11.3. Цикл развития организаций

Ни одна организация не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии. Она проходит несколько стадий своего развития, каждая из которых сменяется следующей, но зачастую это происходит непросто, а с переживанием трудностей и противоречий.

Периоды, проживаемые организацией в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие специфику управленческих задач в определенный период функционирова- ния организации, называются стадиями. Периоды, в которых организация принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации, есть циклы развития.

Первая стадия развития организации – ее формирование. На этой стадии для органи- зации важно найти тот товар, который может быть предложен потребителю.

Если организации удается найти свое место на рынке, «раскрутить» свой товар, то она может перейти в следующую стадию развития – интенсивный рост. На второй стадии раз- вития организация растет, увеличивается объем продаваемого товара и количество персо- нала, число филиалов, подразделений и направлений деятельности.

Если организации удается удержаться, стабилизировать источники дохода, закре- питься на рынке уже в качестве полноправного агента, то она может перейти к третьей ста- дии – стабилизации. На данной стадии для организации важно максимально стабилизиро- вать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности. Обычно в связи с изменчивостью рынка и потребителя цикл жизни товара, предлагаемого организа- цией, ограничен, что сказывается и на стадийности развития организации.

После стадии стабилизации организация закономерно может перейти в следующую стадию – кризис. Как правило, он характеризуется снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации.

Организация может сохраниться и перейти к следующему циклу развития только в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке. Если это удается, то она уже в превращенном виде может вновь пережить стадии формирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сме- нены новым кризисом.

В развитии организации кризисы неизбежны. По данным консультантов по управле- нию, даже самые консервативные компании, характеризующиеся устойчивым положением на рынке, переживают кризисы не реже чем раз в 50–60 лет. Для изменчивых же российских условий этап развития может продолжаться год-полтора, а зачастую и несколько месяцев.

Анализ историй успешных компаний позволяет выделить следующие основные осо- бенности целевой ориентации организации на различных стадиях ее развития.

1. Стадия формирования – в условиях рыночных отношений определение цели через уточнение представлений о клиенте, его специфических потребностях и соотнесение с пред- ставлениями о задачах деятельности организации.

2. Стадия закрепления на рынке с ориентацией на поиск и производство других (помимо зарекомендовавших себя с лучшей стороны) товаров и услуг, расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также закрепление собственного неповторимого имиджа. А поскольку достижение поставленной цели часто сопряжено с экспансией со сто- роны организации, то необходимо быть готовым к противодействию со стороны конкурен- тов. Следовательно, важной особенностью организации на этом этапе является готовность к борьбе.

3. Стадия стабилизации представляется, на первый взгляд, той самой заветной мечтой, к которой организация и стремилась с самого начала. Однако основная цель, пре- следуемая на этой стадии, – закрепление на достигнутом – потребует от организации не меньших, если не больших усилий, чем цели предыдущих стадий. Это связано с тем, что проблемы, которые необходимо решать на этой стадии, носят преимущественно внутренний характер, т. е. связаны с самой организацией. Если для первой стадии была характерна опре- деленная «пассионарность отцов-основателей», означающая известную долю вдохновения и сверхнормативного творчества, которыми и определялся успех предприятия, а для второй

– азарт борьбы, то для третьей стадии такое требование, как следование внутренним нор- мам, причем без всякого творчества, становится определяющим. Успешность организации на этой стадии зависит от ее «аутентичности» существующим во внешней среде образцам. Иногда это может приводить к отказу от предыдущей истории жизни организации, что чаще всего реализуется в форме создания мифа.

4. Стадия кризиса – самый трудный этап существования организации, поскольку это сопротивление кризису и поиск альтернатив и путей выхода из критического состояния.

На каждой стадии организация реализует специфическую стратегию развития. Взгляд на организацию относительно стадий развития позволяет определить, в какой степени ее основные целевые и стратегические установки и ориентации адекватны внутренней ситуа- ции в организации.

Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются лишь тогда, когда имеют обоснованную стратегию и эффек- тивно используют ресурсы.

По оценкам американских исследователей, лидерство организаций мирового бизнеса при прочих равных условиях определяется их видением основы движущих сил их собствен-

ного развития. Аутсайдеры при этом придерживаются классических схем стратегического управления по формированию качеств, гарантирующих победу над конкурентами.

Определение ключевых факторов успеха и ориентация на стратегические цели обес- печивает не только лидерские позиции победителям, но и позволяет предвидеть возмож- ные изменения внешней среды, а в отдельных случаях – и формировать изменения внешней среды по своему сценарию.

Отмеченная процедура направлена на снижение неопределенности внешней среды, вызванной хаосом многофакторного взаимодействия различных систем внешней среды.

Недостаточная изученность закономерностей динамики хаотических систем и тенден- ций развития организационного окружения затрудняет оценки потенциальных благоприят- ных и неблагоприятных состояний внешней среды. Последнее обстоятельство обусловило стремление лиц, принимающих решения, концентрировать внимание на понятных и обозри- мых показателях сильных сторон организации и выстраивать стратегию развития организа- ции, основанную на ее потенциале.

В этом случае «выдающиеся корпорации становятся заложниками своих сильных сто- рон, которые являются причиной их гибели. В таких организациях успешная деятельность на основе сильных сторон, вызывая специализацию и рост производства, способствует уси- лению самоуверенности и догматических начал в работе» [38].

Четыре варианта подобного организационного развития приведены в табл. 11.1. Таблица 11.1

Траектории развития «парадокса Икара» (по Миллеру) [38]

Организационные изменения изначально задаются стратегией развития, для реализа- ции которой организация должна использовать определенные функции, которые трансфор- мируются в структуру управления организацией. Далее реализуется фаза децентрализации и делегирования полномочий, сопровождаемая совершенствованием внутриорганизацион- ной кооперации и координации деятельности.

На пике развития организации возникает необходимость в новых формах коллектив- ной работы на базе команд-единомышленников. Новые направления развития организаций проявляются в том, что усиливается интеграция организационной деятельности; формиру- ются организации «без внутренних перегородок» (формируется своего рода сеть внутри организации); создается новая модель корпоративного управления с использованием инфор- мационных технологий; идет непрерывное формирование стратегических альянсов.

Главная цель слияний и поглощений организаций заключается в стремлении получить преимущества за счет реализации закона синергии. Но развитие организаций указанными способами не всегда обеспечивает положительный результат. Причины кроются в проявле- нии следующих факторов:

«1) отсутствие исследований, связанных с деятельностью приобретаемой компании (отсюда неполная информация). Причиной неудачи в этом случае может стать какой-либо неожиданный сюрприз уже после объединения;

2) несовпадение корпоративных культур объединяющихся компаний;

3) отсутствие коммуникации как внутри объединенной компании, так и между объеди- няющимися компаниями;

_{4) потеря ключевых штатных сотрудников в приобретаемой компании после интегра-}

ции;

_{5) слишком большая стоимость приобретаемой компании, что подвергает поглощаю-}

щую компанию финансовому риску;

6) предположение, что рынок, где действует приобретаемая компания, будет расти бес- конечно. Рынок может как расти, так и уменьшаться» [61].

Любая система развивается циклично: за подъемом следует спад, наступает депрессия, после которой снова наступает рост, и цикл снова повторяется.

Цикличность развития обусловлена кризисами (например, экономическими или соци- альными). Каждый спад (рецессия) оказывает негативное воздействие на экономику, так как в этот период происходит застой в развитии, увеличивается безработица, снижается жизнен- ный уровень и т. д. Но кризисная ситуация является источником активизации различного рода деятельности, направленной на то, чтобы найти выход из кризиса и обеспечить после- дующий рост.

Цикличность можно рассматривать в качестве своеобразной формы развития эконо- мики организаций как единого целого, это движение от одного равновесия к другому.

Как отмечали наш соотечественник Н. Д. Кондратьев и другие ученые, «перед началом волны очередного подъема наблюдались значительные изменения в хозяйственной жизни общества. Эти изменения связаны с появлением принципиально новых и значительных изо- бретений и открытий, изменением условий денежных отношений, усилением воздействия стран в мировой хозяйственной жизни» [5].

Причиной цикличности является воздействие целой совокупности условий, а поводом для подъема или спада в создавшихся условиях могут быть воздействия конкретного фак- тора. Так, по результатам исследования сущности и влияния цикличности на экономическое развитие предприятий можно сделать следующие выводы, которые могут быть использо- ваны при совершенствовании системы управления:

«1. Цикличность развития – это обязательный элемент, который необходимо учитывать в процессе управления экономикой страны, региона, предприятия, – это важно помнить в момент принятия решений при любой системе управления.

2. Учеными и мировой практикой установлено, что существует три вида циклов по продолжительности: большие (длинные волны – 45–60 лет), средние (7—11 лет), короткие (3–3,5 года).

Исследования показали, что ни один из числа каких-либо факторов не может быть глав- ной причиной возникновения циклов. Поэтому можно сделать вывод, что причиной появле- ния циклов может быть воздействие целой совокупности созревших условий и предпосылок. Однако поводом для подъема или спада в создавшихся условиях может быть воздействие конкретного фактора.

3. Каждый цикл состоит из периодов роста (повышательные волны), спада и депрессии

(понижательные волны). Воздействия каждой волны на экономику различны.

Каждый цикл к тому же сопровождают как положительные, так и отрицательные соци- ально-экономические последствия, что подтверждает необходимость управления циклами развития, чтобы уменьшить потери от негативных последствий.

4. При формировании системы управления предприятием необходимо учитывать, что циклические колебания деловой активности происходят от воздействия внешних и внутрен- них факторов, следовательно, важно создать такой механизм управления, который позво- лил бы предупреждать воздействие экономических, конъюнктурных волн, учитывать техно- логические и инновационные циклы развития предприятия и принимать соответствующие решения по минимизации потерь.

5. Процессы обновления и развития производства нарушают текущее равновесное состояние и ухудшают экономическое положение предприятия в переходный период, однако по его окончании достигается более высокий качественный уровень развития. Это необхо- димо учитывать и определять разумные пропорции между объемами текущего производства и затратами на обновление и развитие производства.

6. Установлено, что в период больших циклов происходят несколько средних и кратко- срочных циклов. Поэтому важно знать, что если средние циклы попадают на период спада большого цикла, то тенденции роста средних циклов ослабевают, а кривые падения усили- ваются. И наоборот, происходят обратные явления, если средний цикл попадает на повыша- тельную волну большого цикла.

В связи с этим в процессе управления развитием нужно учитывать не только общее состояние экономики, но и положение среднего цикла относительно большого.

7. Многообразие и сложность проблем управления в условиях цикличности развития требуют расширения объемов исследования и более глубокого изучения различных циклов и взаимосвязей с целью повышения эффективности управления экономическим ростом пред- приятий, регионов, страны» [5].

На рис. 11.5 приведены факторы, влияющие на цикличность.

Несмотря на то что проблема определения природы цикличности до конца еще не разрешена, можно утверждать, что цикличность представляет собой волновые колебания, включающие различные состояния (фазы): рост (подъем), насыщение, спад (рецессию), депрессию (застой), за которой опять следует рост. При этом все фазы цикла развития насту- пают при соответствующих условиях и предпосылках.

Рис. 11.5. Основные факторы, влияющие на цикличность

В свое время И. Шумпетер показал обязательность смены фаз депрессии и подъема и одновременно отсутствие строгой регулярности кризисов. Циклические изменения Шум- петер считает формой отклонения от равновесия, к которому всегда стремится организация. При этом можно выделить три цикла (волны) – короткий, с периодом 40 месяцев, средний в

7—11 лет и длинный, продолжающийся 45–60 лет («цикл Кондратьева»).