Японский опыт управления карьерой

«Философия отбора персонала» на американских фирмах отличается от философии современной японской системы управ­ления.

В японских фирмах «организацию приспосабли­вают к человеку»:

1. При отборе работников в меньшей степени, чем в США, обращают внимание на специальные знания, навыки и практический опыт, необходимый для немедленного вхождения в должность, сосредо­точивая внимание на личностном потенциале и качестве образования. Объясняется это тем, что японский рабочий или служащий принимается в организацию, как правило, на очень длительный срок.

2. Даже выпускники лучших вузов в Японии первоначально зачисляются на рядовые должнос­ти.

3. Специальное обучение в части приобретения конкретных производ­ственных навыков и опыта происходит на самой фирме.

4. Отбор в высшее и среднее звено управления также проводится преимущественно из работ­ников самой фирмы и с учетом принципа старшинства.

5. Вся система рабо­ты с кадрами в крупных фирмах приспособлена к пожизненному найму.

Система пожиз­ненного найма:

• это одна из форм гарантированной занятости,

• человек, получив образование, поступает на работу в ком­панию и работает там до выхода на пенсию.

• за это время сотрудник может поменять несколько мест, сменить сферу деятельности, продвинуться по служ­бе - и все это в рамках одной компании.

• преимущество пожизненного найма в том, что каждый сотрудник в мыслях напрямую связывает себя с компанией, на которую он работает, понимает, что его личное процветание зависит от процветания его компании.

• система создает уверенность в завтрашнем дне, работник почти гарантирован от увольнения.

• ограничения:

- эта система в Японии распространяется только на ограниченное количество работников в крупных компаниях;

- в случае ухудшения финансово­го положения компании все равно проводят увольнения;

- соглашения о гаран­тиях занятости не записаны в официальных документах.

Обеспечение гарантий занятости — одна из наиболее слож­ных проблем управления работой с персоналом в организациях. Если руководители ор­ганизации ожидают от работников готовности повышать произ­водительность, качество и эффективность труда, то они должны предоставить им определенные гарантии сохранения работы.

Типовая схема служебно-професси­онального продвижения в одной японской компании:

• испыта­тельный срок (1—3 года), в течение которого сотрудник, пришедший пос­ле окончания вуза, сдает дополнительный экзамен, чтобы можно было определить реальную ценность вузовского диплома. Далее работник прохо­дит курс ориентации в делах компании (от 2 недель до 6 месяцев). Прово­дится и ряд проверок, в том числе на лояльность.

• После испытательного срока сотрудника зачисляют на постоянную работу, и в течение 8—10 лет осуществляется планомерная ротация с дол­жности на должность, из отдела в отдел, стажировка и заграничные ко­мандировки. Действует также система ответственных поручений, все более усложняющихся со временем.

• К 36 годам работник уже хорошо известен компании, и она может решать его дальнейшую судьбу: направить его либо по системе движения руководящих кадров, либо по карьере специалиста.

• Поскольку при системе планомерной ротации работник знает, что он через определенное время будет продвинут и поэтому нужно подобрать себе замену, более динамично осуществляется обновление руководителей, движение резер­ва кадров на выдвижение. Ведь многие руководители, опасаясь подсиживания, подбирают себе заместителей по принципу «чем хуже, тем лучше».