус рынка настроен на проведение операций (обменов, продаж, контрактов) с другими клиентами с целью дости-
жения конкурентного преимущества. Прибыльность, итоговые результаты, сила в рыночных нишах, растяжимые цели и безопасные потребительские базы являются главными установ- ками бизнеса организации.
Критерии эффективности, наиболее высоко ценимые в рыночной культуре, – это достижение целей, опережение соперников в конкурентной борьбе, увеличение рыночной доли и обретение достойных подражания уровней оборота финансов. Доминирующая рабо- чая теория, направляющая успех организации, состоит в том, что конкуренция создает сти- мулы к достижению более высоких уровней продуктивности и, следовательно, более высо- кого уровня эффективности.
Клановая культура. Третья идеальная форма организации представлена на рис. 13.2 верхним левым квадрантом. Она называется клановой, потому что напоминает организа- цию семейного типа. Формы кланового типа проникнуты разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как
«мы». Они больше похожи на большие семьи, чем на объекты экономической деятельно- сти. Вместо правил и процедур иерархии или конкурирующих прибыльных центров рынка типичными характеристиками фирм кланового типа являются бригадная работа, программы вовлечения наемных работников в бизнес и корпоративные обязательства перед ними.
Основные базисные допущения в клановой культуре состоят в том, что с внешним окружением лучше всего справиться, организуя бригадную работу и заботясь о повышении квалификации наемных работников; что потребителей лучше всего воспринимать как парт- неров; что организация действует в бизнесе, создающем для рабочего гуманное внешнее окружение, и что главная задача менеджмента состоит в делегировании наемным работни- кам полномочий и облегчении условий их участия в бизнесе, в проявлении преданности делу и преданности организации.
Успех определяется в терминах здорового внутреннего климата и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.
В клановой культуре к наиболее высокоценимым критериям эффективности отно- сятся: сплоченность организации, высокий уровень морали и удовлетворенности наемных рабочих условиями труда, развитие человеческих ресурсов и бригадная форма работы. Доминирующая в этом типе культуры рабочая теория состоит в том, что вовлечение в бизнес и участие наемных работников в принятии решений способствуют доверительности и обя- зательности. Удовлетворенные условиями труда наемные работники и обеспечивают эффек- тивность.
Адхократическая культура. Адхократия (лат. ad hoc – по случаю) и определяет некую временную, специализированную, динамичную организационную единицу. Большинство людей выполняют свои обязанности в составе адхократической целевой бригады или коми- тета, которые распускаются, как только выполнена поставленная задача. Адхократии сродни временным структурам. Их характеризуют как «шатры, а не дворцы», т. е. структуры, кото- рые можно быстро реконфигурировать, едва возникнут новые обстоятельства. Главная цель адхократии – ускорять адаптивность, обеспечивать гибкость и творческий подход к делу в ситуациях, для которых типична неопределенность, двусмысленность и (или) перегрузка информацией.
Адхократическую организацию часто можно обнаружить в таких направлениях биз- неса, как аэрокосмическая индустрия, разработка программного обеспечения, высокопро- фессиональные консультационные услуги и кинопроизводство. Важнейшим вызовом, перед которым оказываются подобные организации, является необходимость производства нова- торской продукции и услуг, так же как и быстрая адаптация к новым возможностям. В отли- чие от рынка или иерархии, адхократия не использует централизованную власть и автори- тарные взаимоотношения.
Успех означает производство (предоставление) уникальных и оригинальных продук- тов и (или) услуг.
В адхократической культуре в качестве доминантных критериев эффективности наи- более высоко ценятся новая продукция, творческое решение проблем, идеи на передовом рубеже знаний и рост на новых рынках. Лежащая в основе этой культуры теория состоит в том, что новаторство и новые идеи создают новые рынки, новых потребителей и новые бла- гоприятные возможности. Именно такие результаты сочетают в себе базовые индикаторы рентабельности.
В научных работах, посвященных анализу взаимосвязей между структурой и произ- водительностью, обычно сравниваются структуры высоко– и низкопроизводительных орга- низаций. Высокие организационные результаты объясняются соответствием между опре- деленными параметрами дизайна и неким ситуационным фактором, например, размером организации, используемой в ней технической системой или динамикой ее окружения.
Однако в исследовании, проведенном П. Хандваллой, обнаружено, что эффективность организации зависит от взаимосвязей между различными проектными параметрами, дру- гими словами, от использования различных параметров в соответствии с некоей логической или интегрированной схемой.
Рассмотренные исследования дают основания сделать два важных вывода по поводу структурной эффективности.
1. Это гипотеза конгруэнтности (согласованности): эффективное структурирование требует соответствия ситуационных факторов и параметров дизайна. В исследованиях довольно подробно изучаются связи между дизайном организации и ситуацией. Успешная организация проектирует свою структуру с учетом ситуации.
2. Это гипотеза конфигурации: эффективное структурирование требует внутренней последовательности проектных параметров. Успешная организация разрабатывает логиче- скую конфигурацию параметров дизайна.
В том случае, когда главные ситуационные факторы организации, например, ее размер, с одной стороны, и техническая система – с другой, не предполагают использования несо- вместимых друг с другом проектных параметров, то данные гипотезы не противоречат друг другу. В противном случае организации придется пожертвовать соответствием ситуации в пользу логики внутренней структуры, если они того требуют. Если нет, то организация про- сто выберет наиболее адекватную ситуации структурную конфигурацию.
Для организации ситуация не является чем-то совершенно неподконтрольным. То есть организация может выбирать не только параметры дизайна, но и некоторые аспекты ситуа- ции: она проектирует собственную техническую систему; решает, стремится ли она к укруп- нению размеров или предпочитает оставаться малой; возможно, она тяготеет к стабильной или, напротив, динамичной внешней среде. Группировать можно также и ситуационные фак- торы.
Данный вывод позволяет объединить две гипотезы в одну гипотезу расширенной конфигурации: эффективное структурирование требует последовательности между параме- трами дизайна и ситуационными факторами.
Для понимания сущности экономических параметров эффективности необходимо рас- смотреть вопросы оценки результативности деятельности организации.